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在现代企业管理中，让员工产生获得感，是充分调动团队积极性的有力手段。当然，光靠“以厂为家”“以公司为家”的宣传是没用的，必须让员工看到实实在在的东西，比如采取股权分配制、按功计酬的薪酬制度等。这样，员工才会将企业真正当成发挥能力、达成人生目标的理想之地，从而产生发自内心的获得感，并真心实意地奉献自我。
微软公司在招聘中聚焦青年才俊，正是这些人把微软的事业推向顶峰。对此，比尔·盖茨毫不避讳。当被问及公司成功的秘诀时，他说：“我们聘用出色的人。”
比尔·盖茨是一个以自我为中心的人，他率性而为，在任何时候都保持自己的个性而不迁就别人。一般来说，这种个性很容易让人反感，使自己处于孤立的状态。但比尔·盖茨的可贵之处就在于：他虽武断但不专横，允许别人保持自己的个性，也能容忍别人的针锋相对。这样，大家在同等权利下交往，不至于有受伤害的感觉。那些刚开始不习惯比尔·盖茨的人后来却越来越喜欢他，就是这个原因。
而且，公司的组织形式随着业务发展，也悄然发生了变化。微软公司的初期形式是合伙人制，比尔·盖茨和保罗·艾伦共享公司的所有权。
1981年7月1日，微软公司成了华盛顿州的一家正式股份公司。起初，微软公司的股票只有少数内部人购买，盖茨、艾伦分别占有股份的53％和31％；鲍尔默占8％左右，拉伯恩占4％，西蒙伊和利特文大约占不到2％。
许多在微软公司干了多年的人，对股票分配方式不满。他们有功劳，但股票只发给了比尔·盖茨最亲密的伙伴。
在人们的呼声中，微软公司的股票购买权计划很快得以实行。当然，这一计划用了四年时间才陆续完成。微软公司的原始股价为每股95美分，可以给每位新雇的程序员5 200股，来得较早的人得到的更多。
到了1992年，这些原始股每股值1 500美元，购买原始股票的人都赚翻了。当然，这是后话，此时微软公并未上市，股票只是公司内部分红的依据。这种将股票购买权分给雇员的方法，可以使雇员产生一种获得感，使员工确确实实地感到他们是在为自己工作。
培养自驱型员工不能仅仅依靠愿景、使命、制度，还要给每个人实实在在的利益。聪明的领导者懂得与员工分享利益，彻底激发团队的执行力和战斗力。
古人说得好，“得人心者，得天下；失人心者，失天下。”领导者如果想得人心，应当忠实地实施利益分享的原则。利益分享——这是当今时代的一条重要的用人原则，也是对员工的一种激励策略。
显然，平时给员工适当高一些的薪水，对员工有劳有得，有功更有赏，随着公司收益的大幅度提高，员工也能从中受益更多。如果在分配机制上做到位了，公司怎么会留不住人才呢？员工有什么理由不好好工作呢？