少说“我”，多说“我们”

在日常生活中，有一个字用得最多，那就是“我”这个字。但“我”并没有很深刻的自我认识含义，认识一个人应该是从他的专属名字开始的。正如松下所说，一个人对自己需要有充分的认识，也可以说是一种自觉。首先要明确地认识这个名字，并将它置于一定的团体概念之下。

例如，所有的人都有一个自己专属的名字。假使你是山本三郎，你就要确知自己是“山本三郎”，更重要的是：“我是日本的山本三郎。”这是第一步。

而当一个人进入公司之后，要有更进一步的新认识，即“日本某公司职员某某”。这是第二步，因为他把自己限定于范围更小的团队意识中了。

第三步是通过对企业理念的学习和团队精神的理解，在自我心中培养和产生与公司共存亡的信念。这样，这个人存在的价值就会变得非常大，同时也能感化周围的人。团队精神和执行力也因此加强了。然而每个公司都缺乏这样的人。不过，大多数的成功者都是从这种人物中诞生的。

松下认为，一个人成功非常容易，因为他可以借助团队的力量和精神。可是很多人却不能成功，这是因为他们舍弃了团队共同努力这条康庄大道，最后踏上了自我奋斗这条小路。放弃大路走小道，结果不是掉在泥沟里，就是因为路途崎岖而行程缓慢。

当今世界的一个显著特征是，由于不断地分化而变得深入，由于不断地综合而变得全面。作为一个优秀的企业家，松下幸之助明确地看到了这一点。他指出：“当学问划分愈来愈仔细时，一些衔接的学问便渐渐重要起来。所以需要将细分的学问加以统合，也可说是调和的学问相对增加。现今的日本正是这种情况。若以医学而言，有人学牙科，有人学耳鼻喉科，有人学眼科，各有专精。这种情形并非不好，可是人们还需要耳与眼的调和；若缺乏这种学问，还是很不方便。”

在一个团队中，有不同能力的人很多，他们都专注于自己的技术或能力，那么如何让他们相互配合，产生强大的效力，使团队更具凝聚力呢？从这一角度出发，松下提出了一种独特的学问，即“调和学”。

举一个简单例子，如果在企业里忽略了经营者与工会之间的联系，则经营无法成立。只有让它们之间产生联系，才能成为一个完整的企业。如果男人与女人只强调各自的特征，而不考虑加以“调和”，说不定最后会演变成男人与女人的战争。

松下认为，调和存在于一切事物中，但它并不是固定的，而是不断向前发展，问题在于如何“调和”。团体中的每个人都有调和的意志，只是不知调和的方法。这就要靠训练、靠研究、靠教育。

比如，一个企业有两万名员工，但如果不懂得“调和”，那么这两万名员工就不能真正发挥应有的力量，创造不出什么业绩。如果一味地放任不管，这两万人就成了乌合之众、一盘散沙。所以企业家在提高每个员工执行力的同时，也必须考虑这两万人的团体合作。如果企业有两万人，可以分成若干个团体，然后联合成一个大团体。这样，就会使大家形成一股凝聚力，产生一种责任感。同时也要保持谨慎，避免这个团体产生负面作用。

如果人类的思想趋于相同，事情就好办了。实际上，人的思想非常复杂且怪异，如果让每个人的思想随时导向相同的地方，问题就更为棘手。即使在企业的管理层中，大家的思考方式也不同。因此，即使想集合每个人的力量，也绝非易事。实现这种“调和”，是一个企业中最重要的事。

团队的力量，是由团队中所有人共同创造的，只有调和好团队中每个人的思想，使其为了一个共同的目标共同努力，才能发挥巨大的力量，产生无限的潜力。为此，管理者在团队沟通中要少说“我”，多说“我们”。

“我们”与“我”的区别，就是范围扩大了。管理者和员工的根本利益是一致的，把范围扩大后，员工会感觉自己也是企业的主人，从而提高工作的主动性，执行力也会大大增强。 MdYMZPIglLcnNWOf1UPXmhRfQlQBms4LR2xnvwKqiZ0pV8HhSEGVZcU2Fvx8eyto