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管理者到底能有多大的主观能动性以及自由选择的空间？对于这个问题的回答，从自由意志论到环境决定论之间的各类说法，几乎都在管理实践中有所体现和见证，亦在文献中有所涉及和争锋，但又最终是一个近乎个人信仰和偏好的问题。萧伯纳曾言：“人们总是抱怨说境遇使然。我不相信境遇。在这个世界上有所作为的人，每天都在寻求他们想要的境遇，如果找不到，就去创造它。”与萧伯纳一样荣获过诺贝尔文学奖的英国政治家丘吉尔则说得相对温和诚恳：“我们造就我们的环境，然后我们的环境造就我们。”中国作家刘索拉就直接一句话：“你别无选择！”其同名小说至少从字面上看则是不折不扣的环境决定论。也许，环境决定与战略选择之间可能存在双向的因果关系（Reciprocal Causality）。
从事战略管理的人往往或多或少地，至少是隐含地或不自觉地，愿意相信管理者是有能动作用的，可以进行有意识的、积极主动的 战略选择 ，而且其战略选择（包括对组织结构等战略实施手段和经营氛围的选择）会影响组织的运作活动以及企业的最终经营绩效。也就是说，管理者可以根据自己的自由意志对企业的经营运作产生预期的影响和控制，而并不只是在环境的各种约束下随波逐流、被动漂移。
如果没有这种极端执着的近乎盲目无畏的信念（Blind-Faith），估计人们也就不去折腾了，干脆碌碌无为、随遇而安，抑或尸位素餐、混吃等死。在商界，那么多的企业家和创业者，如果没有极端自以为是的信念作为支撑，估计大多数早就偃旗息鼓了。信念和态度，至少决定了人的行为，虽然不一定导致人和事儿的成功。但是，没有行动，便没有成功。一旦诉诸行动，大多数情况下是失败。此乃人世常态。
信念归信念。概而言之，组织不可能自给自足，必须与外界进行交换。组织依靠其外部环境获取经济资源和社会资源。因此，环境是组织的生存前提，组织必须满足其环境中那些掌控和拥有不同资源的各类相关组织与群体的需求，并同时受之约束。某些资源的重要性和稀缺性使得组织对环境的依赖性增强，因此更加受制于外部环境的控制。管理者也只能在这种依赖和控制下行事作为。大趋势界定小选择。
作为组织生态圈中的一个特定的物种，当某一类组织群体已经不能适应它们赖以生存的外部环境的要求时，就会惨遭无情的淘汰。而这些组织中的战略管理者，无论如何自信和能干，面对外部环境中的灭顶之灾以及企业内部的顽固惯性，基本上是无可奈何、仰天长叹。需要说明的是，说到环境，通常情况下，我们特指企业的外部环境。其实，对所谓“企业内部环境”的分析和理解同样重要。企业的内部环境指的是企业自身的结构设计、制度安排以及文化氛围。内部环境既体现了战略管理者的选择与设计，同时也要符合外部任务环境（包括产业结构与技术特点等要素）的要求和条件。
管理学领域里曾经流行的权变理论（Contingency Approach）也许能够帮助我们思考战略选择与环境决定之间的矛盾和冲突以及潜在的整合。管理者要选择那些在特定环境下较为适应环境要求的战略举措与组织安排，而管理者在这些选择上的质量和有效性又取决于不同特质的任务环境。
回到之前提到的二维拆解，如果把战略选择和环境决定看作两个独立的维度，而不是同一个谱系的两个极端，我们就可以玩味和解读二者的多种组合。首先，在一个特定阶段内，二者的组合是可以在时序上有相对的先后关系的。也就是说，自由选择与环境决定在时间上是交互替代的。比如，经过自己的审慎分析和果敢定夺，一个企业一旦选择了某个具体的业务抑或商业模式，比如上马建造发电厂，它便很难在短期内转向其他业务的经营，比如做服装。它能做的大概是电解铝抑或其他可以大规模用电以及与电相关的业务。你选择具体的环境，环境反过来决定了你下一步的选择空间。
其次，二者可以同时出现和存在。即使有时序上的先后和交替，最终的均衡状态也注定是二者的某种即时的组合。在管理学文献中，劳伦斯·赫雷比尼亚克（Lawrence Hrebiniak）与威廉·乔伊斯（William Joyce）曾经对战略选择与环境决定二者关系的组合做过精彩的尝试，给我们带来了有益的启发。根据战略选择以及环境决定可能存在程度的高低，可以有四种不同的组合来界定战略管理可能的运作空间，这四种空间分别对应不同的潜在关系模式。
第一种可能的组合是，环境决定的影响作用较大而战略选择作用的影响相对较小。这时，面对强大的环境约束，战略管理者相对被动。企业与环境之间关系的主要模式是“自然选择”（Natural Selection），也就是企业被环境选择，企业自身几乎没有选择。结果是适者得以生存，劣者惨遭淘汰。这是支持环境决定论的主要场合。巴菲特曾有句名言，大概意思是：当一个骁勇善战、功勋卓著的企业天才跟一个臭名远扬、坑人无数的糟糕行业遭遇时，往往是后者的名声得以保全。君子不跟命争，但你可以选择避免这种遭遇。
早在1935年，著名地理学家胡焕庸先生就曾在中国版图上画了一条自东北地区黑龙江黑河到西南地区云南腾冲的线，将中国的疆土一分为二。该线左上方（西北）区域的“大漠长河孤烟”，地域面积占当时中国面积的三分之二左右，而人口只占到全国总人口的4%。该线右下方（东南）区域的“小桥流水人家”，地域面积占三分之一左右，而人口则占到96%。这一分布模式至今仍然基本成立。可以想见，两个区域的经济与社会发展的速度、深度、广度、密度、浓度等各种指标也会有与之相应的不同。如果一个企业的业务与地域人口的基数以及经济体量直接相关，那么它对地域市场的选择可能是没有选择的选择。环境决定论可能压倒一切。
第二种可能的组合是，战略选择与环境决定的可能性“双高”，既有选择的空间，又有环境的决定。这时的战略管理挑战主要是在约束下积极调整（Adaptation），要靠选择上的“差异化”（Differentiation）战略和“聚焦”（Focus）战略来最大限度地利用自身的优势与外部的机会。也就是说，在选择不同的业务领域和专注方向时，企业有较大的自主权，根据自己的实力与偏好以及对未来的预判，可以有意识地选择进入那些既符合自己的目标与能力又符合未来发展趋势的业务空间（Domain）。而一旦选择了向着某个业务空间定位进行承诺，决定论的力量就会极大地限制企业在一定时期内的再次选择，并使其行为和后续决策向着既定方向行进。
许多所谓的垄断性竞争（Monopolistic Competition）抑或竞争性垄断（Competitive Monopoly）也是这样一种情形。比如，在既定细分市场内，一个企业会享有垄断优势；而在不同的细分市场之间，企业间又存在着相互的竞争。垄断与竞争也不是同一个谱系上的两个极端，而是两个不同的、独立的维度。二者的组合，可以是完全竞争，可以是完全垄断，也可以是垄断竞争“双高”的双头垄断，还可以是二者“双低”的、自生自灭的无序游动。
上述垄断性竞争抑或竞争性垄断则是适度垄断与适度竞争的组合。而导致这种结局的，可能正是我们这里讨论的战略选择与环境决定“双高”的组合。在进入某个细分市场之前，企业是有选择的。一旦进入，便需要按照那一具体环境的要求去尽力而为。选择上的“差异化”战略和“聚焦”战略可以人为地促成所选环境“所决定”的“垄断”和“专注”优势。苹果公司可以选择自建封闭的iOS系统抑或采用通用的Android（安卓）系统，但它采用了前者，至今效果不错。
在某些关键的节点上，一旦选择有误，便很难轻易地更张易辙、收复失地，只得硬着头皮走下去，到了下一站（抑或心理上的某个节点）才有可能进行再一次的选择。诺基亚在智能手机业务上选择了Symbian系统，即使后来出现了问题，也基本上不可能再转向安卓或其他系统，最终的命运是不得已降价贱卖给了微软。微软的Windows Phone也是同样的命运，逐渐败北，销声匿迹。
第三种可能的组合是，选择的余地非常大，环境决定的制约相对较小。此时的组合主要是战略选择可以相对自由地进行发挥的情形。虽然不是为所欲为，但基本上是在既定的条件下任意选择。这时，企业也许可以通过某种“设计”（Design）和规划来选定自己的生存空间和运作方法。在某个产业发展的初期，新市场领地的出现、新技术以及技术创新导致的新产品与服务的涌现、一揽子宽松政策对某些行业的支持和鼓励，等等，都可能给不同企业及其决策者带来无限广袤的想象空间和尽情施展抱负的宽广余地。从某种意义上说，蓝海战略所要寻求和锁定的正是这样一种可能性。
具体而言，中国自改革开放以来，各种经济特区、开发区、试验区、自贸区和产业园等源自特殊政策安排的经济发展空间，对于企业而言，都或多或少地减少了环境的制约作用，给了企业多种自由选择的机会。同时，这种制度安排也给这些特殊经济区域的官员以很多自主权，鼓励他们去创造支持自己尽快升迁的业绩。如此，他们更愿意鼓励区域内的企业去创造业绩并给他们带来其急需的政绩，有时甚至不惜亲自披挂上阵，或者全家上下、亲朋好友齐上阵。官商勾结，互相成就。成就之余，偶尔难免不当之举败露。选择太多，有时候也不都是好事。人还是要受些约束的，要悠着点儿。
当年的万科决定放弃包括零售在内的诸多迅猛发展的业务，而专注于住宅房地产业，便是有意识地进行的战略选择。不仅决定要做什么，而且也许更重要的是决定不做什么。环境相对宽松温和，可选的机会很多，诱惑也很多。万科的选择与承诺终于把自己推向行业“老大”的宝座。再看腾讯，其在电商业务上曾经面临一个经典的问题：是外边买，还是自己做？最终，其选择是放弃自己已有但并非行业领先的电商业务，转而在战略投资层面入股电商翘楚京东。
第四种可能的组合是，战略选择和环境决定的影响和作用“双低”，这种组合情形对应的基本上是相对偶然自发的行动与过程主导的领域。此时的企业行为主要是“渐进选择”和“随机调整”。环境也许并不怎么制约你，而你基于主动选择的各种折腾通常也不会有什么明显的效果。
综上所述，环境决定与自由选择往往同时存在，共同影响企业的战略管理决策。企业的战略管理决策者究竟有多大用处呢？管理学领域研究CEO和高管群体的首席专家唐纳德·汉布里克（Donald Hambrick）与其学生悉尼·芬克尔斯坦（Sydney Finkelstein），曾经在借鉴诺贝尔经济学奖获得者奥利弗·威廉姆森（Oliver Williamson）等学者的早期工作的基础上，详细阐述了所谓的“管理自由度”（Managerial Discretion）的概念，并开发了以此概念为核心的一个分类框架，试图在自由意志论和环境决定论这两个极端的视角之间架起沟通的桥梁。
具体而言，他们将管理自由度定义为管理者能够按照自己的意愿行事的程度和空间，它的大小因不同的情境而改变。不同的情境由外部环境、内部环境以及管理者个人特点三方面共同决定。首先，是企业的 任务环境 ——比如产品的差异化程度、产业结构和增长速度、需求的稳定性等。其次，是企业的 内部组织 ——比如企业的组织惯性、年龄、大小、文化以及资本结构等。最后，是管理者的 个人特点 ——比如野心、成就欲、权力基础、政治智慧等。
基于上述三方面的因素，可以将每个因素分成高和低两个层次，然后做出一个2×2×2的三维立体矩阵，将管理自由度按照不同的组合情境分为八类：“行政官僚”“丛林向导”“作茧自缚”“为所欲为”“名义首脑”“游击队长”“第五车轮”和“催化良酶”。
比如，当环境严峻险恶、组织僵化窒息、管理者个人软弱无力时，三方面所允许的自由度都很小，管理者不过是“名义首脑”或称傀儡，有名无实，无所作为。试想，一个边远山区穷困县的一位年老多病、等待退休而又与世无争的文化局副局长，基本上是没多少权力和自由度的。相反，当产业发展迅速、环境宽松自由、组织灵活、资源充沛、人力精干而且管理者个人敢想敢干时，三方面所提供的自由度都很大。天时地利人和，管理者则是真正的实权派，几乎是“为所欲为”，一张嘴基本上都是命令式的祈使句。
“游击队长”则能在环境和组织都不利的情况下，凭一己之力，有所影响和作为。而“作茧自缚者”则在环境优裕和组织支持的情况下故步自封，错失良机。在组织条件良好但任务环境不利的情况下，有些管理者可能过分强调环境的威胁和制约而不去想办法上下求索，只求规避风险。这种管理者可以被视为“行政官僚”。而有些管理者可能会积极主动地去探索，为企业找出路，寻求机会。这种管理者扮演的是“丛林向导”的角色。在任务环境有利但组织僵化掣肘时，有些管理者会轻易放弃追求，崇尚明哲保身，扮演“第五车轮”的角色——没他不少，有他不多。同样的情况下，有些管理者则锐意进取，成为推动变革的催化剂，即“催化良酶”，为组织带来新的气象和精神面貌。
总之，环境决定与战略选择，不是非此即彼，而是组合平衡的问题。管理自由度，最终是一个量的问题。你的管理自由度到底有多大呢？
战略选择的说法，其实隐含着某种理性决策的假设。新古典经济学的基石在于对人或决策者之理性的假设：决策者作为理性的“经济人”，按照自由意志行事，充分地掌握相关信息，全面系统地分析和比较解决问题的所有方案，并最终追求自己利益最大化的实现。相反，赫伯特·西蒙（Herbert Simon）教授倡导的行为决策学的基石，则是所谓的“有限理性”假设：人处理信息的能力是有限的，因此不可能达到完全理性的境界，尽管人们企图去理性地对待自己的行为决策。囿于有限理性，通常的决策往往具有两大特点：有限的本地搜寻（Local Search），而不是系统的全面搜寻（Complete Search）；遵从寻求“满意解”（Satisficing）而不是最优化（Optimizing）的决策准则。
可以想见，人们处理信息的能力是有限的，来自企业环境方面的复杂性和不确定性将会使得企业面临的信息愈发地多样复杂而且数量极大。这将给各类决策者本来就相对有限的理性带来更大的负担和挑战。也就是说，即使基于自由意志的战略选择是可能的（比如在上述的第三种组合情形下），由于战略决策者的有限理性，他们对自己可选择的空间和具体备选方案及其后果的把握也是粗略和模糊的。因此，其决策选择的实际空间以及选择的质量也注定是有限的。
在某些关键的节点上，比如最初始的选择时期以及巨大的环境震荡当口，也许大家常说的所谓“顶层设计”范畴的举措是有一定可能性的。在常规的每日运营中，尤其是在环境之决定作用占主导的情形下，比如上述第一种组合与第二种组合（尤其是第一种组合），顶层设计和事前的规划通常既不可能实现，亦无甚大效果。一个企业不可能一天到晚反思和审视自己的战略。决策者能够做到的，顶多是基于经验和判断的渐进摸索，以及基于一定目标和具体决策准则的相对自律的即兴发挥与临机处置（Disciplined Improvisation）。无论是环境的决定还是决策者自身的制约，决策者基本上是“聪明不得”的。其常态注定是所谓“正常的傻瓜”，因为正常人多少都会受到有限理性的制约。不一定是决策者没有自由意志，而是基于自由意志的选择往往抵不住环境的复杂多变而导致出错受阻、露怯显傻。
如上所述，除非你能够完全掌控你的环境而不是被环境所决定，时常地臆想顶层设计无疑是痴人说梦。自然的常态当是不断地与环境进行接触、碰撞，逐渐地探究和摸索，不失时机地朝着既定的目标游移靠拢。大家熟悉的“摸着石头过河”便是解决自由选择和环境决定悖论关系的一个经验法则。在管理实践的进程中，“摸着石头过河”经常被人们当作由于迫不得已而姑且为之的做法，是无奈之举。走着走着，突然发现，水变得越来越深，石头似乎没有那么容易被摸到了。于是，大家开始焦急地反思和争论。如果前面真的没有石头了怎么办？这时，大概有两种声音开始流行，一个朝后，一个向上。
其实，大家可能会有短暂的健忘症，或者“得了便宜还卖乖”。遇到困难，很多人似乎本能地会怀恋过去，要向后看。当初不是挺好的吗？为什么非要弄得像现在这样乌烟瘴气、惶恐不安？说这些话的人也许忘记了，当初正是他们（或者他们的父辈）发出震耳欲聋的最后的吼声：要过河，立刻过河，说什么也不能在河这边儿了，这边已经到了崩溃的边缘，云云。时过境迁，好了伤疤忘了疼。他们选择性地忘记过去的悲惨和无奈，不着边际地期冀着回到臆想中过去田园牧歌般的生活。
另外一种声音，手向上指，呼吁顶层设计。此类声音通常来自各类自诩的帝王师、战略管理咨询师以及各类公知们。他们貌似忧国忧民，出离愤怒，情真意切，慷慨激昂：我们不能再这样继续盲目地试探下去，而是应该更加清醒地进行全面系统的顶层设计！要从根本上解决制度的问题、决策科学化的问题、这样的问题、那样的问题。客观地说，前方的河路上有没有石头，自然是一种不确定性，在过河之前通常是无法确定地预知的。那是不是应当在所有的石头都搞定之后再过河？谁都没有这种奢侈。在项目管理层面也许可以，在战略管理层面绝对不行。如此，有没有石头都得过河。肯定有可能犯错。走着走着，突然没有石头了，于是有人大声嚷嚷，一面质疑“当初为什么不进行详细的规划和顶层设计”，一面呼吁“现在再不做顶层设计，我们真的就全完了”。事实可能是，当初如果大家忙于争论顶层设计，比如，为什么要顶层设计、如何进行顶层设计、要什么样的顶层设计，可能根本就没机会起步。事情总是要在不确定性的前提下先干起来再说，然后不断渐进地纠偏改善。
假设大家在过河之前尚有一定的时间去研究思考、计划准备，那时候都没有心境和条件去认真仔细地做所谓的顶层设计，难道当下困囿于深水区的这些更加迷茫无助的过河者会更有心思、精力和能力去进行顶层设计？没错，处在深水区的人们通常比在过河之前更加容易体会到顶层设计的必要性。但是，这一事实本身并不意味着身处深水区的人们更有能力和意愿去折腾奢侈的顶层设计。他们面临的更实际的挑战，是如何拼命地挣扎而不至于被淹死。
也就是说，下水之后，过河者并不一定变得比下水前更加从容淡定、有条不紊。无论是过河之前还是过河之中，有限理性的事实不会改变，外部环境的制约不会改变，至少不会迅速地改变。而且，下河之后，经历挫折和坎坷，是不是要在原定的地方到达河对岸，这个问题本身也会历经变化、招致怀疑。如果发现河对岸并不如想象的如意怎么办？如果过河的过程中可能会牺牲骨干人员的生命又怎么办？
也许在很长一段时间内，大家都是顺水漂流，摸着石头朝着下游走，或许碰巧在某个意想不到的地方到达彼岸，也可能漂着漂着，又回到了出发的这一边，并且会有人感慨喟叹：真是想不明白，当初那些人为什么上赶着要过河呢？！也许有人发现了渡船，也许还有直升机，也许只有鳄鱼和鲨鱼、暗礁和险滩。
所谓的顶层设计，是一种理想和奢侈，偶可为之，滥用不宜。尤其是在组织创立之初，做事的基本程序和相关的制度安排，可以通过先知先觉者的打造与坚持，形成特定的组织发展基因。至于组织进程中具体的作为和实践，则注定要依靠决策者在事件发生过程中的临机应变，不断地应对问题，解决问题，用新的问题替代老的问题。试想，现在大家呼吁的顶层设计，它所要解决的是当初的问题、当下的问题，还是未来的问题？
无论显得如何理性，对顶层设计的期冀与企盼，都可能会将我们的思路带到另外一种思维误区：原来过河是由于看不清楚、想不明白，而只能在黑暗中摸索。现在，经过了足够的探索和尝试，我们的经验和能力提升了，终于可以进行科学决策、系统规划和顶层设计了。殊不知，至少存在这样一种很大的可能性：回过头来，我们现在看得清楚的可能只是过河之前的问题。我们对今天的问题之迷茫和无知的程度，一点都不比过河之前对当时问题之迷茫和无知的程度要低。
过河之前，我们无法完全看清楚当初的问题，不能抑或不愿预见过河的进程中将会产生的更多的问题。如今，我们同样不一定能看清楚最为急迫的问题，抑或有能力和意愿去预见未来可能面临的更大的问题。基于现在对过去的理解而去耗时费力违和地折腾针对当下挑战的所谓顶层设计，这基本上与刻舟求剑无异。面对今天暗藏的一些更大的问题，我们也许更加无知无力、无助无奈，更为被动，又何谈设计？
我们没有我们想象的和期望的那么聪明。有限理性意味着我们不可能预知最优的方法路径，甚至不可能完全清楚地意识到我们行事的目标本身。承认吧，在复杂性和不确定性充斥的境遇里，通过不断的尝试和纠偏而推进事物的进程，使之阶段性地向着预期的某个大方向发展，将是一种常态，而不是不得已而为之的无奈之举。
毕竟，我们是企图理性的。顶层设计的呼吁，自有一定道理。增强做事的系统性和规划性，作为一种理想原则，估计谁也不会公然反对。然而，如果我们承认自己的有限理性，则我们必须接受现实，在尝试中行进，在探索中变革。增进顶层与基层的对话与互动，使得基层中独具真知灼见的有识之士能够有进入决策顶层的开放通道，这也许是比顶层设计本身更为重要和实际的。
如果我们在关键的节点上可以揉进些许顶层设计，那也应该是对于管理准则的设计，而不是决策内容本身。上下互动的实验与尝试、明确开放的上升通道、有目的的摸索渐进，鼓励在增量上做文章，尽量避免直接触及既得利益者。这些基本的准则，体现了一个组织平和务实的态度和精神。即使是这种准则的设计，也注定要在具体的实践和探索中被怀疑、扭曲、篡改。实践与探索，需要付出代价。
也许，呼吁加强顶层设计的人们，他们自己也清醒地意识到进行顶层设计本身的不现实。之所以仍然呼吁和鼓吹，其实是意欲重新定义问题，构建影响未来的权力。组织的高层必须牢牢地掌握定义问题的话语权。而对问题的定义，则不必沉溺于过往的目标和经历。韩非子曰：“不法先王之法，而法先王之所以为法。”用新的语境定义新的问题。在没有能力架桥的情况下，“摸着石头过河”的宿命也许在所难逃。其实，思路更加宽广一些，我们可以发现，除了河流，还有诸多其他的选择和比拟，高山、莽原、荒漠、绿地、白云、蓝天。梦想照进现实，探索依然继续。
基于自由意志的战略选择，通常体现在企业的战略规划过程和结果上。通过全面系统地不断检测其运营环境中的各种机会与威胁，参照专家的意见以及自己的预判来构建不同的未来走向和趋势（Scenarios），从而有的放矢地进行相应的战略规划，从容不迫地应对未来的挑战。这既是诸多企业的一种或多或少的实践，也是一种难以企及的理想抑或梦呓。全球范围内企业的实践经验表明，战略规划的实际结果少有奏效、鲜有成功。
究其原因，一是环境难以全面精准地被预测和把握；二是各类权变因素难以被随时兼容并因之对战略进行调整；三是规划本身与日常运营脱节，规划的意图无法真正落地施行；四是一把手通常不会只靠（或者主要依靠）固定的规划来发号施令——规划是死的，行动是活的。关键的问题是，进行规划的活动本身是需要与企业的日常行动紧密结合的。这一点，大多数企业是做不到的。
如此，在很大程度上，一个企业的战略规划部的主要定位是充当研究部门、秘书部门和事务管理部门，要么负责日常运营指标的汇总，要么负责重要文件的起草，要么就是专注于财务和投资职能。通常情况下，一个企业的战略规划不过是战略规划部门职员们一年一度自娱自乐的游戏。在极端的情形下，一个战略规划的精彩程度可能取决于该部门新招大学生做PPT（PowerPoint，演示文稿）的水平。
常言道：“人无远虑，必有近忧。”这种基于选择性感知而提炼出来的格言警句充斥于我们的文献典籍和智慧宝库，貌似有理，实则牵强，毫无悖论色彩。事实是，人无远虑，不一定必有近忧。人多远虑，也不一定不被近忧困扰。杞人忧天，倒是思虑甚远，结果把自己忧虑得每日里寝食难安。导致近忧出现或者消失的因素复杂众多而不确定，很难一一被提前预识并且予以远虑。世事之间通常不是单一线性的因果关系。如此，是否未雨绸缪地考虑未来与当下是否就会遇到麻烦之间没有必然的确定关系。我们至多能说，远虑也许可以在一定程度上帮助我们减免、化解和应对某些未来的麻烦。仅此而已。
我们在仰慕钦敬那些高瞻远瞩、运筹帷幄的大英雄的同时，喜好贬损和诟病的是所谓蝇营狗苟、鼠目寸光之辈。殊不知，高瞻远瞩与运筹帷幄的光鲜形象，多是走运得势之后的包装打扮。众多热衷于纵论未来者，可能不过是自以为是地主观臆想，抑或不着边际地夸夸其谈。而那些并没有许多未来幻想的人，在当下脚踏实地做事，顺藤摸瓜地前行，倒也可能在不经意间影响未来、造就未来。这倒不是说，他们对未来毫无思考，而是说，他们更多关注的是可以相对清晰感知的近期图景，而不是那些难以企及的所谓未来。因此，问题的关键在于我们思虑未来的眼光到底要放多远。
1932年，松下幸之助慷慨激昂地向员工们阐述了松下公司的使命：通过制造像自来水一样价格低廉而供给丰裕的产品去克服贫穷，增进人们的福祉。为了完成这一使命，他推出了一个250年的战略规划。250年的长远眼光以及愚公移山的精神亦值得褒扬。然而，几代之后，松下公司的所作所为，岂是松下幸之助所思所想？20世纪80年代末期，当宗庆后亲自蹬着三轮车上街卖冰棍和汽水的时候，估计不会怀揣着哪怕只有25年的梦想抑或2.5年的战略规划。如今，数次引领中国富豪榜的宗老板及其营业收入将近500亿元的娃哈哈集团到底有没有长期战略呢？按照他自己的说法，恐怕还是没有。市场变化那么快，你定了也没用。市场调研倒是要做，但做重大计划也只是关于下一年的，主要靠的是老板的个人直觉。
战略要接地气，首先要有勇气承认我们都是在黑暗中摸索。实际的战略是即时鲜活的，往往在于经营者直觉的判断、果敢的行动和迅速的调整。也许，自由意志更多地体现为决策者的判断和果敢，以及灵活应变，而不是规划和设计本身。面对复杂性和不确定性，战略决策通常也是一个在日常行动中不断尝试纠偏的连续过程，而不是高高在上、苦思冥想的设计和规划练习。如果我们可以预知未来、摆脱环境依赖，那么战略也许根本没有必要存在。
诸葛亮未出茅庐，已然确知三分天下，接下来不过是精准定位和有效执行。如此，诸葛亮顶多是个项目经理。未知未来，却在每一阶段都争取即兴发挥得漂亮一些，最终也许能够总结出一段精彩的战略故事。所谓的高瞻远瞩，大抵来自对当下环境中不同现象和趋势的细微洞察及积极应对。德鲁克曾言：我从不预测。我朝窗外望去，看看哪些可见的东西还尚未被看见。