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为什么精益已经传播了二十多年，虽然在许多实施的工厂取得了很好的效果，却还是有那么多不尽如人意的地方？什么阻碍了精益及精益物流的实施效果？
思考、观察能力的提高，对于精益的实施有着关键的影响。不过其实也有为数不少的企业并不这么看，而是认为似乎精益更多的是一种工具，一种标准化，把最好的方法进行复制和推广就是实施精益所要做的事情，工厂需要的就是遵守所推行的标准。这个想法把精益太简单化了，把有针对性的解决方案、把各层面的人的能力的提高、把人的意识的转变都放到一边，很难想象这样的精益能取得多大的效果。
还有不少企业直接把精益实施和成本降低联系在一起，一门心思设定目标成立项目来削减成本，似乎成本就是要解决的问题。成本是问题吗？成本只是各种问题所产生的结果。成本降低是系统改善的自然结果。把目光聚焦在成本分析上，用戴明的话就是看着后视镜开车。到底该注意什么？该改变什么？向后看的企业是找不到前进方向的，这样的企业注定要陷入困境中而挣扎着去摆脱。
把精益实施的责任归属于专家，没有意识到管理人员尤其是高层管理人员自身所肩负的责任。多数的问题在于系统，而管理人员对系统的改善直接负责。系统的问题导致浪费和质量问题，系统的设计导致人短视、只注重部门和短期指标、忽视长远和整体目标。管理人员有责任去推动系统的改变，让所有人都安心工作，专注于系统和整体的改善，而不是让每个人担心自己的业绩指标是变好还是变差，担心自己是随时可被替换的。
在态度和意识后面，才是能力的问题。
精益的实施是需要以专业能力和领导力作为基础的。缺少了这些基础，效果就不会很好。专业能力由具备精益知识和实施经验的专家来输入、传播并建立起来，通常由工厂的精益人员来担任需要专业能力的职责；领导力是由各级别管理者所体现出来的，指导他人发现问题和解决问题的能力。精益专业能力和领导力的关系如图1-4所示。
图1-4 精益专业能力和领导力
推行精益的工厂中，精益实施真的由富有经验的人员支持吗？负责精益支持的人员未必有丰富的项目实施经验；资格认证缺乏，没有非常资深的精益教练对精益人员进行培训；工厂轻视精益的专业性。在这种情况下，其实施效果通常不理想，正好“证实”了精益也未必“适合”或者有多重要。
专业能力的薄弱，对领导力的提升带来负面影响。领导力应以细致观察、深入思考和必要的精益经验作为基础。管理者需要在现场，面对流程来指导人，通过观察流程和分析，找到影响因素并探究根本原因；他对人、对方法、对流程中问题都有很强的察觉能力，察觉到团队成员在问题处理中的方式方法的不足，让团队意识这个问题而自觉调整行动，从而帮助其提高问题解决的能力并增强自信心。管理者不能只简单强硬地提出目标和要求，而是应引导团队成员不断地看到改善空间从而进行改善。这样的角色，对于管理者的挑战是巨大的，管理者需要通过学习和尝试来适应这样的需求。