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进行招投标等方式来降低运输仓储的成本，尽管也是优化，但与流程改善无关；让供应商送货到指定仓库却不付款，这也谈不上是流程改善；自己管不好周转箱，干脆进行外包，这还不是流程改善。这些所谓的改善既缺少技术含量，也容易模仿和被模仿，而且多是转移成本，难以形成自己在物流方面的优势。而库存面积紧张就扩大仓库，发货有风险就简单地增加成品库存，这离改善就更远了。
也有人踏踏实实地进行改善，认真地对各个环节进行改善，比如改变了包装的尺寸和形式以降低包装成本；合并发货来整车运输、减少零担来减少运输成本；减少重包等操作来降低人工成本等。这些改善确实改善了流程。
可是如果再继续改善，物流人员很可能感到困惑：物流活动相互影响，一方面改善，另一方面很可能恶化，这使得改善难以得到相关人员的支持和认可。运输、包装、存储、搬运，单纯地比较成本，或只关注某个方面，造成局部优化，也容易形成间歇性往复的改善活动。
这样就有了整体物流成本的概念，让人不要只从一方面来评价，应综合各方面来整体评价。只是工厂中熟悉和关注整个物流系统的人少，每个人通常只关于其中的一个环节或者几个环节，努力地向自己关心的方向进行改善，对其他区域的活动不熟悉乃至没多少兴趣，甚至如果发现不利于自己的指标就抵制改善。
即便有人积极地去从整体来考虑物流的改善，不同人之间仍可能对于到底该改什么、什么是问题、什么是目标、怎么改都有着很大分歧，难以达成一致。有什么规则能够指引改善的方向吗？没有一定之规，对什么是“好”的流程都可能有非常不同的看法。
有没有更为系统化的、能更清晰地指导改善的方法？