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彼得·圣吉说：“系统思维和创造性思维根源于知识的灵活运用和潜能智慧的开发。学习型企业对于企业的发展、融合、改造极其重要，新经济环境下最成功的企业仍然是学习型企业。”
学习力，是最可贵的生命力。当代社会科技发展日新月异，知识总量的翻番周期愈来愈短，从过去的100年、50年、20年缩短到5年、3年。一个不争的事实是，历史绵延已久的“一次性学习时代”已至终结，学历教育已被终身教育取代。
学习力，也是管理者最活跃的创造力。创新是知识经济的本质特征，也是支撑一个企业竞争力的核心。在美国硅谷，那里不仅海纳百川、人才济济，而且还拥有众多的研究院和大学，数以十万计的学者、教授、博士、发明家、企业家、金融家聚集一起切磋，交流碰撞。他们勇于创新，敢为人先，鼓励尝试，宽容失败，形成了学习力、创造力很强的创新文化，进而成为全球最活跃的创业中心之一。
学习力，还是最本质的竞争力。当代被《财富》杂志列为世界500强的大企业，堪称全球实力最强的企业。然而，20世纪70年代的全球500强，到80年代已有三分之一的企业销声匿迹了，到20世纪末则所剩无几。
这一嬗变，一方面反映了新科技革命风起云涌，新经济迅速淘汰、切换传统产业已成不可逆转的大趋势；但另一方面，也反映了许多大企业不善于与时俱进，跟不上信息时代的急促步伐，不得不走向灭亡。
20世纪末最成功的企业是学习型组织，它不仅会使企业业绩佳、竞争力强、生命力强、具有活力，而且会使组织成员在学习过程中，逐渐在心灵上明白生命的意义，获得品质与技能的提高。随着知识经济的到来，企业结构形式开始由高度集中的金字塔式逐渐向扁平式发展，具有学习所必需的灵活性。管理的核心将逐步向有利于发挥人的主观能动性转变，实现由线性思维向系统思维与创造性思维转变。
实践证明，企业凡通过自我超越、心智模式、团体学习等提高学习的修炼，都能在原有基础上重焕活力，再铸辉煌。其成功的奥秘在于：一是能以最快速度、最短时间从内外资源中学到新知识、获得新信息；二是管理层能不断提高学习能力；三是加强组织整体学习，取得最大的成效；四是以最快的速度、最短的时间把学习到的新知识、新信息应用于企业变革与创新，以适应市场和客户的需要。
对于管理者来说，如何提升团队的学习力，始终保持旺盛的执行力呢？具体到加强学习，学习的原则是什么呢？
未来，企业管理者在学习过程中必须遵循以下六个原则。
1．把学习作为一项战略抉择
这是首要原则，因为对任何企业来说，它都代表了学习问题的本质。要使学习为企业服务，必须先让学习成为战略抉择：企业管理者必须认定，学习是一个战略问题，并且事关经营的成败。
对于企业管理者来说，站起来称“我们要学习，要以学习创造未来”这是一件很简单的事。但是，对于一家规模庞大、权力分散、以业绩为中心的企业来说，学习将会影响到所有人员和市场，要让不同地方的不同人员抱有同样的学习渴望，将会非常困难。因此，管理者必须把学习作为企业的一项基本战略，长期持续地执行。
2．坚决克服学习的障碍
每家企业都连接着市场，企业的阶段性经营成果比以前任何时候都要重要。这种紧迫感使企业管理者们急于行动，而这反过来就会妨碍他们学习。毕竟，耐心学习意味着要放下手头的工作。大多数管理者的做法非常简单：想想自己知道些什么，然后，靠自己所知道的东西采取行动，在行动中得到结果。大多数企业的管理者走到这一步就算结束了。行动要么有效，要么无效。如果有效，就多多采用；如果无效，就另辟蹊径。
而在学习型组织的环境中，你还要进一步深入，在得到结果后，你要耐心探询：“我们为什么会得到那样的结果？我们如何利用这些结果拓展自己已经知道的东西？”而这最后一个环节，恰恰是大多数企业管理者觉得自己没有时间去做的。
3．既有管理者的决心，又有管理的方式
并不是所有的管理者都把学习看作一种管理方式，仍然有许多管理者认为自己的工作是控制企业，而控制跟学习通常难以捏合在一起。
同时，在许多企业中，下属也乐于接受这种旧式管理者。新型管理者走到下属跟前说：“这方面我想做一番探索，可我需要你们给一些最好的想法。”而下属的回答往往是：“得由你来告诉我们啊！难道说你自己也不知道？”再次强调，如果下属总是企盼企业管理者告诉他们怎么做，企业的学习就很难坚持下去。
4．经常性地问“为什么”，建立学习型文化
“为什么我们没有获得自己想要的东西？”回答这个简单的问题大有裨益。管理者应该花费大量时间阐明目标，描述愿景。如果他们花同样多的时间，努力去了解自己为什么没拥有想要的东西，就会学到很多，就有可能提高完成目标、实现愿景的概率。想一想：如果愿景如此重要，而我们又如此聪明，为何只能阐明愿景，而不能将其实现呢？
5．以耐心和努力营建学习能力
很多传统企业尚未面临紧迫的现实，它们还不需要应对很短的产品生命周期以及激烈的市场竞争，企业管理者们把学习称为人力资源问题，或只是其所提供培训的一部分。他们的态度是：“等有时间再做吧。”
换句话说，对这些企业管理者而言，学习是靠事件来推动的。只有当他们希望自己的员工学习新技能时，才会教授这些技能。相反的做法是采取积极的姿态：“我们必须领先一步，我们必须将其融入流程，我们必须将学习能力植入企业的经营中。学习的本质不是做事，而是一种生存方式。”对大多数传统企业来说，这种区别还没有深入人心。
6．建立现实的期望
如果做法正确有效，学习的确能带来短期的成功。但从总体来看，学习是一场马拉松，而不是一次短跑。管理者仍注重短期业绩指标，如果学习不能在给定的时间内产生经营成果，就试图放弃它，而那样做对企业的长期发展来说是一个巨大的损失。
企业管理者必须回答的问题是：“既然有那么多人本性就热爱学习，为什么企业实行学习却如此困难？”显然，期望过高是一个重要原因。