下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
战略选择的说法，其实隐含着某种理性决策的假设。新古典经济学的基石在于对人或决策者之理性的假设：决策者作为理性的“经济人”，按照自由意志行事，充分地掌握相关信息，全面系统地分析和比较解决问题的所有方案，并最终追求自己利益最大化的实现。相反，赫伯特·西蒙（Herbert Simon）教授倡导的行为决策学的基石，则是所谓的“有限理性”假设：人处理信息的能力是有限的，因此不可能达到完全理性的境界，尽管人们企图去理性地对待自己的行为决策。囿于有限理性，通常的决策往往具有两大特点：有限的本地搜寻（Local Search），而不是系统的全面搜寻（Complete Search）；遵从寻求“满意解”（Satisficing）而不是最优化（Optimizing）的决策准则。
可以想见，人们处理信息的能力是有限的，来自企业环境方面的复杂性和不确定性将会使得企业面临的信息愈发地多样复杂而且数量极大。这将给各类决策者本来就相对有限的理性带来更大的负担和挑战。也就是说，即使基于自由意志的战略选择是可能的（比如在上述的第三种组合情形下），由于战略决策者的有限理性，他们对自己可选择的空间和具体备选方案及其后果的把握也是粗略和模糊的。因此，其决策选择的实际空间以及选择的质量也注定是有限的。
在某些关键的节点上，比如最初始的选择时期以及巨大的环境震荡当口，也许大家常说的所谓“顶层设计”范畴的举措是有一定可能性的。在常规的每日运营中，尤其是在环境之决定作用占主导的情形下，比如上述第一种组合与第二种组合（尤其是第一种组合），顶层设计和事前的规划通常既不可能实现，亦无甚大效果。一个企业不可能一天到晚反思和审视自己的战略。决策者能够做到的，顶多是基于经验和判断的渐进摸索，以及基于一定目标和具体决策准则的相对自律的即兴发挥与临机处置（Disciplined Improvisation）。无论是环境的决定还是决策者自身的制约，决策者基本上是“聪明不得”的。其常态注定是所谓“正常的傻瓜”，因为正常人多少都会受到有限理性的制约。不一定是决策者没有自由意志，而是基于自由意志的选择往往抵不住环境的复杂多变而导致出错受阻、露怯显傻。
如上所述，除非你能够完全掌控你的环境而不是被环境所决定，时常地臆想顶层设计无疑是痴人说梦。自然的常态当是不断地与环境进行接触、碰撞，逐渐地探究和摸索，不失时机地朝着既定的目标游移靠拢。大家熟悉的“摸着石头过河”便是解决自由选择和环境决定悖论关系的一个经验法则。在管理实践的进程中，“摸着石头过河”经常被人们当作由于迫不得已而姑且为之的做法，是无奈之举。走着走着，突然发现，水变得越来越深，石头似乎没有那么容易被摸到了。于是，大家开始焦急地反思和争论。如果前面真的没有石头了怎么办？这时，大概有两种声音开始流行，一个朝后，一个向上。
其实，大家可能会有短暂的健忘症，或者“得了便宜还卖乖”。遇到困难，很多人似乎本能地会怀恋过去，要向后看。当初不是挺好的吗？为什么非要弄得像现在这样乌烟瘴气、惶恐不安？说这些话的人也许忘记了，当初正是他们（或者他们的父辈）发出震耳欲聋的最后的吼声：要过河，立刻过河，说什么也不能在河这边儿了，这边已经到了崩溃的边缘，云云。时过境迁，好了伤疤忘了疼。他们选择性地忘记过去的悲惨和无奈，不着边际地期冀着回到臆想中过去田园牧歌般的生活。
另外一种声音，手向上指，呼吁顶层设计。此类声音通常来自各类自诩的帝王师、战略管理咨询师以及各类公知们。他们貌似忧国忧民，出离愤怒，情真意切，慷慨激昂：我们不能再这样继续盲目地试探下去，而是应该更加清醒地进行全面系统的顶层设计！要从根本上解决制度的问题、决策科学化的问题、这样的问题、那样的问题。客观地说，前方的河路上有没有石头，自然是一种不确定性，在过河之前通常是无法确定地预知的。那是不是应当在所有的石头都搞定之后再过河？谁都没有这种奢侈。在项目管理层面也许可以，在战略管理层面绝对不行。如此，有没有石头都得过河。肯定有可能犯错。走着走着，突然没有石头了，于是有人大声嚷嚷，一面质疑“当初为什么不进行详细的规划和顶层设计”，一面呼吁“现在再不做顶层设计，我们真的就全完了”。事实可能是，当初如果大家忙于争论顶层设计，比如，为什么要顶层设计、如何进行顶层设计、要什么样的顶层设计，可能根本就没机会起步。事情总是要在不确定性的前提下先干起来再说，然后不断渐进地纠偏改善。
假设大家在过河之前尚有一定的时间去研究思考、计划准备，那时候都没有心境和条件去认真仔细地做所谓的顶层设计，难道当下困囿于深水区的这些更加迷茫无助的过河者会更有心思、精力和能力去进行顶层设计？没错，处在深水区的人们通常比在过河之前更加容易体会到顶层设计的必要性。但是，这一事实本身并不意味着身处深水区的人们更有能力和意愿去折腾奢侈的顶层设计。他们面临的更实际的挑战，是如何拼命地挣扎而不至于被淹死。
也就是说，下水之后，过河者并不一定变得比下水前更加从容淡定、有条不紊。无论是过河之前还是过河之中，有限理性的事实不会改变，外部环境的制约不会改变，至少不会迅速地改变。而且，下河之后，经历挫折和坎坷，是不是要在原定的地方到达河对岸，这个问题本身也会历经变化、招致怀疑。如果发现河对岸并不如想象的如意怎么办？如果过河的过程中可能会牺牲骨干人员的生命又怎么办？
也许在很长一段时间内，大家都是顺水漂流，摸着石头朝着下游走，或许碰巧在某个意想不到的地方到达彼岸，也可能漂着漂着，又回到了出发的这一边，并且会有人感慨喟叹：真是想不明白，当初那些人为什么上赶着要过河呢？！也许有人发现了渡船，也许还有直升机，也许只有鳄鱼和鲨鱼、暗礁和险滩。
所谓的顶层设计，是一种理想和奢侈，偶可为之，滥用不宜。尤其是在组织创立之初，做事的基本程序和相关的制度安排，可以通过先知先觉者的打造与坚持，形成特定的组织发展基因。至于组织进程中具体的作为和实践，则注定要依靠决策者在事件发生过程中的临机应变，不断地应对问题，解决问题，用新的问题替代老的问题。试想，现在大家呼吁的顶层设计，它所要解决的是当初的问题、当下的问题，还是未来的问题？
无论显得如何理性，对顶层设计的期冀与企盼，都可能会将我们的思路带到另外一种思维误区：原来过河是由于看不清楚、想不明白，而只能在黑暗中摸索。现在，经过了足够的探索和尝试，我们的经验和能力提升了，终于可以进行科学决策、系统规划和顶层设计了。殊不知，至少存在这样一种很大的可能性：回过头来，我们现在看得清楚的可能只是过河之前的问题。我们对今天的问题之迷茫和无知的程度，一点都不比过河之前对当时问题之迷茫和无知的程度要低。
过河之前，我们无法完全看清楚当初的问题，不能抑或不愿预见过河的进程中将会产生的更多的问题。如今，我们同样不一定能看清楚最为急迫的问题，抑或有能力和意愿去预见未来可能面临的更大的问题。基于现在对过去的理解而去耗时费力违和地折腾针对当下挑战的所谓顶层设计，这基本上与刻舟求剑无异。面对今天暗藏的一些更大的问题，我们也许更加无知无力、无助无奈，更为被动，又何谈设计？
我们没有我们想象的和期望的那么聪明。有限理性意味着我们不可能预知最优的方法路径，甚至不可能完全清楚地意识到我们行事的目标本身。承认吧，在复杂性和不确定性充斥的境遇里，通过不断的尝试和纠偏而推进事物的进程，使之阶段性地向着预期的某个大方向发展，将是一种常态，而不是不得已而为之的无奈之举。
毕竟，我们是企图理性的。顶层设计的呼吁，自有一定道理。增强做事的系统性和规划性，作为一种理想原则，估计谁也不会公然反对。然而，如果我们承认自己的有限理性，则我们必须接受现实，在尝试中行进，在探索中变革。增进顶层与基层的对话与互动，使得基层中独具真知灼见的有识之士能够有进入决策顶层的开放通道，这也许是比顶层设计本身更为重要和实际的。
如果我们在关键的节点上可以揉进些许顶层设计，那也应该是对于管理准则的设计，而不是决策内容本身。上下互动的实验与尝试、明确开放的上升通道、有目的的摸索渐进，鼓励在增量上做文章，尽量避免直接触及既得利益者。这些基本的准则，体现了一个组织平和务实的态度和精神。即使是这种准则的设计，也注定要在具体的实践和探索中被怀疑、扭曲、篡改。实践与探索，需要付出代价。
也许，呼吁加强顶层设计的人们，他们自己也清醒地意识到进行顶层设计本身的不现实。之所以仍然呼吁和鼓吹，其实是意欲重新定义问题，构建影响未来的权力。组织的高层必须牢牢地掌握定义问题的话语权。而对问题的定义，则不必沉溺于过往的目标和经历。韩非子曰：“不法先王之法，而法先王之所以为法。”用新的语境定义新的问题。在没有能力架桥的情况下，“摸着石头过河”的宿命也许在所难逃。其实，思路更加宽广一些，我们可以发现，除了河流，还有诸多其他的选择和比拟，高山、莽原、荒漠、绿地、白云、蓝天。梦想照进现实，探索依然继续。
基于自由意志的战略选择，通常体现在企业的战略规划过程和结果上。通过全面系统地不断检测其运营环境中的各种机会与威胁，参照专家的意见以及自己的预判来构建不同的未来走向和趋势（Scenarios），从而有的放矢地进行相应的战略规划，从容不迫地应对未来的挑战。这既是诸多企业的一种或多或少的实践，也是一种难以企及的理想抑或梦呓。全球范围内企业的实践经验表明，战略规划的实际结果少有奏效、鲜有成功。
究其原因，一是环境难以全面精准地被预测和把握；二是各类权变因素难以被随时兼容并因之对战略进行调整；三是规划本身与日常运营脱节，规划的意图无法真正落地施行；四是一把手通常不会只靠（或者主要依靠）固定的规划来发号施令——规划是死的，行动是活的。关键的问题是，进行规划的活动本身是需要与企业的日常行动紧密结合的。这一点，大多数企业是做不到的。
如此，在很大程度上，一个企业的战略规划部的主要定位是充当研究部门、秘书部门和事务管理部门，要么负责日常运营指标的汇总，要么负责重要文件的起草，要么就是专注于财务和投资职能。通常情况下，一个企业的战略规划不过是战略规划部门职员们一年一度自娱自乐的游戏。在极端的情形下，一个战略规划的精彩程度可能取决于该部门新招大学生做PPT（PowerPoint，演示文稿）的水平。
常言道：“人无远虑，必有近忧。”这种基于选择性感知而提炼出来的格言警句充斥于我们的文献典籍和智慧宝库，貌似有理，实则牵强，毫无悖论色彩。事实是，人无远虑，不一定必有近忧。人多远虑，也不一定不被近忧困扰。杞人忧天，倒是思虑甚远，结果把自己忧虑得每日里寝食难安。导致近忧出现或者消失的因素复杂众多而不确定，很难一一被提前预识并且予以远虑。世事之间通常不是单一线性的因果关系。如此，是否未雨绸缪地考虑未来与当下是否就会遇到麻烦之间没有必然的确定关系。我们至多能说，远虑也许可以在一定程度上帮助我们减免、化解和应对某些未来的麻烦。仅此而已。
我们在仰慕钦敬那些高瞻远瞩、运筹帷幄的大英雄的同时，喜好贬损和诟病的是所谓蝇营狗苟、鼠目寸光之辈。殊不知，高瞻远瞩与运筹帷幄的光鲜形象，多是走运得势之后的包装打扮。众多热衷于纵论未来者，可能不过是自以为是地主观臆想，抑或不着边际地夸夸其谈。而那些并没有许多未来幻想的人，在当下脚踏实地做事，顺藤摸瓜地前行，倒也可能在不经意间影响未来、造就未来。这倒不是说，他们对未来毫无思考，而是说，他们更多关注的是可以相对清晰感知的近期图景，而不是那些难以企及的所谓未来。因此，问题的关键在于我们思虑未来的眼光到底要放多远。
1932年，松下幸之助慷慨激昂地向员工们阐述了松下公司的使命：通过制造像自来水一样价格低廉而供给丰裕的产品去克服贫穷，增进人们的福祉。为了完成这一使命，他推出了一个250年的战略规划。250年的长远眼光以及愚公移山的精神亦值得褒扬。然而，几代之后，松下公司的所作所为，岂是松下幸之助所思所想？20世纪80年代末期，当宗庆后亲自蹬着三轮车上街卖冰棍和汽水的时候，估计不会怀揣着哪怕只有25年的梦想抑或2.5年的战略规划。如今，数次引领中国富豪榜的宗老板及其营业收入将近500亿元的娃哈哈集团到底有没有长期战略呢？按照他自己的说法，恐怕还是没有。市场变化那么快，你定了也没用。市场调研倒是要做，但做重大计划也只是关于下一年的，主要靠的是老板的个人直觉。
战略要接地气，首先要有勇气承认我们都是在黑暗中摸索。实际的战略是即时鲜活的，往往在于经营者直觉的判断、果敢的行动和迅速的调整。也许，自由意志更多地体现为决策者的判断和果敢，以及灵活应变，而不是规划和设计本身。面对复杂性和不确定性，战略决策通常也是一个在日常行动中不断尝试纠偏的连续过程，而不是高高在上、苦思冥想的设计和规划练习。如果我们可以预知未来、摆脱环境依赖，那么战略也许根本没有必要存在。
诸葛亮未出茅庐，已然确知三分天下，接下来不过是精准定位和有效执行。如此，诸葛亮顶多是个项目经理。未知未来，却在每一阶段都争取即兴发挥得漂亮一些，最终也许能够总结出一段精彩的战略故事。所谓的高瞻远瞩，大抵来自对当下环境中不同现象和趋势的细微洞察及积极应对。德鲁克曾言：我从不预测。我朝窗外望去，看看哪些可见的东西还尚未被看见。