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很多人都喜欢赶时髦，企业家也不例外。我们的企业家最喜欢问的问题之一，就是“能不能告诉我下一个要火的行业是什么？”或者“下一个会火的业务在哪里？”貌似十分高瞻远瞩，实则各个短视投机。趁机“捞浮财”的心态十分流行，而大家对自己是否有足够的实力和内功去发现、挖掘和利用各种机会却少有思忖和自省。
自从迈克尔·波特的《竞争战略》一书于1980年问世以来，产业分析和选择便成了战略管理研究和实践所关注的主要焦点。根据产业分析学派的论断，一个企业的盈利高低，主要取决于它所在产业的所谓吸引力。由此，战略定位的核心任务被认为是企业在外部竞争空间的定位——选择最具有吸引力的行业，争取在该行业建立强势地位，享有持久竞争优势。
问题是，什么是有吸引力的行业呢？是不是一个行业对所有的企业都具有相同的吸引力呢？是不是某个行业的平均利润率高或者增长率高就一定具有吸引力呢？对这些问题的回答，仅靠产业分析一种理论视角的帮助，显然是不够的。事实上，在主流的管理文献中，一直存在着另外一种声音，那就是资源本位企业观。这种理论视角将企业看成一种独特的资源与能力的组合，而不仅仅是产业分析学派所定义的产品和市场活动的组合。
伯格·沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt）于1984年首次正式擎起资源本位企业观的大旗，并且提倡从企业内部的资源禀赋和能力组合的角度来考察企业行动的原因和导向，乃至企业利润的来源。沃纳菲尔特与其妻——著名战略管理学者辛西娅·蒙哥马利（Cynthia Montgomery）曾于1986年在《管理科学》上合作发表了一篇论文——《什么是具有吸引力的产业？》，对上述问题做出了精辟的回答。
简言之，结论就是，不同类型的产业，对于不同能力的企业来说，吸引力是不一样的。我们不妨称之为“吸引力悖论”。具体而言，如果一个产业中的某些企业由于优异的成本控制能力而极具成本优势，那么这些企业较广阔的利润空间和较高的利润率会把整个产业的平均利润率提得较高。如果一个产业中所有企业的成本都比较接近，也就没有企业可以长期拥有比对手更高的利润率，这样，整个产业的平均利润率就会相对较低。所以，对于成本控制能力较强（所谓高效率）的企业来说，利润率高的产业比利润率低的产业更具有吸引力，因为它相对于成本控制能力低的企业的竞争优势可以被凸显出来，被最大限度地利用。相反，对于成本控制能力较低（所谓低效率）的企业来说，在利润率较低的产业当一个一般的选手比起在一个利润率较高的产业当一个失败者，日子可能要更好过一些。
同样，对于低效率的企业而言，增长率较高的产业比增长率较低的产业更具有吸引力，因为高速增长的行业往往需求大，竞争压力相对较小，比较容易包容和袒护低效率企业的不足。泥沙俱下，看不出“谁傻谁笨”。而对于高效率的企业而言，在相对稳定和成熟的产业中要比在高速增长的产业中更容易发挥优势。越是打“阵地战”，实力的差别对结果的影响也就越大。当然，这并不意味着高效率的企业应该进入停滞的或者衰退的产业。
两位作者对美国《财富》500强的128个样本进行了实证检验，上述结论得到研究结果的有力支持。我们不得不为这项三十多年前的经典研究工作所发出的某种信号而拍案叫绝，因为这个信号强大而经久不衰。 那就是，战略管理是一门情境艺术，讲究的是企业自身资源与能力以及外部环境的机会与要求之间的动态匹配与契合 。没有对所有企业都具有吸引力的产业，也没有任何企业在所有产业中都能够生存并取胜。企业要根据自己的实力去发掘机会，根据环境的约束来提高自己，从而保持战略的生命力以及企业的竞争优势。
《孙子兵法》有云：“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”这种信号之所以强大，就在于它所昭示的战略精髓。这种信号之所以持久，就在于它有存在的必要，尽管我们经常会忽视它。在现代版本中，这种信号所昭示的战略实质最早反映在20世纪中叶哈佛商学院的SWOT分析框架中。这个框架的核心精神是：成功的企业战略应建立在对企业内部运作的强势（Strength）和弱势（Weakness）以及外部环境的机会（Opportunity）与威胁（Threats）的共同考量之上。当然，说实在话，这类建议性、指导性和纲领性的理论框架并不是某种精确的理论模型，可以用来对所研究的要素之间的关系给出类似物理定理一样的描述。因此，它也需要得到不断的完善，从而更加具有操作性。
波特在产业分析方面的工作便是这样一种企图和贡献。同样应该值得赞赏的是与之相辅相成的资源本位企业观。波特的产业分析使企业对其竞争环境以及它带来的机会和威胁有了更清楚的认识和准确的把握。这种分析不仅涵盖产业总体结构层面，而且包括产业内的细分市场结构和战略群组动态以及具体的竞争对手分析。遗憾的是，由于产业分析学派的极度昌盛，波特的五力模型被过分滥用。SWOT分析中的环境因素（OT，即机会和威胁）被人为地夸大，环境决定论之说甚嚣尘上；企业的内部运作（SW，即强势和弱势）在很大程度上被忽略。在管理实践中，也存在着各类企业不顾自身条件和实力，盲目进入大家都认为具有吸引力的行业的现象，比如曾经盛行的光伏产业以及最近的共享单车业务等，结果是重复投资严重，很多企业惨败。
战略定位的决策离不开对行业趋势的战略性判断、对自身实力基础的冷静审析，以及对二者之间的匹配与契合的综合考量。环境要求与内部实力的动态匹配，既是大家习以为常的老生常谈，又是真实存在的、需要持续关注与应对的动态矛盾。真正精于此道者，则屈指可数、凤毛麟角。这也是战略管理悖论固有的内在张力之显现。如果是个企业就能做到战略和管理俱佳、大局与细节并重、外部定位与时俱进、管理内功如影随形、内外匹配天衣无缝，那么战略管理已经不再具有任何存在的意义了。那是大同世界的臆想。