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一天到晚高喊战略的，其所作所为以及过程和结果也许未必有任何战略意义或者战略色彩。而那些被认为没有战略或者没有明显战略的企业，却又有可能实实在在地在某些方面独领风骚、卓尔不群。如此，其突出的特质和显著的竞争力，便不折不扣地具有浓烈的战略色彩和深远的战略意义。企业间的竞争，日复一日，年复一年，比拼的不仅仅是战略“调色板”上的倾情描摹，而且很可能主要是企业瞬时常态的运营品质与操作效力。
在评价当年本田摩托车进入美国市场后历经曲折而终获成功的案例时，理查德·儒梅尔特（Richard Rumelt）教授曾经一针见血地指出：如果你会做世界上最好的发动机，我可以在三天之内告诉你所有你想知道的与战略有关的知识；如果你不会做世界上最好的发动机，那么即使你手下有好几个战略管理学博士也大抵无济于事。问题的关键在于你首先要有竞争力（即使是运营层面的操作效力也可以），能在某些方面出类拔萃、技压群雄。
战略乃取胜之道。战略是企业为实现其根本使命和具体目标而制定的总体规划和基本谋略。与战术相比，战略是相对较高层次的概念和现象，并且相对稳定、持久和一致。战略具有非常强烈的目标导向，为实现某种特定目标服务。因此，那些对于实现企业目标具有极大价值的要素，经常被称为战略性（Strategic）要素或具有“战略意义”的要素。这种战略性要素往往是实施某种战略或实现某种目标时最稀缺的、制约性的因素。
广而言之，比如能源、通信和基础设施建设等是国民经济发展的战略要素，属于所谓“制高点”上的要素。细而言之，比如赤壁之战中，孙刘联盟共破曹兵，万事俱备，只欠东风，此时东风就是战略性要素，因为它关乎孙刘联盟在赤壁大战中的成败。这时，作为战略性资源，东风是与具体的竞争战略相关的，也就是说，东风是由于火攻这一特定军事战略才显得重要的。
然而，值得注意的是，我们这里所说的“战略性”，实际上指的是某种要素对于实现某种目标的“重要性”和“关键性”，而并不一定必然与某种清楚明了地表述出来的战略相关。比如说，我们开垦一片地种庄稼。如果这块地缺碱，而碱的含量与我们要种的庄稼的出产率成正比，那么碱就是战略性要素，不管你采用个体经营战略还是集体耕种战略。
再比如，一个人报考MBA（工商管理硕士），可能分数、经验和能力等多个方面都很强，但只是在与竞争对手比较时，某一方面显得相对薄弱而未被录取，那么，这一相对薄弱的方面便具有战略性。所以说，对于一个考生来说，很难说什么是最重要的或最具有战略意义的。学校拒绝录取时阐述的理由就是最有战略性的方面，而这种战略性要素在很多情况下是无法提前预知的。
那么，我们在事前如何告诫这些考生呢？我们很可能会说，你必须在所有方面都很优秀。这跟没说一样。而具有讽刺意味的是，如果一个考生能够做到在所有方面都出类拔萃，那么，在这种情况下，实力在那儿摆着，也就没有必要诉诸任何战略了，只要出场亮相就行了。其实，对于一个在竞争中面对极大不确定性的企业而言，作为市场上的一个“考生”，它与上述MBA考生面临着相似的战略挑战。
战略，就是要在很多限制条件下进行取舍，进行调配，从而避免或缓解战略性要素的短缺造成的不利局面，或者最大限度地挖掘某种战略性要素可能带来的收益，“一俊遮百丑”。而战略性要素的两个主要特点就是重要和稀缺。重要意味着对实现目标起显著作用；稀缺，根据定义，意味着不是每个企业都能充分享有，它在不同企业间的分配是不对称的，而它的缺乏则构成对实现目标的强有力制约。
这样看来，战略性的资源与能力只是四种可能性中的一种。我们可以简单地比较其他三种：一是重要但不稀缺的资源，因为可以随时得到，所以其不可能成为一种制约因素。比如，水对于生命非常重要，但在通常情况下，在供水充裕的地方，水并不被认为具有战略地位。二是稀缺但不重要的资源，其对目标的实现往往无碍大局，但也贡献不了多少，通常是可有可无。比如，人们常说“三条腿的蛤蟆难找”，但找到了也往往没什么大用处（除非你开珍奇动物展览馆）。三是既不稀缺又不重要的资源，比如没有经过任何技术训练的劳工，通常可以很方便和廉价地获得，不具有战略意义。所以，只有重要并稀缺的资源才是真正的战略性资源。这种资源，如前所言，可能适用于多种战略的构想和实施，也可能只在某种特定战略中发挥优势。
迈克尔·波特（Michael Porter）在他那篇著名的《什么是战略？》（Porter，1996）一文中，曾经竭力声称日本公司其实没有“战略”，有的只是所谓的“操作效力”（Operating Effectiveness）。笔者认为，并不能因为某些企业没有采用某个著名分类法界定的基本战略类型中的一种，就认定这些企业没有战略，或者认定这些企业的资源与能力没有战略性。把日本企业的大规模高质量生产制造实力贬低成操作层面的战术要素，很容易造成理解上的偏差和混淆。这里至少包含两个层次的问题：“操作效力”究竟是不是战略性资源或能力？日本制造业企业到底有没有战略？
第一，如果某些企业拥有某种资源或能力，而对手没有或相对缺乏，且这种资源或能力能够给企业带来持久竞争优势，那么这种资源或能力显然是非常具有战略性的。日本的“操作效力”恰恰就是这样一种能力，在全球范围内不仅重要，而且稀缺。当大多数企业对生产的制造工艺、生产过程质量以及产品质量并不是非常重视的时候，当美国底特律制造的汽车按照设计只准备在路上行驶七八年的时候，日本企业对质量宗教般的信奉和追求是独特的并且具有经济价值的。对质量的追求不仅带来了企业的工艺精良和人员的训练有素，而且还带来了浪费的减少和成本的节约。这是日本制造业在20世纪后半期成功的最根本原因之一，极具战略意义。
第二，日本企业在上述时期的操作效力是基于非常清晰的战略意图的，那就是“永久占据并领先国际市场”。日本企业对质量的追求和对操作的完善，简而言之，对操作效力的重视和应用，是有目的、有系统的，是不断改善和增强的。这是它们占领国际市场的主导竞争战略。根据资源本位企业观的主要提倡者杰伊·巴尼的“战略要素”（Strategic Factor）理论，日本企业的操作效力不仅有经济价值，而且稀缺、独特、难以被模仿。并且，这种效力通常和企业特定的组织体系密不可分。而建立在这种战略要素上的竞争战略就难以被对手模仿。以此观之，日本企业的“操作效力”体现的恰恰是一种独特的竞争战略。
正像日本企业在记忆储存装置市场上，用更低的价格和更可靠的质量把美国的英特尔“请出局”一样，韩国和中国的企业也在日益攻占日本企业的传统领地。当对手的质量赶上来时，日本的操作效力优势已经日薄西山，成了相对重要但并不极为稀缺的要素。而异军突起的三星等企业则依靠设计等方面的创新战略，成功地挑战了日本传统企业基于质量的战略。然而，后起之秀的赶超并不意味着日本企业当年对质量的重视及其操作效力不具战略性，而只是说明，企业要长期发展和领先，就必须持续不断地延长其战略要素的使用寿命，或者更新其战略要素。
比如，我们可以看到21世纪日本企业从B2C（Business to Customer，企业对消费者）向B2B（Business to Business，企业对企业）业务的大规模转换。索尼在家电产品的终端市场上的表现已然大不如前，但在例如手机镜头等诸多产品的B2B业务上仍然大有作为。三星以芯片和屏幕这两款数码时代的基础原件为基础构建自己的独特竞争力，一时风头占尽。在远效欧美、近赶日本的不断“山寨”过程的驱动下，三星自己也不断创新，终于成为世界首屈一指的家电企业。不知道波特教授认为以三星为代表的韩国企业是否有战略。当然，如今三星的日子也不好过：前面已经没有对标的榜样了，身后又上来了紧跟的中国军团。大家都在不停地折腾。而能够在事后被总结成战略的东西或者具有战略意义的举动，也许通常都是在运营层面所进行的歪打正着的折腾——逐渐积累，日益打磨，最终成型，而后失灵。