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目前中国最主流的连锁快餐品牌都是先进入一二线城市的购物中心、高铁车站、机场以及高端写字楼的底商，由于要分摊高额租金，其对象只能是商务人士和家庭逛街购物时的偶然消费。
从发展的眼光看 ， 真正成为中国麦当劳 、 肯德基的不会是这些高端连锁快餐 ， 而是从小城市甚至县域发展起来的品牌 。一旦它们有能力突破管理瓶颈，先天的基因决定了它们更符合连锁快餐商业模式的内在规律。
从连锁餐饮商业模式最本质的特征看 ， 通过建立强大品牌影响力 ， 采用特许加盟的方式逐渐取代众多的小型街边店 ， 实现餐饮业的大迭代 ， 是连锁餐饮品牌的初衷和宿命 ， 大品牌小店面将成为餐饮市场的主流 。
1954年夏日的一天，一脸皱纹、谢顶、糖尿病和风湿关节炎患者，奶昔搅拌机推销员，52岁的大叔雷·克洛克——未来的麦当劳老板，开着自己破旧的凯迪拉克来到圣贝纳迪诺，这是一个距离洛杉矶约100公里的沙漠小镇。
在之前30多年的职业生涯中，他办过乐队，后来长期向餐厅和酒吧推销纸杯和奶昔搅拌器，兢兢业业，却一事无成。
专程来此的目的，来自一个优秀推销员天然的好奇心——为什么这里一家普通的“得来迎”摊档居然买了8台5头奶昔搅拌机？“得来迎”就是“Drive-in”的音译，其实就是卖给司机热食的路边小店，并不是餐厅。
上午11点，雷·克洛克来到麦当劳售货亭的门外，看到的是这样一个场景：售货亭是一个立在路口的八角形建筑，占地也就20平方米左右，服务员是清一色的小伙子，穿着整齐的白色衫裤，戴着白色纸帽子。客人们停下车来，在售卖柜台前排队，然后拎着一袋袋汉堡回到汽车上大快朵颐。
他随机采访了一个顾客，顾客告诉他：在这里只要花15美分就可以买一个货真价实的汉堡，而且不像在其他“得来迎”需要等很长时间。他问另外一个蹲在地上啃汉堡的建筑工人大概几天会来一次，工人回答说：“我每天都来。”
雷·克洛克一直在外边观察到下午两点半，才走进餐厅找到麦当劳兄弟做了自我介绍，谎称自己是来洛杉矶参加一个商务会议，顺道来看看。
在接下来的交谈、参观后，他对这家餐饮小卖部做出以下总结：
1）他们只卖有限的几种食品，大大缩减了菜单，而不是像别家为了迎合顾客卖很多种食物和饮料；
2）他们把食品制作和服务的每一步都明确到位，使之规范化，让每个员工都了解工作完成的细节并遵照执行，而不是根据自己的习惯来；
3）产品标准化，每个汉堡都用0.1磅的牛肉饼；
4）他们用新油炸薯条而不是像别的餐厅用炸过其他食品的油；
5）价格低，每个汉堡售价15美分、咖啡5美分、薯条10美分，一顿饭30美分搞定。
麦当劳兄弟还带雷·克洛克去见了他们新店的设计师，在新的设计方案中，新的店面外观被设计成红、白、黄三种颜色，鲜亮醒目，在屋顶则竖起了两个大大的拱门。
麦当劳两兄弟在开设一家新店的时候，会在篮球场上把新店的房屋格局画上，再在上面显示厨房所有设备和工作台的布局，大家在球场上模拟工作时需要走的路线，以获得最节省时间的摆放方案。
另外，非常重要的一点，洗手间被设计进了餐厅。在麦当劳的老店和其他品牌的餐厅，洗手间通常在停车场的另外一边，和办公室、仓库或者加油站在一起混用。在麦当劳进入中国的早期，干净的厕所一直是它在中国顾客心中重要的加分项。
有关麦当劳的传说早已经烂大街，但以上这几个方面，至今依然是支撑麦当劳品牌的核心因素。
从肯德基、麦当劳进入中国的第一天起，就有无数的人要做中国的麦当劳、肯德基，现在更是有不计其数的中餐连锁品牌，都声称它们是或者即将成为中国的麦当劳。但30年过去了，从严格意义上来说，还没有一家成为真正的快餐巨头。
人们对麦当劳的认识有很多误区 ， 很多人认为它迭代的是饭馆 ， 但其实麦当劳和肯德基迭代的是路边摊 ， 就像我们街边的包子铺 、 煎饼果子铺 。 很多餐饮企业想做连锁快餐 ， 为什么最后失败 ？ 因为它研究的是现在的麦当劳 ， 而不是起家时候的麦当劳 。 要知道 ， 麦当劳成为餐厅 ， 已经是它发展了20年以后 。
众多的中国餐饮企业一直所学习和模仿的是进入中国后的麦当劳。如今的麦当劳是全球最具知名度的餐饮品牌，其雄厚的实力以及美国影响力的背书，才是它如今在世界各国成功的关键要素。
1940年，麦当劳兄弟创建麦当劳，1948年，麦当劳引入“快速服务系统”原则，形成快餐店的雏形。但直到1955年，行政总裁雷·克洛克在伊利诺伊州获得特许经销权开设了公司的第九个分店，才形成真正意义上的连锁快餐模式。1961年，雷·克洛克以270万美元收购了麦当劳兄弟的餐厅，后来成立了汉堡包大学，为全世界的麦当劳经理提供专门培训，一整套特许加盟连锁快餐体系才真正完成。整个过程，用了20年时间。
直到1966年，麦当劳才拥有第一家有座位的餐厅。那时，麦当劳已经上市，成为家喻户晓的大品牌。也就是说， 堂食其实是麦当劳在后来不断扩张的过程中 ， 为适应在城市中心开店才发展出来的新业态 。麦当劳、肯德基所代表的美食快餐模式，中国快餐企业可以模仿吗？这个直击灵魂的问题被提出30多年，至今仍然没有答案。
麦当劳早就用“品质、服务、清洁、物超所值”的箴言阐明了快餐品牌成功的要诀，每一个中国快餐企业的管理者都在孜孜不倦地追求着这四个标准，但他们没有意识到，成为一个真正快餐优秀品牌的前提是——这四个标准必须同时达到。
而做到这四个标准是个悖论。如果要做到好的品质、好的服务和清洁，就很难做到物超所值也就是廉价，更何况在成本高昂的大城市和繁华商业地带开店，就更是完全不可能。
如何同时实现这四个条件呢？有以下几个前提。
1） 必须把最初的店址选在房租低廉的地方 。房租低廉，能够让钱花在食物的品质上。在连锁店具有足够数量、高额采购量之后获得采购时的议价权，进一步降低成本，进而可以向高房租区域逐渐渗透，这样的商业模式，才可能推广到更加广泛的场景。
2） 必须最大限度地节约管理成本 。麦当劳早期的特许加盟商大多是夫妻店，夫妻店是人类目前能够找到的管理成本最低的开店模式。
3） 必须解决特许加盟和品牌利益一致性的问题 。中式快餐通过特许加盟快速扩张的尝试几乎都以失败告终，客观原因是品牌方对加盟商缺乏持续约束力，持牌加盟商不听招呼各行其是，但深层原因是品牌方和加盟商的利益不完全一致。只要品牌方从供货或设备上赚钱，这一矛盾就永远无法调和。
4） 必须让品牌成长的速度快于经营规模的成长速度 。雷·克洛克在获得特许经营权之后不久就聘请了一家小型公关公司做宣传策划，1963年花费巨资投放电视广告，引起轰动，1966年确立麦当劳叔叔小丑代言人。麦当劳在广告营销方面一直引领快餐业，其广告制作水平和传播能力也成为几十年来的业界翘楚。
疫情期间著名的《纽约客》上刊载了一篇万字长文，讲述美国佛罗里达州奥兰多市麦当劳一位员工的故事，本意是呈现疫情期间快餐从业者超负荷工作，呼吁提高时薪。故事的主人公是一名叫卡多纳的哥伦比亚移民，当年21岁，自2017年以来一直在麦当劳工作。他每小时挣11.3美元，这也是当地的最低工资标准。 但从投资者和经营者的角度看 ， 能够用低薪留住员工 ， 能够让他努力工作 ， 这才是管理的最高境界 ， 麦当劳做到了这一点 。
麦当劳要进入一个国家的市场 ， 必须带着它的产业链一起来 ， 而能够支撑这些产业链的市场 ， 必须具备基本的工业化水平 。只有在目标市场建立起供应链体系，麦当劳的性价比优势才能真正体现出来。所以，麦当劳开在哪个国家，说明哪个国家已经迈进工业化的门槛。20世纪90年代初，肯德基、麦当劳前后脚进入中国，点儿卡得很准。
麦当劳每年售出数十亿份薯条，需要约四亿千克的土豆；售出数百亿个汉堡，需要数千万头肉牛，另外还需要大量的面粉、生菜、洋葱、番茄、油、酱、鱼、蛋、鸡肉等。没有数百家供应商的支持体系，很难想象麦当劳能在全球获得成功。 在全球化之前 ， 美国农产品从种植 、 养殖到加工 ， 从包装 、 物流到销售就完全实现了工业化 ， 这也是以麦当劳为代表的快餐业在20世纪50年代集中出现的前提 。
喜福就是最早和麦当劳合作并一起成长的供应链公司。雷·克洛克拿下麦当劳特许加盟权之后，把事业的落脚点放在了家乡伊利诺伊州，发家于伊利诺伊芝加哥的肉类加工企业喜福，成为麦当劳最早的供应商之一，1955年被选为麦当劳第一个牛肉饼供应商。
后来，麦当劳的店开在哪里，喜福的工厂就同步开在哪里。随着麦当劳在全球范围内的成功，喜福也跟着麦当劳慢慢变大。麦当劳进入中国香港之后，喜福马上就把工厂开到那里，中国内地第一家店开在深圳就和喜福在中国香港的工厂有直接关系。
为了迎接麦当劳北上北京，1991年12月喜福在河北大厂的牛肉饼制造工厂就开张了，几乎与此同时，薯条的供应商美国辛普劳公司（以下简称辛普劳）的薯条加工厂也在中国落地。几年之后辛普劳在中国多地建立了土豆种植基地，辅导农民按照标准化的方式，种植符合麦当劳要求的土豆品种。
随着麦当劳、肯德基等美式快餐企业的到来，喜福、辛普劳、泰森、嘉吉等众多的供应商都在中国建立了自己的企业和工厂。随后，众多的中国本土企业也向这些跨国公司学习了现代农业和食品加工的技术和理念，不仅成为这些快餐企业的供应商，本身也逐渐成长为现代化工业企业。
麦当劳陆续进入世界各国 ， 大体都经历了类似的过程 ， 抢走一些人的饭碗 ， 同时 ， 也让这个国家的农业和食品工业以及服务业水平整体得到提升 ， 并给另外一些人提供了工作机会 。以麦当劳为标志的全球化虽然一直被攻击，但给全球工业化进程带来的正面效应十分明显。
1930年，美国将近90%的家庭拥有了汽车，每千人汽车拥有量达到245辆。路边餐厅大量出现，更重要的因素的是多条州际公路的开通。
雷·克洛克家住芝加哥，在电影《创业家》中，雷·克洛克经常开车沿着66号公路往返于芝加哥和洛杉矶之间。电影开始，因为推销屡受挫折，已经心浮气躁的雷·克洛克停车到路边想买个汉堡吃，漫长的等待让他火冒三丈。
66号公路在1938年通车，大萧条时期政府的大规模就业救助计划加速了公路的竣工。公路从美国东北的芝加哥穿越美国中西部，到达西南部的洛杉矶圣塔莫妮卡海滩，跨越八个州、三个时区，全长约4000千米。这条被称为“美国大街”的公路，在长达半个多世纪的时间里，孕育了众多的电影、音乐、绘画等艺术作品，承载了美国人对那一段岁月的集体记忆。
鲍勃·迪伦的歌曲不少都是诞生于公路，也沿着公路流传。2020年，获得诺贝尔文学奖的歌手鲍勃·迪伦的画展在北京今日美术馆开幕，鲍勃·迪伦的中国歌迷领略了这位诺贝尔文学奖获奖歌手的绘画天分。
在全世界都知道他的文学和音乐造诣之后，他还捎带着用绘画“干预”世界。其中一幅画画的就是吉姆丹尼斯汉堡小店，一幢孤零零立在公路旁的小白房子，旁边立着比房子还高的大招牌，可以让赶路的司机清楚地看到它。这个快餐品牌比麦当劳诞生时间稍晚，现在依然存在。
在66号公路通车后的几十年时间里，大量的年轻人从美国东北部的五大湖地区、新英格兰地区开车奔向加利福尼亚州海滩，寻找温暖，也寻找希望。在生机勃勃的加利福尼亚，大量电子信息、生物、影视、体育、文化等新兴行业恣意生长，形成了完全不同于东北和中东部老工业区的经济格局，引领着美国经济发展的新理念、新模式。
回过头来看 ， 66号公路代表着美国从工业化中期向工业化后期和信息化社会转型的方向 ， 以消费为基础 ， 形成以 “ 吃喝玩乐 ” 产业模式创新为代表的新商业模式 ， 成为经济发展的带头大哥 。
随着高速公路的开通，已经少有人再去走66号公路了，但有关66号公路的文化符号似乎已经成为非物质文化遗产，这条公路孕育出的麦当劳，也成为这种文化符号的一部分。
州际公路让公路不再仅仅是出行线路，而成为城市商业的延伸，加油站、汽车修理站、汽车旅馆和路边餐厅带动一些原本荒凉的地方变成小镇。 商人们敏锐地意识到 ， 公路上的车流已经成为 “ 黄金之河 ”， 众多的消费品牌 ， 都诞生于公路商业 。
疫情暴发初期，麦当劳高层和其他快餐业老板与时任总统特朗普通了电话，希望在疫情封锁期间，政府允许快餐店继续营业。作为汉堡包和薯条爱好者的特朗普，欣然同意了老板们的请求。一位急诊医生说，这段时间医护人员基本依赖快餐店来维持生活。
快餐已经成为美国人民的国民厨房，在任何一天，美国都有超过三分之一的人靠吃快餐过日子。疫情导致了经济萧条，许多人减少了高档餐饮消费，快餐消费反而增加了。
美国前总统特朗普简直就是麦当劳的免费代言人。在白宫、空军一号和其他各种场合，特朗普的旁边总能看到汉堡包纸盒，他甚至用垒得像小山一样的汉堡包和薯条在白宫举办招待宴会。他对汉堡包的评价是：伟大的美国食品。
特朗普最喜欢的四个品牌依次是麦当劳、肯德基、必胜客和可口可乐。在将近80年的人生岁月中，吃掉无数个麦香鱼、巨无霸的特朗普，用自己的亲身实践告诉世界，有关美式快餐是垃圾食品的说法，是个不折不扣的“假新闻”（fake news）。
实际上，最近几任美国总统包括克林顿、小布什、奥巴马，都是麦当劳爱好者。奥巴马甚至把去麦当劳作为政治秀的一部分，除了自己排队买汉堡，还把时任俄罗斯总统的梅德韦杰夫请到路边的麦当劳餐厅就餐。
他们差不多生长在同样的年代，特朗普1946年出生，正是第二次世界大战后的“婴儿潮”时代，碰巧那也是一个快餐业迅速崛起的年代，同时也是美国经济发展最快、人民生活水平提升最快的时代。作为从丰裕社会成长起来的一代人，特朗普的爱好也是一代人的共同爱好。对特朗普那一代人来说，从家长那里要几毛钱去麦当劳撮一顿，是美好的童年记忆。
这种从童年带来的饮食习惯会保持一生 。 快餐虽然廉价 ， 但并非只是低收入者的标配 ， 而是全社会的共同需求 。20世纪50年代，连锁快餐业席卷美国。越来越多的人开始在外边而不是家里解决一日三餐，大量的美国家庭除了周末，平日很少再开火做饭。电影、电视、体育比赛、文艺演出……更加丰富的生活方式和更快的工作节奏，让在家做饭变得十分奢侈，连锁快餐在这种背景下迅速发展壮大。 快餐虽然价格低廉 ， 但并不是穷人专属 ， 而是整个社会快节奏运转解决方案的重要组成部分 。
当然 ， 对于政客来说 ， 吃麦当劳的象征意义十分明显 ， 就是自己和老百姓吃同样档次的食品 ， 这种心理暗示有利于选情 ； 同时领导人的带头作用也相当于为快餐业做了免费的广告 ， 让快餐业的地位更加稳固 。
进入工业化后期的现代社会，在城市里，人们生活方式的最大变化之一就是就餐方式和就餐时间的变化。大部分人的大量进餐时间要在食堂、餐厅和小吃摊上解决，固定时间的一日三餐也被打破。
显然，在进入农业社会之前，智人是无法保证一日三餐的，在更早之前的人猿和猿人就更没有能力了，依靠采摘、狩猎、打鱼获得食物的时代，人们只能凭运气决定进食的时间和数量。
进入农耕社会，人们依然不能保障固定的一日三餐，即使在风调雨顺的鱼米之乡，人们也是根据农时和农业劳动的节奏吃饭的。大部分地方的大部分时间里，一天吃两顿，只有在农忙的时候才会吃三顿。
在缅甸的曼德勒，参观寺院开饭是一个固定的旅游项目。每天上午10点左右，做完早课，从七八岁到十几岁的年轻僧人们每人抱着一个大饭钵，在院子里排起长队。年长的僧人从巨大的木桶里舀出满满的一大碗米饭倒在他们抱在胸前巨大的饭钵里，另外一个师傅再往米饭上淋一勺由辣椒、酱油和食用油调制的酱料。僧人们三三两两，找地方坐下，一边聊天，一边吃饭，一边享受透过树林照射过来的阳光。
每天，他们只吃这一顿饭。但我目测年轻的僧人们个个面色红润，有的小伙子的胳膊竟然肌肉饱满。这让我开始怀疑一日三餐的必要性，只要总量足够，一天一顿饭照样可以满足营养需求。美国威斯康星大学麦迪逊分校曾在国际顶级学术期刊《细胞》（cell）的子刊发表文章，通过一项小鼠对比实验，发现一天吃一顿更长寿。
一日三餐 ， 按点儿吃饭 ， 其实是工业化时代生产的需要带给人类生活方式的异化 。 在工业化时代大量的人一起开始和结束工作 ， 而且劳动强度大 。 在固定时间里吃三顿饭就被固化下来 ， 并成为整个社会的生活习惯 。其实这种习惯在全球也就持续了200年，在工业化晚的国家开始得更晚。
按照被越来越多的人认可的基因决定论，一日三餐按时吃饭只是因为最近几代人形成的生活习惯。那么结论也很自然，固定的进食时间和人的健康没有关系。没有人会坚持在每个星期三18点去准时给汽车加油，同样也没有必要每日三餐、按点儿吃饭。
所谓各种必须吃早饭、必须一日三餐才能保证健康的传言，其实都是依据现实状态、寻求合理解释的思维惯性，在国际医学界找不到公认的根据。按点吃饭的习惯也决定了单位食堂和街上的餐馆，都依照同样的时间开门提供服务，反过来食堂和餐厅的服务时间也固化了人们按点吃饭的生活习惯。
美国大学食堂基本都是全天开放，笔者和在食堂勤工俭学的中国留学生攀谈才知道，他们打工的时间分布在从早到晚的各个时段，上课时间也是从早到晚都有安排，并不会刻意避开12点到13点、18点到19点这样的饭点儿。因为教学安排不会考虑饭点儿，作为服务体系的食堂当然要全天开放，而且，各个学院的课表和活动安排食堂都是可以得到的，食堂按照教学安排了解各个时段大概的就餐人数，据此开饭。
食堂全天开放，貌似增加了成本，实际上不但提高了服务水平，而且是降低成本的。因为很多学生会按照自己的课程来安排吃饭时间，通常就餐者会分布在各个时间段。食堂不需要按所有学生数量来设置餐位，节省了食堂的面积。从人力成本上来说，工作人员在工作时满负荷，工作时间一到就可以下班回家。食堂同时还可以补充勤工俭学的学生和帮厨的短工，并不会增加太多费用。而定点开餐的食堂员工在两餐之间虽然空闲，但也算在工作时间内，实际上是提高了人力成本。
食堂全天开饭，每个人根据自己的具体安排来决定就餐时间，不用因为要在闭餐前赶到食堂吃饭而打断学习或者会议。这种良性的循环，就是后工业化社会的吃饭方式。我在美国谷歌和脸书参观的时候也特意参观过他们的餐厅，发现和大学里差不多，食堂有超长的开放时间。
把这种方式推及社会 ， 就是麦当劳代表的快餐出现并被社会欢迎的重要因素 。除了快速、清洁、标准，快餐给用户带来的非常重要的体验就是可预期性，不仅有食物、分量、口味、等候时间的可预期性，还包括在任何时间都可以获得美食的可预期性， 且不用关注餐厅开餐和闭餐的时间 。对于后工业化时代的人们来说，这比汉堡包的味道更重要。
有一次我出门办事，突然想起附近有家西贝超级肉夹馍店。作为一个资深肉夹馍爱好者，谈完事儿，我果断谢绝一起吃工作餐的邀请，兴冲冲出门找了过去。十分失望的是，只看到拆掉一半的招牌和紧锁的大门——又一个寄托着西贝老板贾国龙冲出亚洲走向世界的梦想破灭了。
来自内蒙古的西贝老板贾国龙自己也没有避讳西贝几年来在快餐新业务上屡战屡败、屡败屡战的历程。从西贝燕麦工坊、西贝燕麦面到麦香村，再到西贝超级肉夹馍以及尚未出生就被放弃的弓长张，西贝前后共做了七八次中式快餐尝试，都以关门终结。贾国龙最新的快餐品牌已经开放特许加盟，名字叫“贾国龙中国堡”，肉夹馍变成了馒头夹炒菜，希望这一回他能实现梦想。
不只贾国龙，自麦当劳进入中国后的30多年时间里，无数中国餐饮企业都把成为中国的麦当劳作为终极发展目标，但时至今日，中餐无法做快餐的魔咒依然未被解除。
虽然有真功夫、老乡鸡、九毛九等不少餐饮企业做到了数百家、上千家连锁店的规模，但就中国巨大的快餐需求来说，真正意义的全国连锁餐饮品牌依然没有产生。这些连锁餐饮品牌更应该被称为连锁简餐，而非典型意义上的连锁快餐。
说它们不是完全意义上的连锁快餐，是因为这些还算成功的中式简餐总体来说有以下几个共同问题：
1）局限在某一地域，连锁店没有开设到全国范围内；
2）消费场景单一，适应的消费层级不够普遍。有的分布在大城市主商业街、综合商业体，有的主打三、四线城市，还没有出现能同时存在于各种消费场景的超级品牌；
3）就餐速度不够快，点餐、等位过程烦琐；
4）外带不方便，无法单手进食。无论是肯德基还是麦当劳，从食物到餐具都是为外带设计的，可以一边开车，一边单手用餐，这才是快餐业真正的灵魂。即使不开车，一边吃饭，一边打电话或一边翻报纸文件，发展到现在一边吃饭，一边玩手机，都是快餐所需要解决的痛点。
造成这一现象的原因复杂 ， 和中国的饮食文化丰富 、 地区差异大 、 收入差距等因素有关 ， 但企业决策者在认识和管理上的一些瓶颈长期不能突破 ， 是更加重要的根本原因 。
以西贝为例，其中式正餐业务已经发展得十分成功，练就了一支成熟的管理队伍。进军快餐老板也高度重视，亲自挂帅，态度坚决，保障有力，是真正的一把手工程。但百般尝试总是失败，问题出在哪里？
贾国龙是这样总结几次失败的。
2016年贾国龙发布了“西贝燕麦面”计划，宣称未来要在全球开到10万家店。3个月后贾国龙才想起，俗称莜面的燕麦面对除内蒙古西部和河北、山西北部的人来说缺乏认知，市场教育成本过高，品类过于小众，于是毅然关掉。
叫停“西贝燕麦面”后，贾国龙推出快餐品牌“麦香村”。为了先声夺人，贾国龙玩起了营销噱头，让消费者决定“麦香村”的核心产品。麦香村有多达38个SKU以及四种套餐的组合，频繁调整，最快一两周就要调一次。在选址上紧贴麦当劳、真功夫这些大牌旺店，推出三个月后，又被叫停。
接下来，贾总看上了肉夹馍，推出“超级肉夹馍”。肉夹馍这个单品与西式的汉堡、三明治很相似，几年前，“西少爷”刚在北京建立两三家店面的时候，创始人孟兵就和我讲述了成为中国麦当劳的宏伟愿景，支持这个愿景的重要原因就是肉夹馍和汉堡包的相似性。贾国龙的“超级肉夹馍”比前几个项目存活的时间长了许多。两年后，就像我在文章开头描述的那样，关张了。贾国龙表示，“超级肉夹馍”重投入、小营收、重资产、小回报，不符合未来开10万家店的梦想。西贝还筹备过一个名为“弓长张”的中式快餐品牌，主打现炒快餐，定位国民食堂，令人唏嘘的是“弓长张”项目似乎已经胎死腹中。
从贾国龙在进军快餐业屡战屡败的总结上看 ， 他最终把所有失败的原因都归结为市场定位不准 。 很难想象这家全国规模领先的餐饮企业 ， 在推出新业务时不进行全面的市场调查 。
这在一定程度上反映了中国企业家把品牌的胜败过多地聚焦于所谓市场定位的误区。定位固然重要，但建立在所谓定位理论上的商业模式，总是让企业家们把精力都放在了从外部寻找市场机会上，而不是向内、从商业模式的建立和内部管理效率提升上下功夫。
这才是他们总是把所有的失败都归结为 “ 看走眼 ”， 而不是 “ 能力不够 ” 的根本原因 。