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进行招投标等方式来降低运输仓储的成本，尽管也是优化，但与流程改善无关；让供应商送货到指定仓库却不付款，这也谈不上是流程改善；自己管不好周转箱，干脆进行外包，这还不是流程改善。这些所谓的改善既缺少技术含量，也容易模仿和被模仿，而且多是转移成本，难以形成自己在物流方面的优势。而库存面积紧张就扩大仓库，发货有风险就简单地增加成品库存，这离改善就更远了。
也有人踏踏实实地进行改善，认真地对各个环节进行改善，比如改变了包装的尺寸和形式以降低包装成本；合并发货来整车运输、减少零担来减少运输成本；减少重包等操作来降低人工成本等。这些改善确实改善了流程。
可是如果再继续改善，物流人员很可能感到困惑：物流活动相互影响，一方面改善，另一方面很可能恶化，这使得改善难以得到相关人员的支持和认可。运输、包装、存储、搬运，单纯地比较成本，或只关注某个方面，造成局部优化，也容易形成间歇性往复的改善活动。
这样就有了整体物流成本的概念，让人不要只从一方面来评价，应综合各方面来整体评价。只是工厂中熟悉和关注整个物流系统的人少，每个人通常只关于其中的一个环节或者几个环节，努力地向自己关心的方向进行改善，对其他区域的活动不熟悉乃至没多少兴趣，甚至如果发现不利于自己的指标就抵制改善。
即便有人积极地去从整体来考虑物流的改善，不同人之间仍可能对于到底该改什么、什么是问题、什么是目标、怎么改都有着很大分歧，难以达成一致。有什么规则能够指引改善的方向吗？没有一定之规，对什么是“好”的流程都可能有非常不同的看法。
有没有更为系统化的、能更清晰地指导改善的方法？
几乎所有的知名制造企业都已经实施了精益生产，其中的一些把精益从制造延伸到了外部物流、商业、行政、产品开发等领域。从《改变世界的机器》一书开始引起关注以来，精益历经了二十多年的学习、模仿、导入以及发展后，其发展的势头还是在平稳中继续上行。
工具的运用常有跟风流行的情况，新名词、新概念、新方法等不断出现并被取代。但与众多短暂流行几年的管理工具相比，精益有着明显的不同。
精益首先被验证是成功的，样板就是丰田汽车的高品质、低成本、高利润率。作为丰田生产方式乃至精益生产的开创者和领跑者，丰田持续地保持着竞争优势，摩托罗拉风光不再、通用汽车也破产重组，各领风骚几年的领头羊都黯淡了，唯有丰田总是保持着前进的动力，在快速变化和动荡的世界中仍很稳健。
精益是成体系化的，有思想、原则、方法，这是众多的工具不能与之相比的。
精益生产也是一种生产方式。六西格玛、项目管理不能直接应用于日常生产，只能用于解决某一类型的问题。精益方法可以直接用于指导生产管理。
精益具有不同层面的指导性，既有方向性的指导，又有具体流程细节的指导，点面兼顾，不同层次的问题，不同层级的员工，都可从中获得有力的指导。
在许多工厂，你都可以找到“狂热”的精益实践者，他们“信仰”精益，认同精益的体系，理解精益的运用方法，同厂内的各类浪费进行着“斗争”。人一旦接受了新的思想，就能够突破许多束缚。精益的支持者中，不只是出于结果考虑的推动者，还有更多看到了流程的问题和浪费、不满意现状的改革者。精益不但让人学会看到问题，更帮助人清晰地勾勒出未来，什么是好的、什么是目标状态，并提供方法去支持这种改变。这种鼓励人们产生意愿、采取行动去改变现状、去达到目标，从而满足组织和自身成长的改革精神，也正是精益的吸引力所在。
名│词│解│释
精益：精益生产，源自于丰田生产方式，有别于大批量生产的方式，强调拉动和小批量高频次的生产，消除生产过程中的浪费，使用更少的人员、设备和面积，达到高的生产率和短的生产前置期。