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战略是连接企业与外部环境的桥梁，体现了企业对外部环境（尤其是竞争环境）的特定选择以及具体的应对姿态。桥梁的两端，分别包括两个层面的连接点：一个是企业与外部环境的连接，这是所谓的战略定位的问题；一个是内部组织过程及资源和能力与其战略定位的连接，这是所谓的战略执行的问题。理想境界是，在两种连接中，双方都是相对融洽地匹配（Match）或曰契合（Fit）：战略要与环境匹配，方向正确，行为有效；执行能力要与战略匹配，方法正确，行事高效。如此，才有企业与环境的内外匹配以及相应的竞争优势与卓越绩效。
理想境界，亦即通常难以实现的状态。本章开篇强调的战略与管理间的冲突、大局与细节的矛盾、外部定位与内部运营的持续张力，使得大多数企业的常态是顾此失彼、无所适从，甚至有不少企业在矛盾和冲突的双方之间不断摇摆、来回折腾。当然，应对矛盾的路数，并不是全然无序、瞎撞乱碰。一些接近理想境界的典型的平衡点还是存在的。这些平衡点应对的是一些基本的战略类型（Generic Strategy）。每一个理想类别（Ideal Type）的应对战略，都分别需要其战略定位特点与内部运营要素的特定组合（Configuration）。
在战略管理文献中，雷蒙德·迈尔斯（Raymond Miles）和查尔斯·斯诺（Charles Snow）所提出的基本战略分类体系（Miles and Snow Typology），主要考察企业应对竞争的不同态势。企业的基本竞争战略态势，可以通过一个企业在经营活动中如何应对三种“调整变化周期”（Adaptive Cycles）的基本问题来考察和界定。这三种调整变化周期分别是外部定位周期（Entrepreneurial Cycles）、运行操作周期（Engineering Cycles）与组织管理周期（Administrative Cycles）。它们集中地展现了战略管理的精髓与张力：如何同时平衡外部战略定位与企业内部运作的关系。依据企业对这三种周期的应对态势与方法，企业的竞争战略可以被划分为四种基本类型：前瞻者、守成者、分析者和被动者。
前瞻者 （Prospector）在外部战略定位与企业管理内功的权衡上，果断地选择了前者。它们预见未来、引领潮流、跑马圈地、抢占先机，是市场导向型的典型，注重把握方向，不善坚守阵地。它们几乎连续不断地寻求市场机会，有规划地对新的市场动态进行各种应对实验；它们兴风作浪，是市场中变化与不确定性的创造者，而对手不得不有所反应。由于过分注重产品和市场创新，其效率通常不尽如人意。
如果前瞻者所涉足的领域不仅高速增长，而且利润空间较大，那么这种战略可能获利丰厚。所谓“大行不顾细谨”。尚未到需要在任何市场上精耕细作之时，企业就又已经发现新的增长领域和利润点。然而，如果前瞻者所涉足的领域需要非常专业的技术手段和经营方法，或者如果新产品和市场开发前景较为渺茫，这种战略则可能增长受阻，并且由于对效率的相对轻视而利润率低下。前瞻者的技术体系和运作过程强调宽广普适，能够包容多种元技术，并且转换灵活迅速，适于应对市场变化，然而缺乏专精。其组织体系适用于保持灵活性和有效性，通常具有很大的余度和缓冲空间，但可能没有充分利用资源。总体而言，管理内功与技术运营的相对薄弱，可能造成潜在的资源浪费和效率低下。
也就是说，前瞻者的增长主要通过产品和市场的开发、不断的攻城略地来实现，而不是靠市场渗透的精细和效率来实现。某些新的市场领域在形成早期潜力就已经非常巨大，可以使一些幸运的前瞻者迅速腾飞崛起，急剧增长，甚至达到赢者通吃的境界，比如腾讯的微信业务。而有时市场和受众则需要前瞻者去耐心地教育、培养和等待，比如CNN（美国有线电视新闻网）的24小时新闻报道。最为危险的是，还没等到收割的当口，诸多不幸的前瞻者已经弹尽粮绝，闷头倒下。后来居上“摘桃子”的，反倒可能是一直观望并伺机出击的所谓分析者。在评介分析者之前，我们先看前瞻者的一个明显的对立面：守成者。
守成者 （Defender）是注重管理内功和专业化经营的典范，在战略定位上独辟蹊径、执着一隅，不善随波逐流，自信而又固执。一旦战略定位确立，就很少再轻易摇摆，而是沉下心来全神贯注地耕作精细、讲求效率。它们一般具有较窄而非常专业化的经营领域，高层管理者为本领域的生产专家，不善于跨出本领域去搜寻机会，很少需要进行技术、组织结构或者运作方式方面的重大调整，主要精力集中在提高现有经营运作的效率上。
守成者基本上只低头拉车，很少抬头看路，而且车技娴熟。在市场变化多端、技术更新较快的竞争环境下，这种对阵地战的承诺有很大风险。然而，一旦企业的经营空间选择被证明是有广阔发展前景的，或者至少有稳定的需求与增长，其他对手通常只好望洋兴叹。因为执着于企业内功，所以技术效率对于企业绩效至关重要，但是这种技术方面的巨大投资要求企业着眼于那些在很长一段时期内比较熟悉和可以预测的技术问题领域。管理体系适用于维持稳定和效率，但不适于发现和应对新的产品或市场机会。在环境宽松稳定的情况下，这种组织结构有利于阵地战的进行，组织流程清晰、控制体系可靠、运转流畅、行为高效。而在外部环境突变、市场动荡的情况下，企业可能对外部的变化反应迟钝，不利于发现新的机会或意识到自身面临的威胁，并且不利于进行企业生存所必需的调整与变化，现有观念根深蒂固，组织惯性大，积重难返。
比如，在印刷排版业，有些人曾是刻蜡版的高手，有些厂家在活字排版工艺上享誉多年，而激光照排技术的出现，使其不再拥有施展才华的空间。再比如，在数码技术和无线网络时代，原先那些执着于优质（有线）音响和功放机的小型精品企业，如果不能积极地应对无线音响技术带来的冲击，就很可能面临主业停滞而被迫出局的危险。从历史上来看，除了爱马仕（Hermes）等个别做马具的企业转型成功并保持原有品牌的卓越价值，大部分当年做马具的企业早已倒闭关张、销声匿迹，静静地尘封于历史的档案中。
分析者 （Analyzer）最能体现战略定位与管理内功之张力平衡。介于前瞻者与守成者之间，它们攻守兼备、双轨并举、关注潮流、看重效率，是快速跟进者的典型，既不先动冒险，也不坐失良机。它们跨越两种经营领域：一种稳定，另一种多变。在稳定领域，它们通过正规程式化的组织结构和过程正常、有效率地运作；在多变领域，高层管理者密切注视竞争对手的新创意，并迅速采纳与跟进那些最有前景的创意。
分析者企图将外部前瞻与内部守成进行对立统一，其主要外部定位问题在于如何发现和利用新的产品与市场机会，同时保持一个传统产品和顾客组合的稳固阵地，并保持二者的动态平衡。相对于前瞻者而言，分析者属于快速跟进者而非先动者，因此不需要过多的先期投入，可以“搭便车”，享受前瞻者开创市场所带来的外部溢出效应。相对于守成者而言，分析者研发投入较小，对经营活动效率的承诺不够，但具有新的发展空间。分析者的一大弱点可能是顾此失彼，既没有效率优势，也没有先动优势。
为了解决跟错方向而被锁在行业主流之外（Lockout）的问题，分析者可能同时跟进多个前瞻者所引领的道路。比如，索尼的蓝光DVD（数字通用光盘）和东芝的HD-DVD（高清光盘）在争夺产业标准之际，松下与两个战略联盟都保持良好的合作关系，不管哪个联盟的技术最终成为产业标准，它都可以快速切入，利用自己的制造规模和营销实力去大举占领市场。松下电器在日本素有“山寨者”（Me-Too）的昵称，通常紧跟典型的前瞻者索尼。
被动者 （Reactors）面对内外挑战举棋不定、左右摇摆。它们往往经营意识混沌，缺乏应变能力，内部困窘，外部凄迷。它们的高层管理者时常感受到经营领域内环境的变化与不确定性，但又无法有效地做出回应，经营战略和组织结构间缺乏相对一贯持久的关系，难以像前瞻者、分析者和守成者那样形成特定的理想战略类型。早期曾经率先起步的一些互联网公司（尤其是门户网站时代的业界翘楚）如今很多都处于被动漂移者的状态。
回到我们的起点和焦点，这里我们考察的是企业如何平衡战略定位与管理内功的问题。迈尔斯与斯诺为此提供了精彩的展示与阐释，详解了三种理想类型的平衡点和相应的内外组合。虽然其内部运作包括组织管理与技术运作两个方面，但技术运作主要是作为战略执行层面的维度来考量的。战略定位也主要涉及市场定位和对外部环境中机会的把握。如此，其假设是，外部市场基本上是外生给定的，企业只要先期到达即可。
这里要推出一个不太成熟的战略类别，笔者把它叫作 技术创新型拓荒者 （Technovator或者Technovating-blazer）。仔细想想，在现实中，尤其是在最近突飞猛进的高科技行业，许多新的市场是由企业的技术创新而建立的。比如，在乔布斯的苹果公司没有发明iPhone之前，没人会想到要一部智能手机。绝大多数的消费者对移动智能装置一无所知，更别说有需求了。同样，乔布斯信奉的榜样——作为全球电子行业技术先锋的索尼，也是一贯地坚持依靠自己原创的技术来发明新产品，建立新市场。这种战略意图与行为，肯定是属于前瞻性的，虽然执行效果有好有坏、毁誉参半。比如，从彩电到盒式录音机再到蓝光DVD的胜利，从Beta录像机到Laser Disc（激光影碟）再到Mini-Disc（微型音乐录放器）的惨败。
略显遗憾的是，回头来看，原本的迈尔斯与斯诺战略分类法（1978）并没有将技术创新正式纳入其中。说到技术问题（Engineering Problem），他们关心的主要是现有技术的运作效率。在他们的相关研究中，最先选择的产业情境是大学教材出版行业。这是一个相对成熟而又有明显增长的行业，可以使他们同时看到不同企业对于三种调整周期的不同应对组合的全部分布。基于此，他们提出了三种理想类型以及不够理想的被动者类型。
但是，当时该行业的技术进步与变化远非现在可比。之后，印刷技术不断创新，图书的承载模式也在创新（比如视听版或者电子版的书）。如果说这些出版业的创新仍然还是借力于其他行业的技术创新（比如只读光盘或者在线技术的成熟），那么像亚马逊的Kindle阅读器这样的产品和服务，从内容提供、阅读模式和产品推广等多个方面来看，都是该企业独创的全新市场，使得原来不读书的人也可能读书了。同样，苹果的iPad等移动智能装置也在很大程度上改变了人们生活、工作、学习和娱乐的媒介与方式。
从这个意义上说，应该有一个新的战略类别，那就是基于技术创新的拓荒者，不妨称之为技术创新型拓荒者。尽管它很难被简单机械地安插到现有的相对完美的迈尔斯与斯诺分类法当中，但这个新类型的确给我们提供了一个新的视角和新鲜的刺激：在战略和管理这两个充满张力的维度之外，我们必须考虑技术创新作为战略创新和市场定位的一个重要决定因素。战略、管理、技术这个“三脚架”中的技术应该强调创新，而不只是当下的运行效率。企业要通过自身的技术去造就和开发新的市场，而不仅仅是像原先的前瞻者那样去寻找和进入市场。这需要有梦想和较真儿的企业、保护创新成果不受侵犯的政府，以及有品位欣赏和有能力使用新产品的客户。在一个假冒伪劣产品盛行、企业偷工减料、消费者一味贪图便宜、政府对恶性竞争熟视无睹的环境中，这种战略类型基本难以得见天日。
在其整个分类法的阐述中，迈尔斯与斯诺以“组合构型”（Configuration）的总体方式来描述战略类别，同时揭示企业战略、组织结构、管理过程、技术体系、人员配置、管理团队等多个维度的特点以及它们之间的对应关系。它不仅涉及战略选择，而且关注战略实施，将竞争战略过程视为一个各部分互相支持的有机整体，强调其内在的一致性。作者还着重强调了“理想类型”与“殊途同归”的概念。理想类型指的是每一个稳定的基本战略都应该存在一个“理想的组合构型”（Ideal Type Configuration），这时，战略与结构、过程、人互相匹配融合，最优化地体现并实施该种战略。殊途同归指的是在“理想类型”状态下，不管是哪种具体的竞争战略，都可能会在某个产业中为企业带来竞争优势和优异的经营绩效。
当然，理想类型主要指的还是企业的管理与技术内功。这种内功是否与特定的理想战略类型匹配，肯定是影响企业经营绩效的重要因素。但这也只是我们前面说的“战略是连接企业与外部环境之桥梁”的那个桥梁的内部连接点。另外一个连接点，则是企业所选取的战略类型与外部环境的连接点。这个连接点决定企业的战略定位本身是否能够适应特定的外部环境。
显然，在中国快速发展的四十年间，在很多行业中，守成者是难有一席之地的。虽然一时间弘扬工匠精神的说法不绝于耳，但真正甘愿承诺投入的极为稀少。另外，说得好听一些，“山寨”型企业可以被归类为分析者。而各类前瞻者则比比皆是。大家八仙过海、各显其能，不失时机、千方百计地发现和利用一切可以利用的机会。从早年价格双轨制下的外贸公司以及各类“官倒”公司，到电信行业和金融业，再到房地产开发业以及电商、风险投资、私募基金、互联网金融以及P2P（小额借贷），前瞻者层出不穷。
然而，这些大都是市场导向型的前瞻者，很少有原创技术创新者，或者说技术创新型拓荒者。难怪很多人认为，中国企业和企业家通常是重视经营，轻侮管理；沉溺外联，缺乏内功。最近，针对过去四十年的改革开放，著名财经观察家和商业畅销书作家吴晓波写了一本书，书名中借用了周其仁说的四个字——“水大鱼大”。问题是，大鱼虽然看着排场，但不一定好吃。