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管理者到底能有多大的主观能动性以及自由选择的空间？对于这个问题的回答，从自由意志论到环境决定论之间的各类说法，几乎都在管理实践中有所体现和见证，亦在文献中有所涉及和争锋，但又最终是一个近乎个人信仰和偏好的问题。萧伯纳曾言：“人们总是抱怨说境遇使然。我不相信境遇。在这个世界上有所作为的人，每天都在寻求他们想要的境遇，如果找不到，就去创造它。”与萧伯纳一样荣获过诺贝尔文学奖的英国政治家丘吉尔则说得相对温和诚恳：“我们造就我们的环境，然后我们的环境造就我们。”中国作家刘索拉就直接一句话：“你别无选择！”其同名小说至少从字面上看则是不折不扣的环境决定论。也许，环境决定与战略选择之间可能存在双向的因果关系（Reciprocal Causality）。
从事战略管理的人往往或多或少地，至少是隐含地或不自觉地，愿意相信管理者是有能动作用的，可以进行有意识的、积极主动的 战略选择 ，而且其战略选择（包括对组织结构等战略实施手段和经营氛围的选择）会影响组织的运作活动以及企业的最终经营绩效。也就是说，管理者可以根据自己的自由意志对企业的经营运作产生预期的影响和控制，而并不只是在环境的各种约束下随波逐流、被动漂移。
如果没有这种极端执着的近乎盲目无畏的信念（Blind-Faith），估计人们也就不去折腾了，干脆碌碌无为、随遇而安，抑或尸位素餐、混吃等死。在商界，那么多的企业家和创业者，如果没有极端自以为是的信念作为支撑，估计大多数早就偃旗息鼓了。信念和态度，至少决定了人的行为，虽然不一定导致人和事儿的成功。但是，没有行动，便没有成功。一旦诉诸行动，大多数情况下是失败。此乃人世常态。
信念归信念。概而言之，组织不可能自给自足，必须与外界进行交换。组织依靠其外部环境获取经济资源和社会资源。因此，环境是组织的生存前提，组织必须满足其环境中那些掌控和拥有不同资源的各类相关组织与群体的需求，并同时受之约束。某些资源的重要性和稀缺性使得组织对环境的依赖性增强，因此更加受制于外部环境的控制。管理者也只能在这种依赖和控制下行事作为。大趋势界定小选择。
作为组织生态圈中的一个特定的物种，当某一类组织群体已经不能适应它们赖以生存的外部环境的要求时，就会惨遭无情的淘汰。而这些组织中的战略管理者，无论如何自信和能干，面对外部环境中的灭顶之灾以及企业内部的顽固惯性，基本上是无可奈何、仰天长叹。需要说明的是，说到环境，通常情况下，我们特指企业的外部环境。其实，对所谓“企业内部环境”的分析和理解同样重要。企业的内部环境指的是企业自身的结构设计、制度安排以及文化氛围。内部环境既体现了战略管理者的选择与设计，同时也要符合外部任务环境（包括产业结构与技术特点等要素）的要求和条件。
管理学领域里曾经流行的权变理论（Contingency Approach）也许能够帮助我们思考战略选择与环境决定之间的矛盾和冲突以及潜在的整合。管理者要选择那些在特定环境下较为适应环境要求的战略举措与组织安排，而管理者在这些选择上的质量和有效性又取决于不同特质的任务环境。
回到之前提到的二维拆解，如果把战略选择和环境决定看作两个独立的维度，而不是同一个谱系的两个极端，我们就可以玩味和解读二者的多种组合。首先，在一个特定阶段内，二者的组合是可以在时序上有相对的先后关系的。也就是说，自由选择与环境决定在时间上是交互替代的。比如，经过自己的审慎分析和果敢定夺，一个企业一旦选择了某个具体的业务抑或商业模式，比如上马建造发电厂，它便很难在短期内转向其他业务的经营，比如做服装。它能做的大概是电解铝抑或其他可以大规模用电以及与电相关的业务。你选择具体的环境，环境反过来决定了你下一步的选择空间。
其次，二者可以同时出现和存在。即使有时序上的先后和交替，最终的均衡状态也注定是二者的某种即时的组合。在管理学文献中，劳伦斯·赫雷比尼亚克（Lawrence Hrebiniak）与威廉·乔伊斯（William Joyce）曾经对战略选择与环境决定二者关系的组合做过精彩的尝试，给我们带来了有益的启发。根据战略选择以及环境决定可能存在程度的高低，可以有四种不同的组合来界定战略管理可能的运作空间，这四种空间分别对应不同的潜在关系模式。
第一种可能的组合是，环境决定的影响作用较大而战略选择作用的影响相对较小。这时，面对强大的环境约束，战略管理者相对被动。企业与环境之间关系的主要模式是“自然选择”（Natural Selection），也就是企业被环境选择，企业自身几乎没有选择。结果是适者得以生存，劣者惨遭淘汰。这是支持环境决定论的主要场合。巴菲特曾有句名言，大概意思是：当一个骁勇善战、功勋卓著的企业天才跟一个臭名远扬、坑人无数的糟糕行业遭遇时，往往是后者的名声得以保全。君子不跟命争，但你可以选择避免这种遭遇。
早在1935年，著名地理学家胡焕庸先生就曾在中国版图上画了一条自东北地区黑龙江黑河到西南地区云南腾冲的线，将中国的疆土一分为二。该线左上方（西北）区域的“大漠长河孤烟”，地域面积占当时中国面积的三分之二左右，而人口只占到全国总人口的4%。该线右下方（东南）区域的“小桥流水人家”，地域面积占三分之一左右，而人口则占到96%。这一分布模式至今仍然基本成立。可以想见，两个区域的经济与社会发展的速度、深度、广度、密度、浓度等各种指标也会有与之相应的不同。如果一个企业的业务与地域人口的基数以及经济体量直接相关，那么它对地域市场的选择可能是没有选择的选择。环境决定论可能压倒一切。
第二种可能的组合是，战略选择与环境决定的可能性“双高”，既有选择的空间，又有环境的决定。这时的战略管理挑战主要是在约束下积极调整（Adaptation），要靠选择上的“差异化”（Differentiation）战略和“聚焦”（Focus）战略来最大限度地利用自身的优势与外部的机会。也就是说，在选择不同的业务领域和专注方向时，企业有较大的自主权，根据自己的实力与偏好以及对未来的预判，可以有意识地选择进入那些既符合自己的目标与能力又符合未来发展趋势的业务空间（Domain）。而一旦选择了向着某个业务空间定位进行承诺，决定论的力量就会极大地限制企业在一定时期内的再次选择，并使其行为和后续决策向着既定方向行进。
许多所谓的垄断性竞争（Monopolistic Competition）抑或竞争性垄断（Competitive Monopoly）也是这样一种情形。比如，在既定细分市场内，一个企业会享有垄断优势；而在不同的细分市场之间，企业间又存在着相互的竞争。垄断与竞争也不是同一个谱系上的两个极端，而是两个不同的、独立的维度。二者的组合，可以是完全竞争，可以是完全垄断，也可以是垄断竞争“双高”的双头垄断，还可以是二者“双低”的、自生自灭的无序游动。
上述垄断性竞争抑或竞争性垄断则是适度垄断与适度竞争的组合。而导致这种结局的，可能正是我们这里讨论的战略选择与环境决定“双高”的组合。在进入某个细分市场之前，企业是有选择的。一旦进入，便需要按照那一具体环境的要求去尽力而为。选择上的“差异化”战略和“聚焦”战略可以人为地促成所选环境“所决定”的“垄断”和“专注”优势。苹果公司可以选择自建封闭的iOS系统抑或采用通用的Android（安卓）系统，但它采用了前者，至今效果不错。
在某些关键的节点上，一旦选择有误，便很难轻易地更张易辙、收复失地，只得硬着头皮走下去，到了下一站（抑或心理上的某个节点）才有可能进行再一次的选择。诺基亚在智能手机业务上选择了Symbian系统，即使后来出现了问题，也基本上不可能再转向安卓或其他系统，最终的命运是不得已降价贱卖给了微软。微软的Windows Phone也是同样的命运，逐渐败北，销声匿迹。
第三种可能的组合是，选择的余地非常大，环境决定的制约相对较小。此时的组合主要是战略选择可以相对自由地进行发挥的情形。虽然不是为所欲为，但基本上是在既定的条件下任意选择。这时，企业也许可以通过某种“设计”（Design）和规划来选定自己的生存空间和运作方法。在某个产业发展的初期，新市场领地的出现、新技术以及技术创新导致的新产品与服务的涌现、一揽子宽松政策对某些行业的支持和鼓励，等等，都可能给不同企业及其决策者带来无限广袤的想象空间和尽情施展抱负的宽广余地。从某种意义上说，蓝海战略所要寻求和锁定的正是这样一种可能性。
具体而言，中国自改革开放以来，各种经济特区、开发区、试验区、自贸区和产业园等源自特殊政策安排的经济发展空间，对于企业而言，都或多或少地减少了环境的制约作用，给了企业多种自由选择的机会。同时，这种制度安排也给这些特殊经济区域的官员以很多自主权，鼓励他们去创造支持自己尽快升迁的业绩。如此，他们更愿意鼓励区域内的企业去创造业绩并给他们带来其急需的政绩，有时甚至不惜亲自披挂上阵，或者全家上下、亲朋好友齐上阵。官商勾结，互相成就。成就之余，偶尔难免不当之举败露。选择太多，有时候也不都是好事。人还是要受些约束的，要悠着点儿。
当年的万科决定放弃包括零售在内的诸多迅猛发展的业务，而专注于住宅房地产业，便是有意识地进行的战略选择。不仅决定要做什么，而且也许更重要的是决定不做什么。环境相对宽松温和，可选的机会很多，诱惑也很多。万科的选择与承诺终于把自己推向行业“老大”的宝座。再看腾讯，其在电商业务上曾经面临一个经典的问题：是外边买，还是自己做？最终，其选择是放弃自己已有但并非行业领先的电商业务，转而在战略投资层面入股电商翘楚京东。
第四种可能的组合是，战略选择和环境决定的影响和作用“双低”，这种组合情形对应的基本上是相对偶然自发的行动与过程主导的领域。此时的企业行为主要是“渐进选择”和“随机调整”。环境也许并不怎么制约你，而你基于主动选择的各种折腾通常也不会有什么明显的效果。
综上所述，环境决定与自由选择往往同时存在，共同影响企业的战略管理决策。企业的战略管理决策者究竟有多大用处呢？管理学领域研究CEO和高管群体的首席专家唐纳德·汉布里克（Donald Hambrick）与其学生悉尼·芬克尔斯坦（Sydney Finkelstein），曾经在借鉴诺贝尔经济学奖获得者奥利弗·威廉姆森（Oliver Williamson）等学者的早期工作的基础上，详细阐述了所谓的“管理自由度”（Managerial Discretion）的概念，并开发了以此概念为核心的一个分类框架，试图在自由意志论和环境决定论这两个极端的视角之间架起沟通的桥梁。
具体而言，他们将管理自由度定义为管理者能够按照自己的意愿行事的程度和空间，它的大小因不同的情境而改变。不同的情境由外部环境、内部环境以及管理者个人特点三方面共同决定。首先，是企业的 任务环境 ——比如产品的差异化程度、产业结构和增长速度、需求的稳定性等。其次，是企业的 内部组织 ——比如企业的组织惯性、年龄、大小、文化以及资本结构等。最后，是管理者的 个人特点 ——比如野心、成就欲、权力基础、政治智慧等。
基于上述三方面的因素，可以将每个因素分成高和低两个层次，然后做出一个2×2×2的三维立体矩阵，将管理自由度按照不同的组合情境分为八类：“行政官僚”“丛林向导”“作茧自缚”“为所欲为”“名义首脑”“游击队长”“第五车轮”和“催化良酶”。
比如，当环境严峻险恶、组织僵化窒息、管理者个人软弱无力时，三方面所允许的自由度都很小，管理者不过是“名义首脑”或称傀儡，有名无实，无所作为。试想，一个边远山区穷困县的一位年老多病、等待退休而又与世无争的文化局副局长，基本上是没多少权力和自由度的。相反，当产业发展迅速、环境宽松自由、组织灵活、资源充沛、人力精干而且管理者个人敢想敢干时，三方面所提供的自由度都很大。天时地利人和，管理者则是真正的实权派，几乎是“为所欲为”，一张嘴基本上都是命令式的祈使句。
“游击队长”则能在环境和组织都不利的情况下，凭一己之力，有所影响和作为。而“作茧自缚者”则在环境优裕和组织支持的情况下故步自封，错失良机。在组织条件良好但任务环境不利的情况下，有些管理者可能过分强调环境的威胁和制约而不去想办法上下求索，只求规避风险。这种管理者可以被视为“行政官僚”。而有些管理者可能会积极主动地去探索，为企业找出路，寻求机会。这种管理者扮演的是“丛林向导”的角色。在任务环境有利但组织僵化掣肘时，有些管理者会轻易放弃追求，崇尚明哲保身，扮演“第五车轮”的角色——没他不少，有他不多。同样的情况下，有些管理者则锐意进取，成为推动变革的催化剂，即“催化良酶”，为组织带来新的气象和精神面貌。
总之，环境决定与战略选择，不是非此即彼，而是组合平衡的问题。管理自由度，最终是一个量的问题。你的管理自由度到底有多大呢？