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智能制造是现代社会的一种趋势。针对这种趋势，有很多的说法，有人说智能制造是信息化和自动化两化融合，有人说是工业4.0。但是，未来五年、十年、十五年走向智能制造时代是个不争的事实。很多企业正在路上，有的企业走得更远些，但有一点很明显——智能制造意味着产业的升级换代，精益在制造领域中如何去适应我们这个时代的变化？
智能制造时代的新精益，必然离不开我们所处的时代背景。
现代中国企业普遍进入“微利时代”。在美国、日本和德国的企业早就经历过这个时代，可能20多年前他们就开始经历了。所以，美日德有很多微利时代的成功经验。在微利时代仍然生存下来的企业，我们可以向他们学习到很多东西。
微利时代特征是什么？产能过剩，利润率很低，不像以前那样每年市场都有30%以上的增长。在市场高速增长时代，中国很多企业的年增长率都在30%以上，甚至翻倍。企业就是这么快速增长起来的，只要你能做出产品就能快速增长。但进入微利时代，营业额说不定没变，甚至还在萎缩。所以在这种情况下，生存成了首要问题。总的来说，在这个时代里面，我认为生存主要有四个关键词：第一个是诸行无常，第二个是以人为本，第三个是君子豹变，第四个是持续改善。
“诸行无常”，出自佛家所说的“诸行无常，诸法无我，涅槃寂静”，精益的前辈大野耐一讲精益时也是说这名句。
对企业来说，对它的理解是有时代特征的，不同的时代有不同的内涵。外界环境一直在发生变化，现阶段的变化又比以前快得多。现在一两年的变化可能比得上以前10年、20年的变化。佛家讲的是看淡这些风云变化，但对于企业来说就是关系生死的问题。所以，以前做企业可以稍微慢一些，现在不行了，现在是讲究快，快鱼吃慢鱼，“快”是竞争第一要素。对客户的快速交付、对市场变化的快速响应、对员工变化的快速应对，都是一个字“快”。
诸行无常第二个特点是变革的不确定性，就是说有可能没做错什么，但是同样也会死掉——“没做错什么，却输给了时代”。典型的例子如诺基亚。在这个时代里面，企业只有创新才能生存。创新对行业原来的玩家都产生一种颠覆性的冲击力。比如汽车行业，特斯拉作为后来者，对传统的造车者丰田、通用、奔驰、宝马等，都造成了极大冲击，必须认真应对它的竞争。
其实，这个事情也容易理解，市场需要的商品是有限的，而产能供给远远大过需求，所以，企业要想生存，就必须进行创新。而对传统制造业来说，假设不能适应这个变化，或者是现有的体系不能敏捷应对时代的变化，那么这个企业就很危险了，在这个时代就很难生存下去。
精益企业常见的一个标杆是丰田公司。丰田公司在传统造车领域取得了巨大成功，它仍然在不断改变，尤其从丰田章男上任以后，更是发生了天翻地覆的变化，连最高董事会都大力改革。2009年开始，丰田陆续实施强化距离各主要市场最近的地区负责人的决策权限、减少董事数量、副社长级别不再负责具体业务而是转向更长远规划等措施，开始扁平化的内部管理体制调整。2016年更是设置了按产品划分、从前期企划到后期生产的一条龙全权负责的“内部公司制”，在内部形成竞争机制的同时，使所有工作都围绕“制造更好的汽车”以及支撑它的“人才培养”展开，从而巩固、夯实挑战未来的根基。丰田要从传统汽车制造商变成一个出行服务的提供商。
管仲最早以文字方式提出“以人为本”：“夫霸王之所始也，以人为本。”
因为在变化的过程中，不管怎么变，问题的核心还是人。假设人的理念没变，人的思想没变，或者对现代化的方法和工具使用也不变，怎么去适应这个变化？常见的一个例子是，以前只有用计算机才能做的事情，现在手机也能去做了——手机上能看到生产的当时状态，能看到设备的使用效率，能看到订单的状态。因此，要培养员工与时俱进，是企业永续发展的根本。除此之外，也要做好人才梯队建设。因为，对一个企业来说，有基层、中层和高层，每个层次的作用不同，缺一不可，得到信息的渠道也不同，这就决定了他们考虑的问题是不一样的，高层以创新为主，基层以维持为主。作为一个企业，就要使这几个层次相互融合，使他们的工作互相有效链接，相互结合在一起，才能做到一个良性的循环。只有基层做好日常的工作，高层才有精力和时间去思考一些创新的东西。否则，就是中层在做基层的事情，高层在做中层的事情，这个企业也无法生存下去。因此，人才梯队建设要适应时代发展需要。
“君子豹变”是指自己要有变革的决心。《周易》曰：小人革面，君子豹变，大人虎变。我们都是平常人，做不了“圣人”，但也不要做“小人”。诸行无常是指外部环境的变化，作为公司要以人为本，但个人就要有君子豹变的这种心态，才能适应这个时代的需求，从而迅速地改变思路，从而自我提高、自我改善。若一个人一味地说我不能、我不会，是不能适应时代发展的。
持续改善是精益的一个灵魂。改进有两种，小的改进叫改善，大的改进叫改革，我们就统称为改善。变化有很多种，有客户的需求变化、人的变化、外部市场的变化。对于企业来说，要持续改善才能适应环境的变化。
一个公司要想做好持续改善，首先要建立持续改善的机制。倘若没有这种机制，持续改善便无法推行。每个人想法不同，做法也不一样，若没有成为机制，改善则无以为继。所以，要建立持续改善机制，建立基层、中层、高层参与改善的活动平台。
做好持续改善的第二点就是绩效，这一点很重要。不管怎么改，企业都会有各种各样的问题，因而从个人角度来看可能是改善，但是对公司来说，考虑到整体的运营，有的反而成了伤害。比如，生产部门跟物流部门有一个常见的冲突，物流部门为了削减固定成本，倾向于将物料大批量转运到生产线，转运一个班或一天的量。这样一来，物流部门的人员往返减少了，但对于整个系统来说，生产部门要时不时自己去拿料，造成整个生产线的停顿，这个损失是相当大的。据实际观察，产能损失会在5%~10%。精益做得好的企业，普遍采用小火车的方式，定时不定量地根据叫料信号给生产线送料，实现了既保证少量送料又不会断料。所以，如果没有绩效牵引，改善就失去了方向。这些都是微利时代企业的生存之道。