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丰田生产方式的背后是丰田运营管理系统，丰田制造方式的背后是丰田制造技术能力。丰田是靠着管理和技术这两条腿在走路的。精益归纳总结于丰田的生产方式，它保留了流程能力和管理特性，弱化了技术能力，企业如果单独强调精益管理的改善，而忽略了技术的提升，就会变成用一条腿走路。
很多企业都已开展精益生产改善，短则一两年，长则几十年，我们不妨反省一下我们犯过哪些错，下面我们就介绍一下在推行精益生产改善时常见的误区。这些误区不针对任何企业和个人，只是客观的评价和善意的提醒。
（1）误区1：过度注重精益管理，忽视了技术提升
产业的根本在于制造业，制造业的根本在于制造。如果把企业比作一棵树，战略规划决定了它在哪里扎根生长；管理是促进大树成长的捉虫浇水等辅助工作；而技术是大树的树干，决定了大树的高度。丰田生产方式成形于20世纪50、60年代，而丰田在1980年以后才超越欧美的汽车公司。只注重精益管理，不注重技术提升，会助推企业内部的浮夸风。
（2）误区2：避重就轻，只注重准时化，忽略了制造技术改善
我们在前面提到过，自働化的提升，会为准时化提供基础。准时化有三个要素：流动、节拍、拉动，通过价值流图（Value Stream Map，VSM）分析，进行布局的重新设计，根据节拍重新平衡生产线，建立制程间的标准在制品，现场马上会有翻天覆地的变化。但是，制造技术改善就没有那么容易了，需要分析缺陷是什么，发生和流出的根本原因，需要研究作业者的动作，需要研究工艺参数变化的机理，需要对工装夹具、模具进行专业的设计，需要对设备进行改造，或重新设计制作，这都是很困难的。所以企业往往有时避重就轻，准时化谈起来头头是道，但是对自働化却常常退避三舍。
（3）误区3：用拿来主义做改善，忽视了改善能力的培养
在改善过程中，需要新的工装器具，买！需要加装自动化装置，买！需要新的设备，买！学完精益生产知识后，追求短期出效果，结果就是对任何现场的设施设备改善，都是买买买！企业一旦会“灵活”地运用拿来主义，就会变成类似网购的“剁手党”。这样的做法，确实表面上看起来“改善像闪电”，实际上却是南辕北辙的改善方式。买回来的不是100%适用；即使适用，出现故障后自己也修不了；而且当产品、布局发生变化后，之前买回来的不适用时，自身不会改造最终只能遗弃。
这种拿来主义的改善，企业不会去重视自身制造技术的提升，公司内部的工程师，技能没有得到培养和锻炼。
这种不结合自身制造技术提升而做的精益改善，虽然当时看起来是成功的，表面上看起来是快速的，后面的苦果只能由企业自身慢慢品尝和消化。
（4）误区4：把精益改善当作精益办的事，任何问题都找精益人员解决
精益改善是追求科学的方法与尊重人性，有些员工，甚至个别精益人会错误地认为所有问题都是精益办就能解决的。在有些公司内，精益专员会接到各种各样的问题。
一线员工反映说：“我们工作环境有粉尘有气味，对身体有害，你帮我们解决一下呗！”
生产班组长说：“我们员工离职率很高，90后员工不听管理，你帮忙改善一下啊！”
设备工程师说：“我们购买的设备都是低端的，要是能买进口的精密设备就好了。”
质量工程师说：“公司内缺乏质量意识，你帮忙提高一下啊！”
采购说：“供应商供货质量不稳定，还要涨价，你能帮帮我们么？”
人事专员说：“公司薪资低于周围平均数，招人难啊！”
老板说：“客户要求降价，人工、材料、房租成本都在涨，企业生存难啊！”……
这里有具体的问题，但大多只是表象，找到根本原因，确实可以通过一系列的改善活动来优化，但是这些问题没有一项是精益专员只靠自己就能解决的。改善不是给精益办做的，精益是整个公司的事，是所有部门、所有人员的事，精益人员是精益的倡导者和推动者。企业管理者和精益办自身，对精益办的定位要准确和一致。
（5）误区5：没有推进路线图，兔子式改善，哪儿好改改哪里
带着小聪明做改善，没有经过企业战略部署的分解，没有经过端到端价值流的分析，只选择容易做的，不选对客户对自身价值影响最大的。例如，优先改善的不是最重要的产品，改善的不是瓶颈工序，只是停留在表面改善等。甚至，只是临时性改善，例如，库存多，就协调供应商先少送点；不良缺陷多，就先让生产部门自检一遍后再送检，拿送检后的数据去做汇报。精益改善要秉持愚直之心，不能是兔子式的没有定性。
（6）误区6：变革管理缺失，铁打的推不动，流水的精益办
有些企业设立精益办，但没有建立企业的变革管理，使得精益办好像是游离于企业边缘的一个部门。当拿着高层管理者的尚方宝剑时精益办可以变身钢铁侠，开坛论道，挥斥方遒。但当高层不怎么关注时，精益办又会变成每个人都对你很客套，但实际却没人理睬的部门。缺乏融入感和成就感的精益人员，慢慢地“看破红尘”，有的转到运营、质量等实权部门，有的干脆收拾行囊再找下家。
（7）误区7：飓风运动，过度强调精益思维，忽略了改善是在尊重人性的基础上寻求科学的方法
培训、拓展、洗脑、打鸡血，谈人生谈理想，错误地认为热情高涨就是把改善落地了，把全员参与搞成了全体一线员工参与，虽然员工提了不少改善提案，但是落地难，产生整体绩效更难。这类运动就像飓风一样，经过时轰轰烈烈，但过去后就慢慢地回归平淡了。学到的知识方法，还只是处于What（什么）阶段不等于改善落地需要的能力。学过的会忘记，实践过才能理解，精益知识和改善落地之间，存在巨大的鸿沟，只学精益知识，永远不会知道该怎么落地。改变人的思想的，不只是靠培训，更重要的是行动，要把精益的原则工具融合制造技术一起落实到现场中。如同图2-11一样，可以使用精益方法画出大概的指导性的轮廓，但最终的大功告成还需要添加各类细节。
图2-11 画马图——知识与落地实施之间存在巨大的鸿沟
（8）误区8：缺乏行动，只剩形式
VSM分析、改善项目、改善周、小集团活动、QCC（Quality Control Circle）品管圈、A3改善、改善提案、创意功夫、微创新等。
一轮又一轮，开始每一轮都热火朝天，培训、讨论、画图、做表、做报告、发表，研讨易，实施难，落地维持更难！慢慢地这些企业自己也厌倦了这些形式，并遮掩地说，“我们已经推行精益很多年了，接下来我们就只有持续改善了。但是，如果你到他公司的现场看看，往往除了一些基础5S的痕迹和许久未更新的目视板外，看不到什么‘精益’的痕迹。”
（9）误区9：过早庆祝胜利，成果不稳定
虽然改善完后看起来好多了，那一刻绩效看起来比平时提高百分之好几十，甚至百分之好几百，但是制造技术没有提升，各类以前会偶发的异常，还是常常会光顾，成果还不稳定。甚至有的企业，会把成果不稳定的责任推卸给员工，对员工进行绩效考核，达不到就扣奖金，员工苦不堪言，怨声四起，改善文化荡然无存。
（10）误区10：纸上富贵，成果收益数据浮夸
收益数据没有严密的计算，往往由改善者估算，甚至拍脑袋得出，不够真实和准确。很多不是精益改善带来的收益，比如供应商降价、新技术导入等，也列入精益改善成果。虽然纸面上天花乱坠，而实际对企业造成了极大的损害。
综上，就是企业在推行精益生产改善时常见的十大误区。造成这些误区的原因，有些是因为对精益的认知是片面的和矫枉过正的，单纯地去推行精益，不能真正帮助企业健康成长，还需要变革管理和制造技术的提升。