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臭鼬工厂（Skunk Works）是洛克希德·马丁（简称洛马）公司高级开发项目的别称，它是当今世界上最为先进最具创新力的飞行器研发机构之一，它的发展历程在世界航空工业史上留下了不可磨灭的印记。
第二次世界大战期间，洛克希德公司将其研究发展项目部搬到了加利福尼亚州伯班克一个不为人知的“马戏团帐篷”里。起初，工作场地是工作人员自己搭建的，墙体是用闲置的发动机包装箱堆砌而成的，屋顶则是用的从马戏团租来的帐篷（图1-7）。因当时其厂毗邻一家散发着恶臭的塑料厂，员工不得不戴着防毒面具来上班，工程师们对劳动环境表示不满，自嘲地说：“我们这里真是臭鼬工厂啊！”“臭鼬工厂”由此得名。
图1-7 员工用简易的材料动手搭建的臭鼬工厂
凯利·约翰逊是洛克希德公司的灵魂人物。著名的U-2高空侦察机和SR-71远程战略侦察机就是出自他手。凯利·约翰逊是一个不盲目迷信理论的人。
在U-2侦察机之前有一款不被人们所熟知的高空侦察机RB-57。有一天凯利·约翰逊突然想到了一个逻辑“牺牲有限的速度，换取相应的高度”，于是凯利·约翰逊改造了一架英国设计的美国编号为B-57的双发喷气式轰炸机。他把这架轰炸机上不必要的东西全扔了，例如轰炸机瞄准具、枪支弹药，甚至炸弹挂架、尾炮射击员也“下岗”了，让飞机重量轻了许多。
另外凯利·约翰逊带人把B-57的一双翅膀给卸了，取而代之的是面积更大的、更长的翅膀，改造后的RB-57确实比原来飞得更高了，但是却验证了他的这个逻辑是错误的，实践证明“飞机飞得越高，同等速度用的推力就越小”，这是因为更高的地方空气就更稀薄，要获得升力，就要飞得更快。
得到这个经验，凯利·约翰逊经过简单的测算就确定了U-2飞机对发动机的要求；由于发动机工程非常复杂且专业，凯利·约翰逊是个“门外汉”，于是他寻找能够使用的现成的发动机供U-2使用。不过现成的发动机并不完全适用于U-2，于是凯利·约翰逊对发动机进行了改造，结果很成功。
尝试过改造发动机并不是“高不可攀”的事件以后，凯利·约翰逊决定“攀登新高峰”，此时的凯利·约翰逊工程师对喷气发动机的认识也只是停留在“飞机的速度由发动机推力决定，只要推力足够，速度不成问题”上，这种逻辑在今天的教科书里是可笑的。
凯利·约翰逊就这么开始干了，他计算到A-12这个重量的飞机需要最少要220千牛的发动机推力，再根据冲压发动机的理论认为J-58这个非加力推力52千牛的涡喷发动机是比较恰当的，于是J-58在凯利·约翰逊“无知”中入选A-12项目，而从此走入辉煌。
J-58按今天的航空理论是不够格入选“双三”（最高升限在30000米以上，最高速度在3马赫
以上）飞机用发动机的，“不可辩驳”的理由专家们最少能讲出100个，但是当年凯利·约翰逊带领工程师化解了那100个“不可辩驳”，最终走向了辉煌。
凯利·约翰逊工程师团队遇到的第一个问题是高温燃气最终速度要远远大于3马赫，这需要有足够的尾管长度，于是他们加了足够长的尾管。
第二个问题也就出现了：尾管越长，重量就会越重，而且在没有冷却的情况下尾管会烧得通红，即便今天的喷气发动机也不能容忍这种情况出现。然而凯利·约翰逊团队对此问题的处理胸有成竹，面对被燃气烧得通红的尾管，凯利·约翰逊工程师团队把它们当作热交换器使用，用来加热冲压发动机需要加热的空气，所以J-58那段增加的被燃气烧得通红的尾管就是冲压发动机最主要的热交换器。
第三个问题就是让加力燃烧器得到足够的空气以得到较高的燃烧效率，凯利·约翰逊工程师团队为此从最后几级高压段引出三股高压空气，这是原来的J-58发动机没有的；正是这三股高压空气，使J-58组合冲压发动机不会冒黑烟，而是出现完全燃烧的漂亮的蓝焰。多少年来，各种冲压发动机都无法很好地解决这些问题，而J-58组合冲压发动机却解决得很成功。
凯利·约翰逊工程师对喷气发动机是不太在行的，比起许多专家来说，他甚至是个外行，虽然他成功改造了J-58组合冲压发动机，但不会有人承认他是优秀的发动机专家，然而那时优秀的专家们却造不出J-58组合冲压发动机这种优秀的发动机。
专家们的理论越丰富，束缚思想的条条框框就越多，结果就越荒唐可笑。问题出在哪里呢？出在检验理论的标准上，许多理论建立在不全面的试验结果上，而更多的理论又依据这本来就存在瑕疵的理论，所以经常会闹出“大公鸡生出咸鸭蛋”的笑话。J-58组合冲压发动机的成功正是源于凯利·约翰逊近乎盲目的理论知识水平和勇于动手尝试的探索精神，如果他对冲压发动机及其理论有很深的造诣，估计也就没有J-58组合冲压发动机成功的辉煌了。
已有的知识和理论是对人思想的束缚，只有动手去尝试，破除思想束缚，才能成就优秀的创新人才。
臭鼬工厂以人性化和高度自治的管理方式，避免组织内部的想法创意被官僚主义限制。凯利·约翰逊带领一群积极进取的专业工程师，以无比的创造力发展出美国国防科技中最机密、最先进的武器产品，更以迅速、有效的成本控制著称于世，从而成为全世界一流制造业大型公司效法学习的标杆。下面我们看一下他的管理方式。
（1）自由、自由还是自由
做自己喜欢的事是自由，喜欢自己做的事是幸福，相信每一位科研工作者都渴望得到如同臭鼬工厂的设计人员所处的这种工作环境：自由而高效。“世界上最大的幸福莫过于，自由地做着自己喜欢做的事，还有人给钱！”臭鼬工厂的工作团队最让人羡慕的地方在于：科研人员最大限度地拥有脱离事务性工作的自由。
事务性工作缠身是高科技研发工作的最大天敌，科研工作一旦陷入数不清的繁文缛节之中，势必会耗费有限的精力，这也是科研工作者们最大的悲哀。凯利·约翰逊限制任何人给他超过20页的报告。凯利说“我没有时间去阅读长篇大论”。他也限制会议的规模，通常为15人参会或更少。
（2）创新魔力无处不在
臭鼬工厂的创新无处不在，大到整个工厂组织、结构的创新，小到某个产品、技术的创新，正是在这些创新的推动下，臭鼬工厂一路披荆斩棘。臭鼬工厂的成功首先来自于其组织创新。组织小更利于创新“施展拳脚”，但同时，小组织大多会面临资源不足的困窘，在研发或是新产品引进上缺乏保障，不免会给创新掣肘；相反，组织大了，实力雄厚，利于创新突破，但规矩多、程序复杂一向是大组织的通病，这在很大程度上也抑制了创新。
臭鼬工厂正是兼得二者之长。一方面，它有大组织为靠山，各种资源保障充足，可谓“不愁吃不愁喝”；另一方面，它又能以一种独立的方式运作，摆脱掉臃肿组织的诸多束缚，轻装上阵。
创新的方式方法纵有千种万种，归结到最后，有一点不容小觑：鼓励创新，就必须要有欣然接受失败的准备和勇气。在臭鼬工厂的领导者看来，“只要你正在做知道怎么去做的每件事情，即使失败了也无所谓。从头再来，重新努力，重要的是要从失败中学习。失败的同时也是在挑战极限。如果你没给成员尝试失败的机会，那么你对他们是不公平的。”
（3）组织创新的本质
技术创新的前提是：组织方式与管理方式的创新，否则技术创新永远是一句空话。臭鼬工厂第二任总裁本·里奇说过一句话：“好人能不能得不到好报？简单地说，不能，如果是每天要和五角大楼打交道的话。”这句看似玩笑的话却道出了组织创新的内在原因：任何大机构以及大项目，到一定时期就陷入“和五角大楼打交道”之类的事务性工作，以及数不清的繁文缛节，本事再大，也会被文牍和规章捆住手脚，那样的话你可以是个好的员工，但得不到好报。
（4）创新接力棒
从约翰逊开始，在公司最高层支持下创建了这种创新模式，他和整个团队是这种创新模式的获益者。他之后的每一位继任者，不但是获益者，更担负着不让这种创新基因消逝而僵死的重任，每一个成员既是获益者又是监督者，也是更好机制的推动者。此时，新的领导者已没有可能胡来或独断专行，通过70年、三四代人的沉淀，早已形成了思维习惯和工作习惯。
（5）臭鼬工厂的管理原则
约翰逊为臭鼬工厂设计了14条规定，将他的核心理念和基本原则付诸实践，这些规定非常实际，有极高的可操作性，称为臭鼬工厂的14条常规。
1）臭鼬工厂经理必须在所有方面完全控制自己的计划，也应该向部门总经理或更高领导报告。
2）必须由军工业提供很强但又很小的项目办公室。
3）与该项目有关的人的数量必须严格限制。使用少而优秀的人（占所谓的正常人数的10%～25%）。
4）必须提供一个非常简单并且具有很大的更改灵活性的制图和图样发放系统。
5）必须有一个最低数量的报告要求，但重要的工作必须彻底记录。
6）必须有一个月费用审查表，不仅包括已经花费和交付的，而且还应包括完成该计划的预计费用。不要拖欠账单超过90天，不要突然告诉客户超支。
7）承包商必须委派和承担比平常更多的责任以获得好的供应商来投标分包的项目。采用商业投标程序往往比军事程序要好。
8）臭鼬工厂目前使用的检查系统，已经在空军和海军中应用，它符合现有的军事要求。臭鼬工厂也应在新的项目上应用，给分包商和供应商更多的基本检查责任，不要重复检查。
9）承包商必须授权检测最终产品，而且必须在最初阶段测试它。如果承包商不这样做，他马上就会失去设计其他产品的机会。
10）必须在签订合同之前就用于硬件的规范达成一致意见。
11）资助必须及时到位，这样承包商就不需去银行贷款来支持政府项目。
12）军事项目组织与日常有密切合作和联系的承包商之间必须相互信任，这样就不太可能有误解了。
13）必须通过适当的安保措施来严格控制外人及工作人员进入该项目。
14）因为只有少数人会在制程和其他区域工作，所以必须设法提供奖励良好业绩的方法，而不是仅仅基于人员的数量。
臭鼬工厂以其卓越的对创新团队的管理规定创造了很多优秀的产品，在战斗机方面取得了遥遥领先的优势。
波音的“鬼怪工厂”（Phantom Works）、施乐的Palo Alto实验室、美国AT&T的贝尔实验室，美国陆军部的“曼哈顿计划”、IBM的“国际象棋项目”、BMW的“i项目”等如雨后春笋般崛起，这些都是臭鼬工厂商业化的典型代表。苹果公司的Macintosh电脑、东芝的笔记本等很多产品也都是在这种组织创新的模式下生产出来的。这种模式其实是从20世纪50年代开始逐渐在大企业的组织结构中流行的，已经冲破航空航天领域，并在工业、商业等众多领域的企业管理中发挥着重要作用。
这种起源于美国洛马臭鼬工厂的创新型管理方式，也成了月光工程的萌芽之一。