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20世纪90年代初，我在奥斯汀得克萨斯大学攻读战略管理学博士。由于我的博士论文题目跟那时正在兴起的资源本位企业观热潮有些瓜葛，我的导师戴维·杰米森（David Jemison）教授便邀请当时在德州农工大学任教的杰伊·巴尼（Jay Barney）教授加入我的论文指导委员会。由此，我有机会到德州农工大学拜访巴尼教授并旁听过一堂他给本科生讲的课。
巴尼教授课上讲的一个例子我至今还隐隐约约地记得，大概跟运气有关。大致意思是：你去问一个成功的企业家“你为什么会成功？”，他很可能会说“我努力工作，我力求认清环境，我注重企业内功，我不惧风险”，如此等等。你再去问一个失败的企业家“你为什么会失败？”，他可能会说“唉，我努力工作，我力求认清环境，我注重企业内功，我不惧风险”，如此等等。
等等，等等，等一分钟！这俩人说的怎么一模一样呢？！难道成功的人和失败的人说的和做的都是同样的事情？现在想想，可不是吗？！我经常说，上坡路和下坡路是同一条路。并不是因为你做对了什么，或者用了什么正确的方法做事，你才得以成功。也不是因为你做错了什么，或者按照什么错误的方法做事，你才因此失败。失败和成功，通常可能源自同一条道路、同一种方法、同一种机制和过程。关键看参赛选手与时空情境。
不唯如此，同一个选手，用同样的方法做事，也会偶尔失败，偶尔成功。前些年，德勤研究院的迈克尔·雷纳（Michael Raynor）博士写过一本《战略悖论》（ The Strategy Paradox ），其基本观点是：很多企业正是因为热切地追求成功而导致失败。跟巴尼描述的类似，那些力求成功的企业，其所作所为跟倒闭关张的惨败企业几乎没有两样，只不过某些企业在应对环境不确定性方面略胜一筹或者运气更佳。这跟“如果你努力，你一定能成功”之类的成功学鼓噪似乎完全不搭界，跟很多人脑海里关于奋斗与成功关系的认识可能完全矛盾、直接冲突。
再往前数，我们可以看看古希腊神话中的“伊卡拉斯悖论”（Icarus Paradox）。一位名叫伊卡拉斯的少年，希望能够飞起来。他父亲用羽毛和蜡给他做了一对翅膀。于是他高飞天上，逼近太阳，太阳的光热将蜡融化，最终他坠海而亡。导致前期成功和后期失败的是同一种因素。诺基亚的手机业务以及柯达的胶片业务，堪称此悖论的现代版展现。用当代学术语言来说，核心竞争力可以成为核心刚性与核心包袱。用中国的典故来说，那就是：“眼见他起朱楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了。”俗话说得就更形象了：“跳得高，摔得重！”
欢迎来到矛盾与悖论的世界！
人世间充满了各种矛盾（Contradictions）、冲突（Conflicts）和对立（Oppositions）：贫富差距，强弱对立，邻里争端，男女权益，民族矛盾，国际冲突，老幼代沟，新旧交替；稳定与发展，局部与整体，速度与质量，均等与效率，自由与自律，个体与社区，企业的经济效益与社会效益。
至少从表象上来看，或者从逻辑上推断，矛盾、冲突和对立中的双方好像通常是互不相容的（Incompatible），难以在同一个时空情境下共同存在。比如，大家经常听到下面一些说法：“既生瑜，何生亮”“一山不容二虎”“甘蔗不能两头甜”“鱼和熊掌不可兼得”“不是鱼死，就是网破”“水火不容”“命中相克”。
然而，我们却又有可能看到某些貌似矛盾的东西和事情的的确确地在我们眼前同时存在或发生。比如，一边出太阳，一边下雨雪；哭中带笑，笑中带哭；一半是天使，一半是魔鬼；横槊赋诗，既是秀才又是兵；打是亲，骂是爱；爱恨交织；死去活来。
也许，如果我们换一个视角看问题，矛盾可能立刻消失，也可能转化成另外一种矛盾。比如，两个人长期生活在一起，磕磕绊绊、争吵不断，甚至可能每天交流的主要特点就是矛盾和冲突、漫骂和争吵。但是只要二人还持续待在一起，就是一种生命的陪伴、一种关系的承诺。如果从天上以鸟瞰的角度来观察，两个人每天按时定点在同一个地点出现，并且不厌其烦地进行互动（Engagement），这本身就是一种谁也离不开谁的表现。如果双方都不在乎，或者一个人离开了，剩下的那个人还有每天可以争吵的对象/伙伴吗？此时，矛盾的主题早已从冲突转向了孤独。旧的矛盾没了，新的矛盾来了。
中文典籍中，对于矛盾的最早论述大约是韩非子的寓言故事，说的正是矛和盾之间的冲突：
楚人有鬻盾与矛者，誉之曰：“吾盾之坚，物莫能陷也。”又誉其矛曰：“吾矛之利，于物无不陷也。”或曰：“以子之矛，陷子之盾，何如？”其人弗能应也。
对于上述故事，我们可以做出多种解读，可以挑战其适用的边界范围，也可以质疑其特定的假设条件，还可以想象各种引申和拓展的空间。这些解读也许不是完全互相独立，而是有所融合与交叉。总体而言，它们可以帮助我们从多个维度、层面和视角来看待问题并给我们带来有益的启发。
在什么情况下或者前提下“矛”和“盾”发生关系？如果把上述故事稍事修改的话，可以这么说：我的矛是全世界最锋利的（任何人的盾，都挡不住我的矛）；我的盾是全世界最坚实的（任何人的矛，都无法将其刺穿）。
那个貌似机智的人这时候会问：用你自己的矛，能刺穿你自己的盾吗？这个问题不必直接回答，先给他讲个故事。在网球“天王”费德勒最盛年的时期，假定他正手攻球（或曰进攻）和反手回球（或曰防反）都是整个网球史上最优秀的。如果有人问他：你自己攻、自己守时，是正手更强还是反手更强？试想他的回答会是怎样的？可能是：我傻呀？自己弄自己？！
通常情况下，一个人最好别自己跟自己过不去。如果麻烦不找你，不要去找麻烦。如果你确信“攘外必先安内”，那么内部矛盾注定突出。如果你高喊“拒绝内斗、一致对外”，那么矛盾便不主要存在于内部。根据观察视角的转换，矛盾是可以被重新定义和转化的。
矛盾是肯定会存在的，而且可以持续存在。如果你像韩非子寓言里那个楚人那样去说——没有刺不穿的或者没有挡不住的——那就露怯了，矛盾就不能“圆”下去了。然而，他说的这种可能性是存在的：全世界“最锋利的矛”和全世界“最坚实的盾”不仅都在我这儿，而且二者针尖麦芒、旗鼓相当。这时，是可以将矛盾“圆”下去的。“最锋利的矛”和“最坚实的盾”打了个平手。矛盾双方各自精彩，其同时出现和存在亦是精彩。平局。均衡。
如果进一步引申和想象一下，还有一种可能性：不管是不是最厉害的矛和最厉害的盾，一支矛正好将某个盾穿透到将要穿透而恰恰没透的那个临界点上。这时，盾，无法再阻挡；矛，也无法再往前移动一丝一毫。恰如“强弩之末，势不能穿鲁缟”。这时的矛盾就是永恒的均衡（Equilibrium）。也许我们需要学会从审美的角度来看待这种均衡及其背后的张力。
大家经常喜欢讲的一个做法，叫作“降维攻击”，即不在既定的游戏中与实力相当的对手打拼，而是选择进入一个更低级的游戏，更好地彰显和应用自己的实力，从而以强凌弱。而应对现有游戏中的矛盾和对立，还可以用更高层次的思维和游戏取代现有游戏中的困境和僵局。因此，有必要进行分析单元和层次的创造性的转换。
“螳螂捕蝉，黄雀在后。”“鹬蚌相争，渔翁得利。”可以想象一下，从冷兵器时代转向化学武器时代，矛和盾之间的冲突和对立已经不是主要问题。也许矛和盾还在争吵到底谁比谁更牛，但使用矛和盾的人可能早已共同被毒气熏死了。矛盾没用了，没有意义了。
比如，前些年很多人担心白酒塑化剂对人体健康有影响。如果每瓶酒里（因瓶盖自身或者酿酒与装瓶过程中而产生）的塑化剂极为微量，那么可能只有在短时期内连续喝几百瓶白酒，才会有足够的塑化剂积聚和有害影响。但如果一个人真在短时期内喝了几百瓶白酒，那么，可能没等塑化剂开始起作用，他就已经出现酒精中毒症状了。
随着时空场景的转换（Alteration of Temporal or Spatial Context），矛盾双方会被置于不同的情境下进行交往。双方会重新审视对方和自己，发现以往忽略的东西，并将原先的矛盾和冲突放在大的格局或者新的模式中来考量。如此，双方对原先矛盾的激烈程度及其重要性的解读便可能随之发生变化。比如，在战场上，矛和盾是兵器，是针锋相对的死敌。在其他场合，二者的关系甚至有机会从冲突对立变成合作互补，或者至少互不相碍。可以用矛顶着盾当雨伞，也可以用矛当扁担挑着盾走。如果是“大炼钢铁”，二者可能都不过是要回炉的原材料而已。
一个公司内的两个部门，由于部门间的利益冲突以及长期形成的积怨和成见，一把手之间通常互不相让、各执己见。然而，在公司未来领军人物培训班中深入交往之后，两人都惊奇地发现对方其实很不错。由于个人之间的紧张关系在非直接冲突情境下得到缓解，两人对部门间矛盾的意识和态度也会发生变化。矛盾也许并非原先想象的那样难以避免、不可调和。如此，培训班里，两人成为兄弟，部门间的矛盾也随之冰雪消融。
笔者某次去神户小住，在一家珠宝店里买珍珠。最终因为5个点的折扣谈不拢，买卖双方各执己见，只好放弃。晚间笔者在小吃一条街游逛，碰巧与店家再次相遇。店家一改在店中的执着态度，很热情地说道：“既然我们在这里遇到，就是朋友，这是缘分，明早到我店里，我给你个好价钱！”于是，次日一早双方愉快成交。在某些时空情境内的矛盾，换个境遇看，根本不再是问题。
实践证明，很多矛盾和冲突都可以用茅台解决。一瓶不行，多来几瓶。还有很多解决矛盾的方式：室内娱乐，户外拓展；吟诗作对，唱歌跳舞；琴棋书画，摄影拍片；挥杆打球，跑步登山；通用电气的克劳顿村，中粮集团的忠良书院。只要是在矛盾和冲突直接发生的情境以外进行沟通交流，就有可能（至少暂时地）刀枪入库、马放南山。
很多矛盾都是就事论事或者过于关注当下的细节而导致的。如果当事人时刻牢记大局，清醒地把握组织（或自己）最终的目标（Aiming at the Ultimate Goal），则很多细节上的冲突都不值一提，或者不再成为行动或者意识上的障碍。抓大放小，分清主要矛盾和次要矛盾，说的就是这个道理。
两家公司争一块地盘，冲突激烈，矛盾重重。一家公司希望在该地盘上构建其战略基地，从而能够辐射周边地区。另外一家公司的主要困境是要急于完成上面派下来的年度硬性总体销售指标。如果想构建战略基地的公司恰巧有些老的地盘需要放弃或者要不要都无所谓，那么它就可以“放水”给面临销售压力的公司，帮助后者完成总体销售指标，从而使之放弃或者降低在这块地盘上的“火力”。这就是整合性的思维，而不是“一根筋”的“死磕”。
一个人跟另外一个人长期生活在一起，无论是否结婚，问题的关键都是，在一起是为了更加幸福。如果实际上感觉到的是更加撮火、添堵，最好还是“三十六计，走为上”。当然，话说回来，很可能是“才出虎穴，又入狼窝”“躲得过初一，躲不过十五”。无论你出离哪儿，进到哪儿，失去什么，得到什么，天下处处都充满了矛盾。有些矛盾无法真正化解或者逃脱；有些问题无法彻底解决或者完美应对。但该逃脱还要逃脱，该应对还要应对。只是什么时候也不能臆想一劳永逸地避开矛盾。矛盾是一连串的事情，接二连三，永不停歇。
很多情况下，事情的解决，往往是用一个新的事情替代旧有的事情；矛盾的应对，通常是用新的矛盾化解和转换现有的矛盾。一个更加明智的选择，也许是用一种新的思维方式替代现有的思维方式，使当事人在一个更高的层次上心平气和地看穿或者藐视这些问题与矛盾，保持张力，容忍冲突，权衡取舍，即兴拿捏，不失时机地去构建和保持可以容忍和接受的均衡。这就是悖论思维方式大有作为的领地空间。