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近年来全球经济面临巨大挑战，制造业再次成为全球经济稳定和发展的驱动力。世界各国都加快了制造业发展的步伐，从德国的“工业4.0”战略到美国的“工业互联网”，再到中国的“中国制造2025”发展规划，制造业正成为各国经济发展的重中之重，而精益制造也成为一个全球性的重要命题。
国内制造业在制造业外迁、互联网冲击和竞争全球化的大环境下，客户需求不断提高，市场竞争越来越激烈，企业面临着越来越多的竞争和挑战，存在的矛盾主要体现在以下八个方面：
1）大规模生产模式与趋于离散的客户需求的矛盾。
2）客户对品质要求越来越高与企业制造能力薄弱的矛盾。
3）客户对交付周期缩短的要求与实际制程时间长的矛盾。
4）客户对创新需求越来越高与企业研发能力薄弱的矛盾。
5）行业竞争同质化与核心竞争力缺失的矛盾。
6）不断上涨的成本与企业制造浪费的矛盾。
7）局部改善与系统化改善的矛盾。
8）改善变革急迫与改善技术人才稀缺的矛盾。
基于危机意识和成长需求，越来越多的企业开始推行精益生产变革。2010年之前主要是外企在推进精益生产，2010年之后国企开始积极推行精益变革，2013年以来越来越多的民营企业也加入到这场变革的潮流中来。
有些企业推行精益生产，在前期取得了一些现场的变化和绩效的提升，但是却没能持续。截止到2018年年底，很多企业不是没有推行过精益生产，而是推行过却未能获得明显的效果，没有帮助企业在制造成本、营业收入、制造能力、研发能力等方面取得突破性的进展，没有帮助企业带来竞争力的提升。
我遇到过很多这样的企业，下面三家给我留下了很深刻的印象。
第一家在上海，某跨国企业的一个制造工厂，该厂的总经理来自一家著名外企，曾推行过精益。这家工厂的车间有流畅的单元生产线，多种低成本自働化
的装置，支持高效的线边操作，流畅的AGV（Automated Guide Vehicle，自动导引车）和水蜘蛛小火车，库存超市拉动系统，以及美观的车间目视化管理。但是这样一家看起来非常“精益化”的工厂，却是集团内运营和增长较落后的工厂。问题出在哪儿呢？该厂的所有装置都是让外部设施设备供应商制作的，看起来漂亮，却不适用；虽然厂内库存很少，却有很大的外仓；员工缺乏动手改善的能力，只是按照流程做事，遇到问题时互相推诿，很少参与改善。
第二家是一家合资企业，该企业的海外公司从2007年开始推行精益生产，在生产线设计、车间布局改造、工厂规划、供应链优化、事务性流程改善等方面取得了巨大突破，并很快成为行业领先者。于是这家海外公司不但在海外总部推行精益，也开始推动国内的合资企业推行精益。五年过去了，这家合资企业的中高层接受了大量的培训，在现场实施了很多“改善周”，并发表了很多篇精益管理方面的论文。然而遗憾的是，这家企业的现场除了一些很久没有更新的目视化管理看板外，没有任何做过改善的痕迹。精益知识只存在于人们的头脑里和嘴巴上，没有流向现场。
第三家是一家民营企业，老板把精益作为提升效率、降低成本的工具，直接找外部咨询公司进行辅导，并把绩效提升的指标签订在合同中。时间紧迫，过程中很少有培训，改善区域的管理者和员工都把改善视为一项额外的负担。迫于老板和外部顾问的压力，半年后，试点线虽然发生了一些变化，暂时达到了合同指标，但是顾问公司离开后，没有复制推广到其他线，已改善的内容也慢慢退回到之前的状态。
为什么这些企业推行精益会不成功呢？它们哪里出了问题？我们不妨看一下推行精益成功的企业是怎么做的。
在丰田的工厂，内部有个专门用来改善的区域，研究开发更加小型化、流动化、柔性化、自働化的设备。班组长动手能力很强，一旦员工提出好的创意，他们会很快根据需求来动手设计和制作所需要的工装夹具。现场很多装置都是定制化的、最适合自身的，有着合适的尺寸，现场每个员工都乐意去改善。改善后不但提升了质量、交付、安全、士气等各项数据，同时还提升了制造技术水平，培养了内部员工的改善能力。工厂每年都会持续获得巨大的改善、突破。
在推行精益排名第二位的丹纳赫工厂，有一块神秘的“禁地”，在那里员工可以改造和制作工装设备，内部的工程师、班组长的动手能力都很强，现场除了个别外购的标准设备外，很多都是定制化的，有外部看不到、买不到的设施设备，很多条人机完美配合的着着线。在丹纳赫，管理者尊重员工提出的改善建议，能不断发现提升效率和质量的改善点，并深入研究，做真正好用的、有效的改善。
在30多年前以“市场换技术”的大背景下，我国很多企业通过购买先进的加工设备短期内占领了市场，积累了财富。经济快速增长的时代让做实业的人也多了一丝浮躁，在推行精益变革时，有些企业继续奉行“拿来主义”，在粗略地调查现状后，就迫不及待地按照精益方法论一步一步推行，缺少什么就买什么，甚至连改善都请外部供应商（顾问公司）代替来实施，很多公司在照抄模仿丰田的套路、丹纳赫的套路，期望靠买买买来实现“移植成功”。最后虽然生产方式看起来精益了，有了流程化的价值流生产线，有了美观大气的5S目视化现场，但是由于不注重自身制造技术的提升和改善能力的培养，虽然那一刻看起来好像是“精益”的，可随着产品的更新与技术的变化，很快就变得不再精益了。
时代不同了，2018年全球经济进一步下滑，随着竞争的加剧，原先仅靠购买几台设备就可以开厂赚钱的时代已经远去。亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯说过：“以前，人们会花30%的时间打造优质服务，70%的时间大张旗鼓地宣传。但现在，情况正好相反。”现在的制造业竞争环境下，没技术、没品牌的企业将很难继续存活下去，这已经是一场不同以往的竞争。我们必须静下心来思考：我们怎样才能赢？
鲁迅先生在《拿来主义》中鼓舞我们主动地去拿来的同时，并不忘提醒“我们要或使用，或存放，或毁灭。那么，主人是新主人，宅子也就会成为新宅子。然而首先要这人沉着，勇猛，有辨别，不自私。”拿来是“要运用脑髓”，根据我们的需要，“放出眼光，自己来拿”的，既不是盲目地乱拿，更不是被迫接受人家“送来”的东西。这才是鲁迅先生所主张的“拿来主义”。
齐白石大师曾对他的追随者说过一句经典的话：学我者生，像我者死。教导弟子不要学他的手，而是要学他的心，寻门而入，才能破门而出。
过去，有些企业用管理文化、制度流程、工具方法的视角去推进精益，但是这些文化、流程、方法都是看不见摸不着的，胸脯拍得再响，口号喊得再亮，改善数量再多，绩效在严盯死抠下变化再大，也如一阵风一样，不久后就无影无踪。
所有的标准、操作、流程都要落实到现场去实现，所有精益的原理原则都要体现到物上去落地。承载着标准、要求、操作、流程的物是看得见摸得着的，是否符合精益的原理原则，是否对企业有帮助是一目了然的；作为推进载体的物是实打实的存在，物的变化是实打实的。文化、流程、方法的问题也会反馈到物上去，物的改善是愚直者所一贯痴迷研究的。那么我们为什么不从物的视角来看待精益推行呢？有没有一种这样的改善方式——
1）它本身是从物的视角来推行精益的。
2）它注重企业自身改善能力的培养和提升。
3）它可以快速穿透精益工具障碍、意识障碍和文化障碍。
4）它可以取得非常卓越的人员变化、现场变化、流程变化和绩效变化。
5）它可以取得非常大的财务收益、非常亮眼的运营过程指标、非常“精益”的改善过程。
6）它让精益改善像量体裁衣一样合适。
7）它让精益改善像家常菜一样低成本。
8）它让精益改善像闪电一样快速。
9）它让参与改善的人都得到快速成长。
10）它能使精益改善落地，取得全员的满意。
这种改善方式就是月光工程。它是改善中的综合性工具，是把精益改善与技术改善结合在一起的强大武器。月光工程，不是单纯地从思想、制度、方法的视角，而是从“设施设备改善”的物的视角和从“我需要—我设计—我制作—我使用”的人的视角来推行精益。它是行甚于言和以智取胜的改善方式，更加强调落地执行，注重改善能力的养成。一个具备改善能力的企业，不但现在是精益的企业，而且在未来能够打造成更加精益的企业。
月光工程，在过去的几十年里，已经在国外顶尖企业中大力地被推广和运用，帮助这些企业创造了超越竞争者的众多“秘密武器”，在提升制造能力、创新研发能力等核心竞争力方面取得了辉煌的成就。但由于月光工程本身就讲求“隐蔽性”和“秘密研究”，所以长期以来不为很多人知晓。作者曾在外企从业多年，并在咨询生涯中深刻感受到国内企业改善能力的薄弱和不足，非常迫切地希望把这一高阶精益工具分享给更多的人、更多的企业。
本书系统性地介绍月光工程的起源、核心理论和改善套路，希望能够影响到每一家企业，帮助其建立起自己的月光工作室，并真正帮助企业建立起修炼改善能力“内丹”的月光工程改善模式，发展企业自身制造技术，同时建立起企业内部培养技术者（工匠）的摇篮。
谨借本书，向领先的企业致敬，向优秀的企业家和改善前辈们致敬，向俞世洋会长带领的致力于在国内推行改善本土化的精益自主研协会致敬。感谢给予了大量帮助的朋友们。特别要感谢前丹纳赫DBS副总裁康国泰先生，给了作者系统性的教导和启发。
最后，必须声明，本书的观点并非全部出自作者，我们是把过去无数前辈们和精益同仁们所领悟的哲学和理论，把过去服务过的众多企业所用的工具和实践，进行了梳理。若因我们的笨拙未能使前辈和同仁们的智慧尽显效力，未能使本书尽善尽美的话，则都是我们的过错，我们将继续反省和完善。
王树永