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始自早年哈佛商学院的企业政策研究传统——战略管理学已经逐渐发展成为一个相对成熟的学术研究领域。在其一百多年的演进过程中，产生了影响广泛的各类学说与精彩纷呈的学术流派。通晓其主流学派的发展与演进历程，领略其核心与经典文献的精髓风貌，乃是在该领域进行深入探讨所必须具备的基本功。为了帮助大家更加迅速便捷地接触和挖掘战略管理学领域里程碑式的贡献及较为经典的文献，以主导理论范式、公司战略、业务战略、战略管理过程和高管团队等五大类别为基本行文架构，本章力求忠实原本地梳理和解读各个时期的学说要点与理论成就，并尽量客观地从学说史的角度评价各类理论贡献。
早期源流：一般管理与企业政策
虽然直接或间接地受到以Fayol（1916）和Barnard（1938）等为主要倡导者的一般管理或曰总体管理（General Management）学说的早期影响，当代战略管理学的主要形成阶段大概是在20世纪60年代。哈佛大学商学院对一般管理的重视和推崇在其著名的企业政策（Business Policy）的教学与研究中发挥得淋漓尽致。Learned和他的同事Andrews等（Learned, Christensen, Andrews&Guth，1965；Andrews，1971）对企业政策方面的贡献，集中地体现在他们所创立的SWOT分析框架的精髓中，强调企业经营战略是在企业外部环境因素（决定企业可能做什么）和企业内部资源与运作（决定企业能够做什么）之间寻求契合，并不可避免地需要同时兼顾管理决策者个人偏好（决定企业想做什么）以及企业的社会责任与预期（决定企业应该做什么）。
一般管理的任务是将企业看作一个有机的整体，通过战略的视角从总体上把握企业与环境的关系。在以企业政策和一般管理为传统的案例教学与研究中，Andrews等学者逐渐将重点聚焦在经营战略上。通过对不同产业进行的一系列案例研究，比如对瑞士钟表业的研究，他们试图用企业的战略定位以及战略实施来解释为什么同一产业内的不同企业间会存在持久的利润率差别。应该说，哈佛商学院的企业政策和一般管理研究为当代战略管理学的诞生打下了良好的概念性基础。
公司战略：Chandler与Ansoff
与企业政策和一般管理遥相呼应，并同时成为当代战略管理学理论基石的，还有企业史学大家Alfred Chandler, Jr.的著作《战略与结构》（Strategy and Structure）（Chandler，1962）。值得一提的是，经济学家Gort（1962）是最早关注企业多元化战略的重要学者之一。他的工作虽然没有构成对战略管理学科的直接贡献，但的确为当时研究公司层面战略挑战的各类学者所广为借鉴。Chandler（1962）的贡献则直接影响了战略管理学界对多元化战略及其管理结构、过程与绩效的理解。Chandler在其巨著中对战略的概念给出了相关文献中最早的并且非常全面和系统的定义，至今仍然流传沿用。他用“战略”一词表述企业关于长期目标的制定、资源配置的选择和行动序列的设计，提出了“结构跟随战略”这一重要命题，并以企业史上多种案例举证，论证了组织结构（事业部制）与企业战略（多元化）相匹配对企业经营绩效的正面影响。
Igor Ansoff以系统论为基础背景而构建的《公司战略》（CorporateStrategy）（Ansoff，1965），乃是战略管理学科发展早期不可或缺的经典论著。Ansoff的论著凸显多元化经营战略中的协同作用以及企业成长战略的设计与思考，推出了著名的产品市场组合矩阵，通篇洋溢着理性思维的光辉以及工程师一般的对可操作性之强烈欣赏和关注。至此，1965年左右，当代战略管理学的奠基之工可谓尘埃落定。以战略为基本概念、以企业政策为暂用名称的一个新兴学科宣告诞生，初步的理论框架和研究议程得以形成。
整体风貌与里程碑式的经典贡献
关于战略管理学科自20世纪60年代以来的整个演进历程的概览，请参阅表1.1。该表中相对详细地列出了不同阶段的主要研究焦点和学说传承，较为全面地展现了战略管理领域不同学说和专题的演进历程与整体风貌。当然，这一图表性的总结和展示只是为了更加直观和相对系统。具体的时间节点和跨度，以每个十年来粗略分档，自然不可能完全精准。作为开篇概览，这里着重梳理各个时期的主导理论范式，兼及其他重要元素和脉络，主要聚焦纯学术研究的文献和部分具有较高学术价值的应用型文献；而且，重点在于介绍里程碑式的贡献与极为经典的文献。关于不同研究专题的纵向深入探讨以及相关的研究视角的考量将在后续著作中呈现。
表1.1 战略管理学里程碑式的贡献（20世纪60年代至21世纪10年代）
公司战略：Rumelt的分类与检验
20世纪70年代，主流派的战略管理研究出现了较大的突破。Rumelt于1974年出版了《战略、结构和经济绩效》（Strategy, Structure and Economic Performance）一书，在哈佛前辈学长之工作的基础上提出了一套后来具有广泛影响的“公司层”战略的分类法，提请大家注意相关多元化经营的竞争优势（由于一个企业的不同业务间共享研发、品牌和渠道等资源所导致的范围经济或协同效应），以及选择与企业战略相应的组织结构对企业经营绩效的重要性。该著作接续Chandler的开山之作《战略与结构》（Chandler，1962）中的主题，并开战略管理研究中大规模数据应用和统计分析之先河。自此，战略管理领域的研究日益推崇现代科学方法论和实证研究（Positivism）的范式，开始逐渐形成重视正规与严谨的理论发展之风气。
业务战略：PIMS研究
20世纪70年代早期，另外一个尊崇实证研究的分支，来自营销战略研究的贡献，可以说引领了“业务层”战略研究中统计分析的潮流。这一分支就是所谓的PIMS（Profit Impact of Marketing Strategy，市场营销战略对利润率的影响）研究项目。参加该项目的研究人员来自市场学、管理学和经济学等领域。通过对不同制造业产业样本的统计分析，该项目早期的基本结论是市场份额与企业的利润率成正比，企业可以通过获取市场份额而提高其利润率。该项目由哈佛商学院的Buzzell教授倡导，后来演变成一个独立的常设机构，称为战略规划研究院。当然，后续的研究结果表明，市场份额与利润率之间并不一定存在正比的关系；即使是正比，也不一定代表因果关系。所以，不择手段地建立市场份额的方法并不能够保证提高企业的长期利润率。
战略规划运动：来去匆匆
对于应用研究而言，20世纪70年代的另外一个风流占尽但终究昙花一现的时尚潮流，是所谓的战略规划（Steiner，1979）。美国通用电气和欧洲的壳牌石油公司等大企业是战略规划运动的积极倡导者和实践者，同时也资助了关于战略规划的大量研究。著名的波士顿矩阵和麦肯锡业务屏等帮助多元化企业进行业务组合管理的战略规划手段正是在这样一个大背景下提出的。虽然关于战略规划的论著在后来仍不断出现而且战略规划的传统和组织机构在很多大企业至今仍然存在（可参阅Mintzberg等（1996）对战略规划兴衰的述评），但战略规划的说法逐渐为战略管理所代替，战略本身的形成和实践意义早已逃出了规划体系和机构的束缚。在很多大企业里，战略规划部门所做的工作不过是该部门职员每年自娱自乐的季节性游戏而已。
20世纪70年代后期，战略管理作为一个独立学科和研究领域的地位逐渐被以商学院为代表的学术界以及外部的企业界承认和重视。首先，主流派的研究取得了实质性的进展，受到管理学者和临近学科的广泛关注。其次，战略管理的博士项目日益增多，开始培养和开发学科快速发展所必需的人才储备。最后，战略管理学者的自我认知逐渐增强，开始自觉地用战略管理的名称来表述自己的领域。
基本战略分类法：Miles和Snow的贡献
Miles和Snow在1978年出版的《组织战略、结构和过程》（Organization Strategy, Structure, and Process）中首次提出一种基本竞争战略的分类体系。不同的企业在对待外部市场定位、内部组织程序和技术操作过程等经营任务时采用不同战略态势：前瞻者（Prospector）、分析者（Analyzer）、守成者（Defender）、被动者（Reactor）。该书强调企业战略和组织结构及过程的有机组合与理想状态，并承认殊途同归的可能性：基本战略体系中的任何一个稳定战略都可能带来卓越绩效。Miles和Snow的开创性工作，第一次在战略管理自己的领域内，以管理学本身的素养为依据，独立地提出了一套完整的理论体系，并且可以通过实证研究来进行证伪。这一创建在很大程度上为战略管理学作为一个独立学科的存在提供了及时有效的合法性基础。
战略过程：自生战略与逻辑渐进主义
同时，关于战略过程的研究也在有声有色地进行着。基于其博士论文（于20世纪60年代末完成，20世纪70年代逐渐发表）关于对管理者的角色和管理的实际过程的研究，Mintzberg（1978）正式阐述了“自生战略”的现象，并指出战略不仅可以被“制定”（Formulated）出来，也可以自动自发地“形成”（Formed）。战略决策可以是理性设计、上行下达的结果，也可以是随机发生、上下互动的结果。这样，Mintzberg对战略概念和现象本身做出了超乎寻常的定义和诠释，令人耳目一新。
Quinn（1980）在同一时期关于逻辑渐进主义的系列研究与Mintzberg的理论遥相呼应，强调战略决策过程的复杂性、不确定性、系统性和开放性。如此，战略选择的过程必须考虑到人的心理因素、行为因素和政治因素等。其实，早在1970年，Bower（1970）就已经揭示了企业的重大战略投资决定基本上不是按照流行的金融和财务理论进行的项目比较，而是一个彻头彻尾的政治过程，包括高层、中层和基层等参与者的多方互动。
从三位学者对“自生”“渐进”和“互动”的大为青睐，我们可以看出，这种对战略过程特点的关注继承了管理决策理论先驱Simon（1947）的理论衣钵。Simon关于决策者有限理性（Bounded Rationality）的忠告在早期针对战略管理过程研究的理论中得到了很好的回应。不仅如此，他们对政治因素的敏感性大大地突破了Simon对于有限理性这一技术性原因的关注，更加丰富了对战略过程的把握。与上述Miles和Snow有关战略内容的研究结合起来考察，战略管理学自身的理论建设可以说初具规模。
学科建设：博士项目与期刊阵地
20世纪70年代后期至20世纪80年代早期和中期，战略管理学（企业政策或曰政策与战略）的博士项目如雨后春笋，层出不穷。早期培养博士较多而且毕业生出类拔萃的学校主要集中在几个战略重镇：哈佛商学院、沃顿商学院、西雅图华盛顿大学、普度大学和匹兹堡大学等。
Schendel和Hofer在1977年邀请了当时战略管理领域的主要代表人物在匹兹堡大学集会，对本领域的发展做了一个阶段性的总结和展望，并根据会议上学者们提交的论文整理、主编并出版了集当时企业政策和战略规划研究之大成的论文集《战略管理》（Strategic Management）（Schendel&Hofer，1979）。这本书的出版加速了本领域中基本概念和分析框架的正式化，并促成了“战略管理”代替“企业政策”和“战略规划”等称谓成为这一领域的正式名称。1980年，由Schendel主编的《战略管理学期刊》（Strategic Management Journal）诞生。它标志着战略管理学正式成为一门独立的学科。至此，战略管理学科开始进入突飞猛进的快速发展阶段。
20世纪80年代，Michael Porter（迈克尔·波特）的《竞争战略》（Competitive Strategy）（Porter，1980）和《竞争优势》（Competitive Advantage）（Porter，1985）风靡一时，尽显产业结构分析法之魅力。五因素模式、三种基本战略、价值链等为战略研究者、实践者和咨询者等奉为至宝，津津乐道，广为流传，至今盛誉不衰。可以说，战略管理学领域经历了一次产业组织经济学的全面侵袭和洗礼。经历了无数实证研究的检验以及其他理论的批评和补充，在“波特革命”骤然兴起近四十年后，我们可以比较客观地审视和评价Porter的贡献，以及产业经济学的理论和方法在应用于战略管理学研究时所表现出的某些缺陷和不足。
理论基石：产业组织经济学
以Mason（1938）和Bain（1954）为代表人物的产业组织经济学，经过几十年的实证研究和理论发展，形成了所谓S-C-P（Structure-Conduct-Performance，意即“结构行为绩效”）的理论范式（Caves，1964）。其主要逻辑是产业结构决定产业内企业的行为（比如产品组合、定价、广告策略等），企业的行为决定了该产业内企业的平均绩效。既然企业的行为也由产业结构来决定，那么，产业内企业的平均绩效最终是由产业的结构特点来决定的。显然，这一理论范式的分析层次是产业而不是个体企业。这一点儿都不奇怪，因为根据定义，产业经济学的分析层次当然是产业。而且，产业组织经济学的服务对象主要是政府监管部门，目的在于帮助政府实施反垄断和增强竞争的措施，从而保护和增进消费者利益。
经济与管理的结合：Porter的贡献
Porter出身于哈佛大学经济系与哈佛商学院合办的管理经济学的博士项目，毕业后留在哈佛商学院任教。严谨的经济学训练使他对产业经济学的真谛谙熟于心，而商学院环境的熏陶又使他对企业政策的深厚传统耳濡目染，两种思潮的交锋和碰撞催生了一场声势浩大的“波特革命”。Porter的主要贡献在于将S-C-P引入企业战略分析的研究中，对产业组织经济学为政府政策服务的目标进行了全面颠覆，使产业分析的手段和方法能够为企业服务，指引它们如何了解、预测并尽可能地操纵市场结构，从而最大限度地获取和最持久地保持竞争优势。
具体的分析手段就是著名的五因素框架（供给商和购买商的砍价能力、潜在进入者和替代者的威胁，以及产业内不同对手间的竞争）。很显然，这个框架具有如下几个主要特点。首先，它强调的是一种“市场力量”（Market Power）的较量。一个企业必须具有应对、影响和改变上述五种因素的强势力量。其次，它关于产业的定义是宽泛的和延展的，不仅包括本产业的对手，而且包括邻近行业的企业和潜在的对手。最后，它使得SWOT分析中的OT（环境中的机会和威胁）分析更加系统化，更加严谨。如此，根据五因素框架和S-C-P范式的宗旨，战略的首要任务在于产业定位：在具有吸引力的产业中占据强势位置。不言而喻，产业分析和定位的背后，不可避免地晃动着环境决定论的身影。
产业内结构：战略群组
产业组织经济学对战略管理的另一个理论贡献在于对战略群组（Strategic Group）的研究（Dess&Davis，1984；McGee&Thomas，1986）。战略群组指的是在同一产业内采取相同或相似战略的一群企业的组合。一个产业可以由多个战略群组构成。由于战略群组间移动壁垒的存在，比如规模经济、资金投入、研发实力、品牌优势等，企业很难从一个相对较弱并容易进入的战略群组转移到另外一个相对较强的战略群组。由于不同战略群组面临的“产业内结构”（Intra-Industry Structure）是不一样的，不同的战略群组间将会存在长期的利润率差别。这种理论认为，产业内结构（一个特定战略群组直接面临的结构）同整个产业的结构特点共同决定着战略群组内企业的平均经营绩效。关于战略群组的研究争议很多，实证结果也不能提供令人完全信服的结果来表明战略群组确实存在并且对利润率有确定的影响（Dranove, Peteraf&Shanley，1998）。
竞争的基本层面：竞争动态
更深一个层次的产业分析，便是企业间的竞争动态。这一分支的研究既受到S-C-P范式的影响，比如对进入壁垒、退出壁垒和市场集中度等因素的考量，也受到新产业经济学中博弈论传统的影响，比如对战略承诺、可信威胁、激励机制等的探讨。Porter对竞争动态分析也做出了非常重要的贡献，其中包括分析竞争对手时需要考虑的对手的目标、战略、假设和实力等因素，挑战者和领先地位者的不同战略选择，企业在不同类型市场上和产业生命周期中的竞争战略，以及多点竞争动态的主要特点等（Porter，1980）。
后来对这一分支理论贡献最大的当首推马里兰大学的Kenneth Smith及其同事，尤其是以陈明哲为优秀代表的一批毕业于马里兰大学的博士生等。他们以航空业为主要研究对象，针对竞争的基本单元（行动—回应、攻击—报复）考察企业竞争活动的模式和规律（攻击的广度（比如市场覆盖面）、强度（比如降价幅度）和时间跨度与频率，对手是否回应，回应的时滞、强度、广度和持久度等），以及环境、企业和管理者个人等多个层面上的因素对它们的影响。
竞争的升级：超级竞争
另外值得一提的是，并非受产业组织经济学的直接影响，但主要得益于熊彼特创新（Schumpeterian Innovation）理论的启发，D'Aveni（1994）提出了超级竞争（Hypercompetition）学说，对竞争动态分析做出了一个偏重实践应用的理论贡献。在超级竞争中，企业竞争从价格质量到时间和诀窍，从争夺势力范围到打造丰厚资源储备，步步推进。超级竞争的一大特点就是竞争优势难以持久。达文尼还认为合作战略并不能使企业走出超级竞争的困境。在超级竞争中取胜的唯一手段就是毫不犹豫、无所畏惧、全面拥抱、拔剑而战。适应不断打硬仗的挑战，不断获取短期竞争优势，大概应该算是超级竞争中战略管理的最高境界了。这也正应了善于在超级竞争中生存并胜出的英特尔公司前掌门人Andy Grove的那句名言：“只有惶惶不可终日者才能生存。”
资源本位企业观的涌现：Wernerfelt的朴素机敏
1984年，有一位学者在《战略管理学期刊》上发表了一篇研究通讯，题目是“资源本位企业观”。随后，它的发展和影响奇迹般地渗透到战略管理几乎所有的分支，甚至波及国际管理、创业学、市场营销乃至管理信息系统等诸多领域。首次擎起资源本位企业观这面大旗的上述学者是Wernerfelt（1984），而在这面大旗下集聚的学者们却各有侧重，自持己见。与Wernerfelt同时独立进行以资源为基础的战略研究的学者主要包括Rumelt（1984，1987）、Barney（1986，1991）、Dierickx&Cool（1987）等。
Wernerfelt提出的资源分析法可以说与产业分析法分庭抗礼，但又兼有与之结合之意。他首次提出了与产业经济学中进入壁垒相似的“资源位置壁垒”（Resource Position Barriers）等概念，并以企业的资源组合为基点，分析企业多元化经营的方向与模式（例如Chatterjee&Wernerfelt，1991），为后人展示了理论大家的游刃有余和无穷的想象空间。Rumelt的论述则是文笔老辣、字字珠玑、切中要害、观点犀利。他的文章既有理论陈述，又有数理推导，无疑属于资源本位企业观乃至整个战略管理文献中的上乘佳作。他将资源本位企业观的阐述与熊彼特创新理论的神髓天衣无缝地糅合在一起，注重企业家在不确定性和复杂性高深莫测的境况下做有关资源与能力的决策时所需要的远见和勇气（Rumelt，1984，1987）。
资源本位企业观的定型：Barney的范式革命
真正在资源本位企业观旗下“发迹”并为之献出扛鼎之作的，应该说是Barney（1991）。游走于新制度经济学和组织经济学之间，Barney（1986）对战略资源要素的研究首次关注战略资源要素（那些在某种竞争环境中制定和实施某种有效的竞争战略所必需的资源与能力）在企业间分配的不均等性及其战略含义。这种持久的不均等性（Heterogeneity）会导致某些企业具有不可模仿的战略，从而享有可持久的竞争优势和卓越的经营绩效。Barney（1989）同Dierickx&Cool（1989）的讨论使其理论得到逐步完善。苦于没有一个良好的标签，Barney的论文（1986）在发表之后的若干年里并没有得到足够的重视。
随着Wernerfelt资源本位企业观的说法在文献中和学者间的不断快速升温，Barney适时拥抱了这面旗帜，并于1991年在其时任副主编的《管理学期刊》（Journal of Management）上开设了一期关于资源本位企业观的专题。在收录于其中的文章里，Barney（1991）明确阐述了现在被认为是主流派的资源本位企业观的标准理论范式，即所谓的关于企业资源分析的VRIN（Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable）框架。其主要论点是，企业所拥有的那些有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的资源与能力能够为企业带来持久竞争优势。另外几篇重要文章（Grant，1991；Mahoney&Pandian，1992；Amit&Schoemaker，1993；Peteraf，1993）为Barney的资源本位企业观夯实了理论基础，并对其与产业分析法的关系进行了较为清晰的梳理。Helfat&Peteraf（2003）通过引入“能力周期”（Capability Cycles）的概念，试图对资源本位企业观进行动态化的解读与拓展。
资源本位企业观在公司层面的表述：核心竞争力
核心竞争力（Core Competence）的概念，可以说是资源本位企业观在公司战略层面的体现。根据Prahalad&Hamel（1990）的定义，核心竞争力，就多元化经营企业而言，是一个企业中集体学习与智慧的结晶，是企业的某种显著的竞争力，是协调多种技术和技能的知识体系和能力，是企业经营活动的基石与核心，广泛应用于企业的不同业务和终端产品中，在很大程度上界定企业的形象认知，属于企业总体而不属于某个业务单元。比如，佳能的图像处理能力和本田制造小型发动机的能力。核心竞争力的形成需要跨部门的交流、参与和承诺，需要在使用中得到积累，在共享中得到增强，需要谨慎保护和精心培育。核心竞争力为企业进入广泛的产品市场空间提供跳板、支持和契机，为它所支持的终端产品增加价值，使产品在客户的眼里具有较高的效用。并且，核心竞争力应该很难被对手模仿。
资源本位企业观的命运：衰落还是再生？
资源本位企业观曾被认为是可以整合整个战略管理文献的一个强有力的理论范式（Peteraf，1993）。然而，这只不过是又一美好的理想和期冀。对于资源本位企业观对战略管理学研究的意义，Priem&Butler（2001a）持怀疑和批评的态度，尤其对资源本位企业观理论框架之循环论证有所指摘（资源的价值和竞争优势的关系难以清晰地界定）。而且，他们认为Barney对资源的定义太宽泛，如何获取独特资源仍是黑箱，资源本位企业观的适用边界没有清晰界定。在回应中，Barney（2001）对此批评基本不以为然，极力为资源本位企业观的有用性进行辩护。10年之后，2011年，即Barney资源本位企业观框架推出20年之际，Barney与合作者（Barney, Ketchen&Wright，2011）则采取了相对客观平和的态度，认为资源本位企业观研究已经进入成熟期，其兴盛再生取决于大家创新性的研究，其潜在衰落则可能是由于大家不能更好地确立该理论的微观基础（Barney&Felin，2013），不能更好地理解资源本位企业观与其他分析视角和方法的关系，从而不能进行创新性的利用和发展。
毫无疑问，无论如何精彩，资源本位企业观都存在一些重要缺憾和不足。其一，这一理论框架并非像其标榜的那样，真正是企业层面的理论。它关注的焦点仍然是市场和市场的不完善性（Market Imperfection），只不过这里的市场是资源要素市场（Market for Strategic Factors）而不是产业经济学所研究的产品市场。其二，由于过分强调那些不可模仿和不可替代的资源的重要性，该理论框架，在运气以外，并没有给企业家和经营管理者留下多少选择的空间。其三，资源价值在很大程度上取决于它应用的环境。离开产业环境，相对独立地看资源与能力的独特价值，虽然能够增进我们对SWOT分析中SW（Strength和Weakness，即强项和弱点）的了解，但同样也可能忽略战略分析中关于内外契合的主旨。
动态能力的提出：Teece的理论整合与创新
虽然Wernerfelt（1984）以及后来的一些学者（Conner，1991；Mahoney&Pandian，1992；Amit&Schoemaker，1993；Collis，1994）都试图在产业结构分析法和资源本位企业观中搭建桥梁，但两方面研究的真正融合，也许有赖于Teece, Pisano&Shuen（1997）对动态能力概念和范式的推出。这篇文章为缓解战略管理学中两个主要理论学派之间的紧张关系提供了一个有益的尝试。
Teece等将动态能力定义为一个企业所具有的积聚、组合、调配以及应用资源并且能够根据市场变化和机会不断对资源进行重新组合、再调配和应用的能力。简言之，动态能力是一种调配和使用资源的能力，是利用资源去开发和捕捉市场机会的能力，是保持企业的资源组合与外部环境动态匹配的能力。这种理论融合的尝试有效地建立了产业定位和资源组合之间的联系，初步实现了对SWOT分析中内外契合精神的回归。没有良好的市场定位，独特的资源可能就得不到完全施展。资源组合配置不当，也会影响企业对市场机会的把握。企业的资源位置应与其市场位置互为支持与补充，从而相得益彰。
奥地利学派对战略的影响：注重行动与创新
由于对动态匹配的强调，动态能力研究的主导范式其实也体现了熊彼特创新的思想精髓。不断地组合或者重组资源、能力和知识，正是（通过一系列短期优势）构建持续竞争优势的创新举措。Jacobson（1992）对奥地利学派的描述、Kenneth Smith等对竞争行动的注重、达文尼对超级竞争的勾勒，都强调了创新行动对改变竞争格局的影响。可以说，这些工作与动态能力的研究一起，在整个20世纪90年代共同见证了奥地利学派的崛起（Young, Smith&Grimm，1996）。
动态能力的再界定：多元解读与微观基础
当然，Barney等学者大概认为动态能力理论应该属于广义的资源本位企业观。从某种意义上讲，动态能力也是企业资源与能力的一部分，是使用资源与能力的一种高层次的能力（Collis，1994）。没有动态能力，企业将无法及时地应对外部环境的变化，企业原来的显著竞争力或核心竞争力也会成为“显著僵硬性”或者“核心包袱”（Core Rigidity）（Leonard-Barton，1992），失去它的时效性和环境特定有效性。
另外，有些学者（Eisenhardt&Martin，2000）所理解的动态能力与Teece等人的构想以及他人基于资源本位企业观的理解和界定是有很大区别的。二位学者认为，动态能力没有那么玄妙，就像常说的最佳实践一样，不一定是那么独特或者具有那么高的企业特定性（Firm Specificity）。动态能力在不同的企业间是有一定的共性的。而且，他们把动态能力的类型放在不同变化程度的竞争环境中去考察，尤其是把动态能力与Eisenhardt一直研究的“快速变化的情境”（High Velocity Context）紧密相连，并在这个情境内强化了快速决策和试错的重要性，也拓展了大家对组织常态（Routine）和资源本位企业观的理解。
进入21世纪，大家对动态能力的热情有增无减。直至今日，动态能力的研究仍然是战略管理领域的一个主导范式。从动态管理能力等新概念的提出（Adner&Helfat，2003）到动态能力与组织常态和学习的关系（Zollo&Winter，2002），有关动态能力的文章在文献中占据着重要地位和分量。而且，动态能力的范式也逐渐渗透到市场营销和国际管理等文献中（例如，Teece，2014）。
与此同时，Winter（2003）和Teece（2007）等学者也在倡导大家对动态能力等概念的微观基础，尤其是动态能力与组织常态和竞争力等概念的关系进行详细的考量和系统的梳理。这也引领并反映了战略管理领域研究的一个明显的大背景运动：对企业战略和组织活动的微观基础（Microfoundations）的深入探究（Felin&Foss，2005；Barney&Felin，2013；Felin, Foss&Polyhart，2015），成为一种最新的理论思潮和潜在的主导范式之一。
高阶视角研究：Hambrick对Simon的回归
20世纪80年代，当战略管理研究的主流阵地见证产业经济学的侵袭和洗礼以及资源本位企业观的反动与应对之时，第三股势力继承Simon等开创的战略过程研究之传统，将战略背后的人（战略决策者）再一次突出地置于战略管理的总体图景中。这就是以Hambrick为首所提倡的高阶视角（Upper Echelon Perspective），注重对首席执行官（CEO）与高层管理团队（Top Management Team，以下简称TMT）的构成、特点和动态进行研究的学派。Hambrick&Mason（1984）的论文，是这一学派公认的开山之作。
在此之前，对与高管团队的作用与影响的实证研究主要来自社会学领域，比如两位社会学家Lieberson&O'Connor（1972）关于“管理者是否有用”的研究。而Hambrick所倡导的学派，在战略管理学的文献中占有非常大的篇幅和极为中心的地位。基于多学科的理论视角和广泛深入的实证研究，这一专题研究为我们了解高层管理团队的构成及其动态对企业的战略决策、组织结构、运作过程、经营活动和经营业绩的影响提供了有力的帮助。
高管团队与战略：CEO与TMT
首先，Hambrick承袭了战略选择理论的精髓（Child，1972）以及战略管理者对企业的行为和绩效是有影响的这一基本信念，试图在环境决定论和自由意志论（具体反映于战略选择论中）这两个极端的论断中寻求一个平衡，为企业家和管理者界定一片活动空间。承担这项平衡任务的是“管理自由度”（Managerial Discretion）的概念。遗憾的是，“管理自由度”这个概念，无论理论定义还是实证研究中的操作测量，都要依靠环境、企业和个人三个层次的多个变量指标来表述。但是，这一学派的实证研究证据表明管理者的特点对企业的战略、行为和绩效的确是有影响的。单单这一点就足以成为令战略管理研究者兴奋和骄傲的原因。
其次，具体而言，这一学派的研究广泛深入地考察了管理者的特性（年龄、教育程度、社会阶层、职能背景、性格特点、能力程度、工作年限、任管理者年限、企业任职长短、同一产业内任职长短等），管理团队的构成特点（上述指标的平均值、偏差范围、同质化或异质化程度等）和动态（独裁拍板还是集体决策、政治行为的程度和类别、寻求一致还是允许差异、主动出击还是被动反应等），以及他们对企业战略类型的选择、组织结构的设计、控制体系的建立、企业文化的培育、决策中的风险承受以及企业经营绩效的影响。它对上述因变量的考察不仅仅着眼于它们的绝对值，并且还关注它们的变化区间以及与其他企业的比较。这种做法，便于考察什么样的团队更容易随大流，向中心倾向（Central Tendency）回归，什么样的团队更容易特立独行、与众不同。
最后，这一学派研究的一个重要课题就是CEO的更替。董事会的构成（内部和外部人士、有无管理职务、控股多少等），企业近期业绩，企业希望实现的变化，企业的类别和业务特点，现任CEO的年龄、任期、权力基础，有无合适候选人员等因素都会影响CEO的解雇和更替。比如，CEO的内部提升多发生于希望稳定发展的企业；外部“空降”的CEO往往常见于渴求迅速变革的组织。另外，这一学派对CEO和TMT成员的薪酬待遇（比如期权和其他形式的奖金与福利）和解职补偿（比如对非自愿离职的交割赔付或者“金色降落伞”等）也有深入研究。随着对管理者团队特点，尤其是伦理道德方面考察的不断深入，对高层管理的研究也日益加强了对管理决策是否合乎基本的伦理道德标准以及对企业监管与控制方面的关注。
TMT研究的挑战：繁盛与无奈
总结而言，虽然这一学派的研究成果卓著，但仍然存在许多不尽如人意之处。其一，有关董事会、CEO和TMT的信息很多处于保密状态。由于缺乏比较真实可靠的信息，研究者的工作会受到很大制约，其结果也将大打折扣。其二，如果缺乏清晰的作用机制，而在研究中又忽略企业的具体行为模式这一中间变量，直接用TMT的特点去解释企业经营的结果会显得非常不可靠。这一学派的某些研究成果恰恰落入这种缺憾甚多的类别。其三，这一学派的某些研究项目，不分青红皂白，用TMT的构成去预测可以想到的任何战略现象，理论新意极其匮乏。
无论如何，大批学者对TMT研究的激情不减，游戏仍然在继续，新的结果仍然在产生。感兴趣的读者，请参阅对高阶研究系列（Carpenter, Geletkanycz&Sanders，2004；Hambrick，2007）和高层管理团队与战略领导力研究最新一轮的回顾和梳理（Finkelstein, Hambrick，&Cannella，2009）。看看组织行为学领域，一个“领导—下属交换”（Leader-Member Exchange，简称LMX）的说法就能让大家坚持不懈地去挖掘几十年。以此推断，估计TMT这个专题还会时兴下去。最近的焦点是CEO的自恋对公司战略与绩效的影响以及他们如何看待自己的成败盛衰（Chatterjee&Hambrick，2007，2011），以及CEO和TMT对企业社会责任方面表现的影响（Chin, Hambrick&Treviño，2013）。
战略过程与内容：不得已而为之的两分法
企业的战略管理实践，乃是一个有机鲜活的整体。但在研究过程中，为了更好地理解和把握战略管理的具体要素与方方面面，学者们倾向于将问题划分为不同的概念类别和区域。甫自早期，大家就倾向于采取一个比较简单的两分法（Dichotomy）来对待战略管理的挑战：战略制定（Strategy Formulation）和战略执行（Strategy Implementation）。战略制定一般被认为是战略内容（Strategy Content）和战略分析（Strategy Analysis）的领地，而战略实施则主要涉及战略过程（Strategy Process）的探究。其实，仔细思之，战略内容和过程的研究都贯穿于战略制定与实施的整个过程，而且制定和实施本身通常就是不可分的（例如，Mintzberg，1978）。之所以这样区分，在很大程度上，不过是为了研究本身的便利而已。
早期的过程研究：正式过程与非正式过程
从一般管理的研究开始，对战略过程的重视就一直是战略管理学科的基本特色。从20世纪70年代Mintzberg对决策过程和结构的勾勒、对自生战略的详细描述，以及Andrew Pettigrew对决策过程中政治行为的研究，到20世纪80年代James B.Quinn对逻辑渐进主义的研究及其提倡将组织行为过程与组织中正式的计划和实施体系的结合，战略管理过程的研究，亦是文献中的重要组成部分。Fredrickson&Mitchell（1984）和Fredrickson（1986a）系统地论证和比较了战略规划过程中的复杂性（Comprehensiveness）对决策绩效的影响。这也是战略过程研究早期一个较为重要的贡献。
硅谷的影响：快速决策与内部创业
Eisenhardt（1989a）针对硅谷企业在快速变化情境下的快速决策过程的研究更是影响广泛。她发现，快速决策和快速反应考虑的信息和因素不一定少，而且很可能更多，只不过是快速尝试和迭代、快速纠偏和应对罢了。同时，Eisenhardt（1989b，1991）对以案例研究作为理论构建方法的尝试和贡献可堪褒扬。她的贡献使得以案例为主要素材和手段的定性分析法得到了战略管理和组织管理主流研究社区的认可和欣赏。同样，Burgelman（1983a，1994，1996）主要基于英特尔公司和其他硅谷创新企业的素材，对战略转型的过程和公司内部创业（Internal Corporate Venturing）的研究做出了重要的贡献，也为企业创新管理的研究奠定了坚实的基础。
战略过程研究：心理学与社会学的贡献
战略管理学过程的研究也受益于社会学和心理学的贡献，比如，基于以社会学背景的组织生态学对企业战略进入与退出的研究（Haveman，1993）和对多点竞争的研究（Baum&Korn，1996）；基于外部控制视角（External Control）的组织资源依赖（Resource Dependence）理论对战略过程、行为和结果的各类研究（Pfeffer&Salancik，1978；Hillman et al.，2009）。
基于认知心理学和行为决策学对战略决策过程之简单化（Simplification）的研究（Schwenk，1984）、对战略行动和组织更新的研究（Barr, Stimpert&Huff，1992）、对战略群组的研究（Reger&Huff，1993），以及所谓的行为战略（Behavioral Strategy）概念，甚至基于脑科学对战略（Neuro Strategy）影响的研究（Powell, Lavallo&Fox，2011；Powell，2011），这些主要以微观机制和过程为焦点的研究，不仅凸显了人的判断和行为本身的重要性，而且丰富了各项战略内容（Strategy Content）研究的方法和视角。
知识与学习：知识本位企业观
从知识和学习的角度出发，20世纪90年代，也出现过知识本位企业观的说法（Grant，1996；Spender，1996a）。知识本位企业观将企业看成一个学习型组织，一个不断地吸收、获取、存储、加工、检索和使用知识的有机体。这一研究分支对知识本身的特点（比如可以被编码的知识相对于不可言喻的知识）以及组织中知识传播的机制（比如学徒过程中师傅的言传身教相对于大规模系统的正规培训）有非常详尽的探讨（Nonaka，1994）。
然而，由于缺乏比较独立完整的理论框架和对企业经营战略内容方面的贡献，知识本位企业观这一分支只能是对战略过程研究的一个补充和细化，而并没有能够成为影响整个战略管理学领域的一场全面的革命，并没有形成主导的理论范式。尽管如此，与知识和学习相关的各类研究自20世纪90年代开始可谓此起彼伏、方兴未艾。关于吸收能力（Absorptive Capacity）（Cohen&Levinthal，1990）、组织学习的挑战（Levinthal&March，1993）、企业内知识的流动与分享（Szulanski，1996；Gupta&Govindarajan，2000）的研究也正日益受到研究者的重视。
企业内外的政治：政治行为与企业政治战略
20世纪90年代，自Pettigrew（1973）就开始的“决策乃政治过程”的研究也不断升温，比如，从企业内部政治过程（Quinn，1980）到外部关系方面的非市场战略（Non-Market Strategy）（Baron，1995），从面对所有利益相关者（Stakeholder Approach）的社会合法性战略（Freeman，1984）到主要针对政府政策与监管的企业政治活动和政治战略（Corporate Political Activities and Corporate Political Strategy）（例如，Hillman&Hitt，1999），等等。再有，由于华人战略管理学者不断加入国际主流研究社区，以及整个学界对转型经济体中各种制度变革的关注（例如，Peng，2003），大家对制度学派的采用（例如，Oliver，1991，1997）以及对企业政治战略研究（Jia，2014）的热情亦是空前高涨。
其他考量：中层的力量与“战略乃实践”运动
另外值得一提的是，尽管战略主要是CEO和TMT的职责，但战略的执行过程中则要靠组织中各个层面的所有人的参与和努力。因此，战略管理文献中也存在着对中层管理人员在战略过程中角色和作用的考察（Wooldridge&Floyd，1990；Floyd&Wooldridge，2000；Wooldridge, Schmid&Floyd，2008）。
有感于“波特革命”的强烈影响以及战略内容分析之冷峻甚至过于抽象的事实，欧洲的一些学者（例如，Whittington，2003；Jarzabkowski，2004，2005）掀起了一场小有规模的“战略乃实践”（Strategy as Practice）运动，再次强调战略制定和实施中人的作用和战略应用与落地的重要性。与战略内容研究和主导范式中的“微观基础”运动相呼应，这种对战略实践的强调把研究的焦点放在构成战略过程的具体活动之上（Activity-Based View）（Johnson, Melin&Whittington，2003）。
在20世纪80年代、90年代和21世纪初，每隔一段时间就有比较全面的战略过程研究的文献梳理和总结性文章。对战略过程研究感兴趣的读者，请参阅相关的文献梳理和总结性文章（Huff&Reger，1987；Rajagopalan, Rasheed&Datta，1993；Mintzberg, Alstrand&Lampel，2005）。
企业战略的阶层分类
在战略分析和应用方面，企业的经营战略通常可以被划分为多个层级。最为简单和常用的是关于公司战略（Corproate Strategy）和业务战略（Business Strategy）的两分法。前者界定企业的经营范围和主导逻辑，后者应对具体业务的竞争与持续发展。应该说，公司层面的战略管理和具体业务单元的竞争战略，在通常情况下，也是高度融合与紧密镶嵌的。然而，由于公司和业务两级一般管理的实际存在，这种战略分层毕竟具有一定的实际意义。
当然，如果从业务战略往下走，便是所谓的运营战略（Operational Strategy）或者更加具体的职能战略（Functional Strategy），比如营销战略和财务战略。如果从公司战略往上走，有人主张将合作战略或者多个组织之间的网络层面战略（Network Level Strategy）单独列出（De Wit&Meyer，2014）。实际上，从研究的角度来看，合作与网络（乃至生态系统的）分析方法和视角可以同时应用于公司战略和业务战略的考量中。在实践上，企业的任何外部行为，无论是任何形式的结盟与合作，都可以被看作公司总体战略的一部分。
另外，在最早的战略层级分类法中，战略管理学者就已经开始关注战略的社会合法性问题。公司战略与业务战略这两个层级直接与市场竞争相关。而制度层面的战略（Institutional Strategy），则被认为是要应对高于市场层面战略的挑战（Hofer&Schendel，1978）。同样，在相关的企业与社会的文献中，Carroll（1979）着重强调了企业社会绩效的重要性，开企业社会责任（Corporate Social Responsibility，简称CSR）研究之先河。
公司战略：多元化、纵向一体化与全球化
我们首先看多元化战略。20世纪70年代，Rumelt（1974）针对美国《财富》500强企业的研究，印证并拓展了Chandler的开创性工作。在整个20世纪80年代，Rumelt（1974，1982）对多元化战略分类法及其对企业内部业务之间相关性（Relatedness）的重视，对几乎所有的多元化战略的研究产生了广泛而深远的影响。在多元化程度的测度方面，Palepu（1985）对熵（Entropy）的应用乃是Rumelt多元化战略分类法之外的另外一个重要测量指标。
与Rumelt相呼应，Teece（1980）以及Wernerfelt&Montgomery（1986，1988）都强调了多元化战略中专注与聚焦的重要性。Teece（1980）首次将范围经济的概念引入多元化战略的探讨。Wernerfelt&Montgomery（1986）注重有效率（有限度）的多元化战略与外部环境特点之匹配对经营绩效的影响，Wernerfelt&Montgomery（1988）展现了产业聚焦（Industry Focus）对于经营绩效的正面影响。
在理论层面，Prahalad&Bettis（1986）提出了主导逻辑（Dominant Logic）的概念，强调企业多元化业务之间管理逻辑相同或者相似的重要性。这将Rumelt的相关性假说从业务操作层面（资源与能力）的相关性提升到公司总体战略层面（业务之间）的管理相关性。同样，Teece等（1994）认为采取多元化战略的企业应该在公司层面保持某种总体一致性（Corporate Coherence），尤其是在选择和界定其业务范围的时候。以此观之，在推崇“业务有限相关多元化”的背后，还有更深层次的公司层面的总体考量，无论是主导逻辑、总体一致性，还是所谓的核心竞争力。
早在20世纪60年代，战略管理学者就已经开始把多元化战略的研究拓展到国际竞争的大视野之下。比如，Fouraker&Stopford（1968）将Chandler命题（结构跟随战略）应用到跨国公司的研究中，探讨组织结构与跨国战略的匹配问题。Geringer, Beamish&da Costa（1989）同时考察了跨国公司多元化和国际化对绩效的影响。Hitt, Hoskisson&Kim（1997）则考察了国际化程度（Multinationality）与业务多元化之间的交叉效应和各类非直线效应。针对多国化程度与企业绩效的关系，Lu&Beamish（2004）提出了三阶段的S-曲线效应。
有关不同时期对于多元化战略一般性和总体性研究的回顾与总结，请参阅Ramanujam&Varadarajan（1989），Montgomery（1994），以及Palich, Cardinal&Miller（2000）。有关国际化和全球化战略，请参阅Ghoshal（1987）和Yip（2001）。
企业的纵向一体化（Vertical Integration）也是公司战略的重要考量要素之一（Klein, Crawford&Alchian，1978）。所谓的“外边买还是自己做”（Make or Buy）选择（Williamson，1975）主要涉及企业边界的界定，受到市场不确定性（Harrigan，1985a，1985b）、技术不确定性（Balakrishnan&Wernerfelt，1986）以及组织能力（Argyres，1996）等多种因素的影响（Jacobides，2008）。
多元化的道路：兼并与收购
与多元化战略和纵向一体化战略不可分割的一个话题是企业间的兼并与收购，简称并购（Merger and Acquisition，简称M&A）。从组织管理的视角来看并购的问题，Haspeslagh&Jemison（1991）是战略管理文献中的重要典范。该文献注重并购的过程管理以及从保持和增强公司能力的角度来考察是否需要整合以及如何整合。
Porter（1987）给出了并购的三大准则：产业吸引力，价钱合适，双方至少一方有增益。来自欧洲的学者，在研究母公司与子公司之间关系时则强调二者之间的匹配，即所谓的母合效应（Parenting Advantage）（Goold, Campbell&Alexander，1994）。对于并购的过程和节奏，最近时兴的所谓实物期权（Real Options）或许是一个有益的分析视角和决策方法（Kogut&Kulatilaka，2001；Adner&Levinthal，2004）。
合作战略：战略联盟与关系租金
企业间的合作战略（Cooperative Strategies）、企业间的战略联盟（Strategic Alliances）、企业在其社会网络（Social Network）和生态系统（Ecosystem）中的定位等话题，可谓公司层面战略的重要领域和维度。Hamel, Doz&Prahalad（1989）认为战略联盟中企业之间的关系主要是学习上的竞赛，在于一个企业如何快速地从对手那里学习自己所需的东西。Das&Teng（2000）则从资源本位企业观的视角来考察战略联盟形成的动因、过程、结构和绩效，强调在联盟中获取关键资源的重要性。
对于战略联盟的研究，一个至今影响广泛的方法便是社会网络分析法，不是把企业看成一个简单的个体，而是看成一个社会网络上的节点或者一对一的关系组合（Dyads）。Gulati（1998）以及Gulati, Nohria&Zaheer（2000）对于战略网络的研究是这一研究领域的主要标杆。而这一领域有关合作战略最重要的研究贡献，当首推Dyer&Singh（1998）关于关系租金（Relational Rents）的研究。他们认为，企业的优异绩效主要来自与具体的合作伙伴特定的合作关系中产生的独特贡献，比如针对合作构建和共享的特定资产、知识互享的常规实践、互补的资源和能力以及有效的治理结构等。
作为战略联盟的一个具体形式，合资企业也一直是战略管理领域的一个重要话题。有关合资企业的研究，包括其形成动机、管控方式、运作模式、结构稳定性与经营绩效等，请参阅Kogut（1988）和Inkpen&Beamish（1997）。
政治战略与社会责任：动机与结果
随着国际化进程的不断加速，以及人们对可持续发展的日益关注，对企业社会责任的研究也在逐渐升温。在关注企业利润的同时，大家越来越重视企业在社会责任方面的表现（Carroll，1999；Carroll&Shabana，2010）。同时，大家也注意到了企业的社会表现与经济利润之间的关系（Aupperle, Carroll&Hatfield，1985），但其实证研究并没有发现社会绩效和经济绩效之间有任何显著的关系。也有学者（Waddock&Graves，1997）发现企业的社会绩效与前期的经济绩效以及其后的经济绩效都具有正相关关系。新的研究结果也正在不断涌现（Mackey, Mackey&Barney，2007）。
在介绍战略过程时，前文曾提到有关企业政治战略的研究（Hillman&Hitt，1999）。一般而言，企业的政治战略主要在公司总体战略层面统一协调。进入21世纪，对企业政治战略的研究也在不断增强（Hillman, Keim&Schuler，2004；Jia，2014）。已经有足够的研究文献支撑Lux, Crook&Woehr（2011）对企业政治战略活动之诱因与结果的元分析（Meta-Analysis）。而且，研究者也越来越关注企业政治战略与其社会责任表现的交叉与融合（Wang&Qian，2011）。
战略与创业：创业型战略还是战略性创业？
另外一个公司层面的话题，是企业内的创业创新（Internal Corporate Venturing, Intra-preneurship）（例如，Burgelman，1983a，1994，1996）以及公司层面总体的创业与创新管理（Corporate Entrepreneurship Strategy）（例如，Ireland, Covin&Kuratko，2009）。同时，由于战略管理学科的日益成熟，更多的战略管理学者逐渐地转向创业学（Entrepreneurship）的研究。一个新的范式——战略创业学（Strategic Entrepreneurship）开始涌现（例如，Hitt, Ireland, Camp&Sexton，2001；Ireland, Hitt&Sirmon，2003）。《战略创业学期刊》（Strategic Entrepreneurial Journal）的创立更是促进了这一细分领域的研究进程。
业务战略：是否影响经营绩效？
业务战略主要指的是业务层面的竞争战略，包括如何应对竞争（比如Miles与Snow基本战略分类法）以及如何获取和保持竞争优势（比如Porter的基本竞争战略）。20世纪70年代，在战略管理学科发展的早期，业务战略的研究主要聚集在与PIMS相关的实证检验上。进入20世纪80年代，大家对Porter基本战略作为战略群组的分类基础（Dess&Davis，1984）以及作为竞争优势的来源（比如White，1986）对经营绩效的影响进行了各类检验。Dess&Davis（1984）的结果表明，执行任何三个基本战略之一的企业绩效要高于没有清晰基本战略的企业。White（1986）则发现：成本领先战略在低自主权的业务单元对投资收益率有正效应；业务单元内不同职能间的协同和整合则会提升差异化战略对销售增长的贡献。
战略群组：存在与影响
战略群组的研究也对企业的竞争战略研究做出了重要贡献。介于产业结构和企业行为之间，战略群组这一“产业内”结构概念，在一定程度上解释了某些战略相似和相同的企业之间绩效的趋同。也就是说，战略群组间的差异大于群组内企业间的差异（Fiegenbaum&Thomas，1990）。而且，由于产业内战略群组之间移动壁垒（Mobility Barriers）的存在（Caves&Porter，1977；Porter，1979），战略群组的成员归属通常会被认为是相对稳定的。
主要是基于资源本位企业观的逻辑，Barney&Hoskisson（1990）对战略群组是否真正存在持怀疑的态度，认为企业的独特性和异质性也许是解释绩效差异更有效的指标。比如，Cool&Schendel（1987）发现，不同群组间的市场份额虽有较大的差异，但利润率上并没有明显差异。后来的研究，结合资源本位企业观的观点，倾向于认为群组内企业自身的独特性和异质性对绩效的影响大于战略群组的影响（Short, Ketchen, Palmer&Hult，2007）。
Reger&Huff（1993）认为战略群组主要是一个认知上的概念，企业对不同对手在认知上的理解和把握影响企业间的竞争动态以及产业的演进。请参阅McGee&Thomas（1986）对战略群组研究早期的回顾和总结。此外，也有学者在20世纪90年代对于战略群组的研究进行了再次总结，对战略群组概念的有效性毁誉参半、将信将疑（Dranove, Peteraf&Shanley，1998）。
竞争动态：业务战略与公司战略层面的应用
自从Porter将竞争动态的研究（Porter，1980）引入战略管理领域之后，竞争动态分析也成为业务战略层面的一个重要话题。从竞争的“行动—回应”回合（Chen&MacMillan，1992；Miller&Chen，1994）到“意识—激励—能力”分析框架（Chen，1996），从小企业与大企业竞争行为的不同（Chen&Hambrick，1995）到领先企业与挑战者的争斗（Ferrier, Smith&Grimm，1999），对于竞争动态的研究一直持续（Ketchen, Snow&Hoover，2004；Chen&Miller，2012）。
自Karnani&Wernerfelt（1985）将多点竞争动态分析引入战略管理之后，竞争动态在公司层面的应用以及在国际化领域的应用也得以拓展。Gimeno&Woo（1999）系统地比较了多点竞争与范围经济对多元化公司绩效的影响。Gimeno（1999）还验证了所谓的“互相忍让”假说以及企业在多点竞争中建立“势力范围”（Spheres of Influence）的重要性。Golden与马浩（Golden&Ma，2003）系统勾勒了企业间互相忍让战略的企业内部组织前提：多市场运作之间的协调与整合。还有学者（Yu&Cannella，2007；Yu, Subramaniam&Cannella，2009）将多点竞争的考察引入跨国公司间的国际竞争之中。请参阅Yu&Cannella（2013）对多点竞争研究的回顾和梳理。
竞争与合作：博弈论的应用
谈到竞争动态，离不开博弈论的贡献。随着产业组织经济学从20世纪80年代起逐渐从实证转向理论，S-C-P对战略研究的影响也逐渐让位于博弈论的理论范式和分析方法（Camerer，1991；Saloner，1991）。博弈论的最大影响，大概主要在于合作战略领域，比如影响广泛的竞合（Coopetition）概念与框架（Brandenburger&Nalebuff，1996）以及战略联盟治理结构的研究（Parkhe，1993）。同时，来自网络理论的借鉴和应用，也同样体现在竞争动态的研究中。比如，有学者（Gnyawali&Madhavan，2001）用结构镶嵌方法来分析合作性网络与竞争动态的关系。
竞争优势：业务战略研究的因变量
继Porter（1980）引入产业分析和基本竞争战略之后，Porter（1985）开始聚焦于竞争优势的探究。与资源本位企业观一样，Porter的研究注重可持续竞争优势（Sustainable Competitive Advantage）的构建。Lieberman&Montgomery（1988）则系统地勾勒了先动优势（First Mover Advantage）以及相关的后发优势。Hill（1997）对“赢者通吃”行业之产业标准形成与操纵的应用型研究，亦极为经典且具有启发意义。
与超级竞争学说（D'Aveni，1994）一脉相承的是对竞争优势之日渐短期化的研究（D'Aveni, Dagnino&Smith，2010）。这一分支的研究认为在某些行业或者业务上一成不变的持久竞争优势是不可能的，企业必须不断地通过创造新的短期竞争优势（Temporary Competitive Advantage）或曰临时竞争优势（Transient Competitive Advantage）来保持自己持久卓越的经营绩效。这与动态能力的主旨也是相同的，企业需要不断地重组其资源与能力组合并更新其业务组合，从而实现企业资源与能力以及快速变化的外部环境之间的动态契合（Teece, Pisano&Shuen，1997；Eisenhardt&Martin，2000）。而所谓的蓝海战略则主张规避现有竞争，通过精准定位进行价值创新，从而开辟全新的市场空间（Kim&Mauborgne，2005）。
网络时代的竞争战略：商业模式及其他时髦概念
进入21世纪，在全新的网络时代，尤其是移动互联网时代，战略管理研究与企业经营实践的结合也越来越紧密。像商业模式（Business Model）这样产生于应用型管理实务文献中的概念，也得到了主流学者的积极拥抱。最早的贡献来自Amit&Zott（2001）对电子商务中商业模式的解读。战略大家Teece（2010）也对商业模式的应用和创新青睐有加。无论你怎么看待战略与商业模式的关系，有一点是共同的，那就是二者关注的最终焦点都是卓越的价值创造。有关商业模式在战略管理文献中的应用与探索，请参阅Zott, Amit&Massa（2011）对该研究专题的回顾与梳理。
与商业模式相关的概念，比如生态系统（Ecosystem）（例如，Moore，1996；Adner&Kapoor，2010；Kapoor&Lee，2013）、互联网时代的战略（Strategy and the Internet）（例如，Porter，2001）、平台战略（Platform Strategy）（例如，Cennamo&Santalo，2013）以及共享经济（Sharing Economy）（例如，Cusumano，2015）都为新时期战略管理的研究提供了广阔的空间和崭新的契机。这也为新近参与到战略管理领域的中国学者提供了与主流社区学者同步竞争的可能。
理论的系统整合：任重道远
至此，本章只是相对机械地介绍和评论了一些较为重要的学说、命题、研究分支和重要贡献。实际上，在对具体的战略现象和问题的研究中，采用某种狭隘的视角和独特的方法本身去解读，肯定能够产生一些独到的见解和启发。然而，面对鲜活、复杂而不确定的许多问题，单一的视角和方法往往是不够的。因此，也许我们应该更加注重理论的整合以及多视角和多方法的研究应用（Jemison，1981a），比如经济学与组织行为学和社会学理论的共同应用（Hansen&Wernerfelt，1989；Zajac，1992；Poppo&Zenger，1998）。
另外，多层次和跨时段的分析方法也会为更加全面和精准地阐述并解读研究结果做出有益的贡献。比如，在研究经营绩效的决定时，到底是产业的影响大（Schmalensee，1985）、公司的影响大（Bowman&Helfat，2001），还是业务单元的影响大（Rumelt，1991）？样本的时间跨度和对时间效应的不同处理方法（比如静态与动态方法）会怎样影响我们的研究结果（Guo，2017）？还有，定性分析与定量分析如何有机地结合？对这些问题的创造性回答将有助于我们构建和检验更为接近战略管理实践之现实的理论学说。