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鸿途集团始创于 1987 年，经过 30 余年的发展，已成为集水泥、旅游、铸造为主体的多元化股份制企业。2018 年，鸿途集团以 160 亿元的营业收入进入 2018 中国企业 500 强，位列第 380 位。
2018 年，鸿途集团水泥板块营业收入为 80 亿元，占主营业务收入的比重为 50％；旅游及餐饮板块营业收入为 32 亿元，占主营业务收入的比重为 20％；铸造板块营业收入为24 亿元，占主营业务收入的比重为 15％；煤焦化板块营业收入为 22．4 亿元，占主营业务收入的比重为 14％；其他板块业务营业收入为 1．6 亿，占主营业务收入的比重为 1％。
鸿途集团顺应时代发展潮流，对传统产业进行数字化变革。鸿途集团管控模式为运营管控，“数字水泥与集团管控”实施以来，建设了适合企业集团战略发展需要的一体化信息平台，水泥板块已在国内率先实现了物流自动化、生产可视化、资产标准化、成本精细化、客商电商化、办公移动化、财务一体化、决策可视化的目标，大大提升了集团管控能力和工厂运营效率。
鸿途集团还将从数字水泥进一步拓展到数字铸造、数字焦化、数字旅游等多个领域，以推动打造数字鸿途，实现集团的全面转型升级。
一直以来，鸿途集团秉承“建家兴业、知恩感恩、忠诚团结、拼搏创新”的企业精神，以“勤奋、诚信、拼搏、创新、共赢”为核心价值观，在科学管理、技术研发、品牌文化、团队建设、全球营销等领域取得了辉煌成就，实现了从产业机械化到产业信息化的转变。
展望未来，鸿途集团将坚持“产业多元化、产品专业化、管理现代化、市场国际化”的总体发展战略，加快转变经济发展方式，坚持走循环经济和低碳经济的发展道路，为促进经济发展、社会进步、早日实现中国梦做出新的、更大的贡献！
鸿途集团水泥有限公司，是国家重点支持的前三家水泥企业（集团）之一，是工信部重点支持兼并重组的五大水泥企业之一。2011 年 12 月 23 日，鸿途水泥在港交所主板成功上市。截至目前，鸿途水泥总产能超 1．5 亿吨，旗下公司覆盖河南、辽宁、山东、安徽、山西、内蒙古、新疆、天津等省市。鸿途集团通过先进的技术装备、合理的区域布局、充足的资源储备、规范的管理及品牌优势，致力于环境保护及可持续发展。鸿途集团发展快速，并维持及加强河南和辽宁两省的市场领导地位。
（1）先进的技术装备。截至 2018 年 6 月 30 日，鸿途集团熟料生产线全部采用先进的NSP技术，且全部配备余热回收发电技术，可有效节省电力成本及减少污染。
（2）合理的区域布局。鸿途集团主要布局于河南、辽宁两地，以及在天津、安徽亦有涉及。在河南省，鸿途集团沿“两纵三横”的高速公路及环郑州大都市生活圈布局；在辽宁省，鸿途集团沿“哈大高速”及环渤海湾经济带布局。这样使鸿途集团主要生产设施布局于石灰石资源、终端市场、交通线的结合处，进而长期受益。
（3）充足的资源储备。鸿途集团于河南省和辽宁省等主营业区内拥有丰富的石灰石资源及混合材供应。各熟料生产线均配套单独的石灰石矿山，且资源储备可供生产线使用 30 年以上。
（4）规范的管理及品牌优势。鸿途集团采用规范的管理模式，为本集团产品质量和运营安全管理奠定了基础。同时，在母公司及运营子公司层面拥有ISO品质、环境和职业健康安全三大管理体系和产品品质认证。借管理及卓越的产品质量，鸿途集团在国内多个大型基建项目中成功中标并成为合格的主要水泥生产商，例如南水北调、哈大（哈尔滨－大连）高铁、石武（石家庄－武汉）高铁、郑徐（郑州－徐州）高铁等。
（5）致力环境保护及可持续发展。鸿途集团致力于先进环保技术的研发及废弃物再利用。先进投资建设余热回收发电设施，投资改造粉尘回收设施，投资建设矿山废石回收再利用及企业的废弃物回收再利用等。鸿途集团一如既往地提升竞争力及可持续发展能力。
图 1-3 法人组织架构
表 1-1 法人组织信息
续表
续表
鸿途集团坚持“产业多元化、产品专业化、管理现代化、市场国际化”的总体发展战略，加快转变经济发展方式，坚持走循环经济和低碳经济的发展道路，为促进经济发展、社会进步、早日实现中国梦做出新的、更大的贡献。
鸿途集团三年规划的发展战略目标：实现“产业转型、主业聚焦、做大做强”，各个板块和服务职能部门均执行落地。其中集团财务提出从“财务监督型”向“价值创造型”转变。
鸿途集团重视信息化建设，2013 年开始全面实施信息化，先后投入使用了多个业务系统。集团、各级子公司进行了不同程度的信息化建设，所涉应用系统如图 1-4 所示。
图 1-4 内部应用的信息系统
鸿途集团及各级子公司信息系统没有完全实现互联互通；数据标准不一致导致信息多口录入。
（1）财务部组织结构（图 1-5）
图 1-5 财务部组织结构
（2）岗位职责现状
1）鸿途集团财务部岗位职责（表 1-2）
表 1-2 鸿途集团财务部岗位职责
2）鸿途水泥集团财务岗位职责
鸿途集团水泥板块有 17 家公司，共 140 人，如表 1-3 所示。
表 1-3 鸿途水泥集团财务岗位职责
3）岗位人员分布
鸿途集团财务部及下属公司的财务人员分布情况如表 1-4 所示。
表 1-4 岗位职责人员
从表 1-4 可以看出，财务管理岗位（财务处长、财务总监）占 13％，大量财务人员从事销售对账、发票业务、采购入账、结算审核等基础性工作。
财务人员基础工作繁忙，对供应、生产、销售以及产品检验等环节不是很熟悉。财务人员对其他岗位工作不了解，为财务管理和财务分析带来很大障碍。在集团层面和下属公司，财务人员都没有很好地按职能进行专业化分工，造成基础核算工作开展很好，决策支持工作开展较差的局面。在财务分析工作方面，当前财务分析工作主要集中在传统分析、成本分析，对其他分析不多，导致财务人员分析建模能力较差，与生产经营的结合度不好，对风险预警、经营预测指导性不高。
（3）财务管理现状
财务管理系统部分处于基础应用阶段，例如核算向管理会计延伸、供应链向产业链延伸、信息化向智能化延伸等，都存在大幅提升空间，尽管应用深度在行业中处于领先地位，但从数字鸿途的战略发展方向看，有提高空间。
集团各级财务组织的定位模糊，集团财务人员整体聚焦基础核算工作，管理会计职能的发挥有所不足。
1）财务会计基础工作：
会计核算标准化、入账规则统一化、业务流程标准化、自动化有待提高；
业务、财务分工与职责边界有待进一步厘清；
业务流程需增加监控点；
成本核算需减少因成本会计能力差异造成的成本核算标准、成本分析质量差异。
2）战略财务与决策支持能力：
财务管理需要从风险控制、效率提高进一步向业务支持和决策分析转变；
培训、提升基层财务人员能力和水平，做好业务决策、财务监督、管理会计工作。
3）财务管控体系建设：
依靠人工审批控制向利用系统工具自动控制转变；
从业务源头上解决下属企业普遍存在业务处理与财务控制，界限模糊，分工不清，多环节重复的现象。
4）财务战略目标
财务管理作为企业集团管理最重要的管理活动，是影响企业战略实现的重要因素，在打造“数字鸿途”的总体信息化发展战略指引下，鸿途集团在财务管理上进行了前沿的探索。
为了支撑鸿途集团三年规划的发展战略目标：实现“产业转型、主业聚焦、做大做强”，集团财务提出从“财务监督型”向“价值创造型”转变，通过“管办分离，人员分层，流程优化，统一平台，集中规模化处理”，建立标准、高效、专业、低成本的以服务为导向，关注客户满意度的财务共享服务中心，建立“战略财务、业务财务和共享财务”三位一体的财务运营管理新模式，支撑集团快速发展、战略转型、聚焦主业、做大做强，实现财务业务流程化和标准化，提高财务工作质量和效率，降低财务运营风险，降低财务运营成本，实现经济效益最大化。（图 1-6）
图 1-6 财务共享服务中心建设目标
按照“总体规划、分步实施、先易后难、持续改进”的原则，先试点后推广，逐步扩大财务共享服务范围，将集团公司境内外所有具备条件的企业和财务业务纳入财务共享服务范围，建成标准、集成、高效的财务共享服务中心，促进降本增效，规范运营管理，提升公司价值，支持公司发展。
鸿途集团财务共享服务建设采取循序渐进的模式，分阶段实现最终建设目标：
平稳迁移阶段：2018 年 7 月—2019 年 7 月，通过财务共享服务试点工作，总结财务共享服务建设规律、实施方法和步骤；2019 年 7—12 月，把集团具备条件企业及业务全部平稳迁移到财务共享服务中心。
优化提升阶段：1～2 年优化提升，形成规范高效的业务流程，实现总部集中管控、内部市场化运营、规范化、低成本的财务共享服务运营模式。
价值创造阶段：2～3 年卓越运营，通过不断统一优化业务流程、深化共享以后财务大数据的分析应用，力争达到能为成员企业提供增值服务的、高效率的、国际一流水平的财务共享服务中心，实现向价值创造中心提升的目标。（图 1-7）
图 1-7 鸿途集团财务共享服务分阶段建设目标
（1）业务布局
鸿途集团现已投入运营的生产设施主要分布在河南省、辽宁省及天津市、安徽省部分地区。在河南省，生产设施沿“两纵三横”的高速公路及两纵两横铁路线进行战略布点，在辽宁省和天津市，生产设施沿“哈大高铁”沿线及环渤海湾经济带进行战略布点，使生产设施战略性布局于石灰石资源、终端市场、交通线的结合处，这样的布局为集团带来的是不可复制的、长期的战略优势。
截至 2017 年 12 月 31 日，鸿途集团共拥有 20 条熟料生产线及 56 台水泥粉磨，熟料及水泥年产能分别为 30．7 百万吨及 55．3 百万吨。其中，河南区域（包括安徽）水泥产能36．9 百万吨，熟料产能 20．7 百万吨；辽宁区域（包括天津）水泥产能 18．4 百万吨，熟料产能 10．0 百万吨。鸿途集团主要基于上述两个广泛的地区（即中国中部及中国东北部），中国中部包括河南省及安徽省部分地方；中国东北部包括辽宁省及天津市。
（2）业务流程（图 1-8）
图 1-8 水泥生产工艺流程
（3）业财处理的痛点
1）目前下属企业普遍存在业务处理与财务控制，界限模糊，造成分工不清，多环节重复。其表现在以下几个方面：
同一个业务信息在线下、线上重复录入，为了满足不同层面业务管理要求，电子表格台账、纸质台账大量存在，缺乏流程化管理，业务报账时间长；
业务审批与资金支付审批重复；
整个业务审批与财务处理信息共享性差；
资金支付、资金计划、预算管理、合同管理、税务管理、业务管理关联性差；
手工处理核算量大，差错频出，耗用大量精力，核算质量有待提升；
核算由人工进行处理，自动化程度低，核算标准化有待加强；
同一业务不同人员、不同时间，可能出现处理方式的不一致，无法保障会计核算规则及会计政策的有效执行。
2）在采购、生产委外、销售流程中，财务监督与业务管理职能定位相对模糊：
系统中对于应收应付功能定位不清，部分环节将业务单据管理功能定位于财务核算，导致业务管理、债权债务管理等无法很好地开展；
集团各级财务组织的定位模糊，集团财务人员整体聚焦基础核算工作，管理会计职能的发挥有所不足。
（4）费用管理业务现状
鸿途集团没有统一的费用报销制度，下属各子公司制定各自的费用报销制度。
1）员工报销业务
各子公司的员工费用报销标准、审批授权等各自为政；报销的实物流与信息流不同步。具体工作流程参见后续章节相关“案例企业业务流程图”。
2）专项费用业务
专项经费的开支范围主要包括指因工作需要发生的广告、宣传、印刷、咨询、会议、培训等费用。
鸿途集团各子公司专项费用的开支居高不下，而且各家公司的推广活动没有形成集中效益；各家公司的会议、培训频多，有些“会”浮于事。部分子公司没有事前控制，在发生后进入报销过程，遇到超预算情况，财务退单，造成员工抱怨、业务开拓遇阻，具体工作流程参见后续章节相关“案例企业业务流程图”。
（5）采购管理业务现状
采购成本是鸿途集团的主要成本支出，是集团重点关注的管理事项，鸿途集团实行重点物资集中管理，在集团层面设立物资装备部，重点管理采购业务，负责每年就大宗物资与供应商签署战略协议，集团内企业根据需求量与供应商签署合同，基本实现大宗物资材料集中管理与零星材料物资的企业自主采购的采购模式，同时部署了NC供应链／LE地磅系统、无人值守系统对采购合同到结算实现控制，集团集中管控。
采购管理在供应部门分为大宗材料、备品备件、固定资产设备及办公劳保用品等，另外属于其他部门的包含委外生产、委外劳务、委外运营、中介服务等。
鸿途集团有明确的供应商管理制度，内容包括：
在招标的过程中对供应商的资质进行审查，审核标准参照准入规则和管理办法；
对供应商的考核指标包括：价格、质量、信誉度、售后服务、交货能力；
统管的供应商考核需要打分，自采的没有考核打分，只进行评价；
对供应商考核频次：一年一次整体评价。
1）集团统管采购业务
统管采购业务描述：
原煤的采购由物资装备部统一管理，由水泥公司物资部通过询价、比价进行采购；
统管物资包括天然石膏、水泥包装袋、耐火砖、火浇注料、铸钢高铬球钢锻、耐热钢件（含锚固钉）、收尘滤袋、喷码机油墨清洗剂、破碎机锤头、输送胶带、斜槽帆布、球磨机衬板、复合耐磨板、链条、料斗、皮带机托辊、余热发电水处理药剂、润滑油脂、轴承、工作服等，由水泥公司物资部通过招标进行采购。
如果供应商不在鸿途集团的供应商档案，需要先完成供应商准入审定；就已纳入集团供应商档案的供应商进行采购到货，具体工作流程参见后续章节相关“案例企业业务流程图”。
《鸿途案例业务现状流程图》。
2）分子公司采购业务管理现状
①采购业务基本现状：
平均每个月的采购资金为 4 000 万元，在大修的情况下，会更高（根据每家公司的产量此金额会上下波动）；
采购一般都没经济批量，采购数量的控制比较严格，不允许超请购计划采购；
采购计划的跟踪，只关注库存数量，不关注采购计划执行后是否使用，长时间不使用的物资计划不进行考核；
存在部分物料呆滞的情况；
总部与分子公司之间无法实现采购数据、供应商、采购价格的共享。
②采购效率：
采购临时计划较多；
采购计划平衡分配到多个部门，流程烦琐，效率不高；
采购过程通过比质比价、优质优价的原则，缺乏有效系统控制手段；
采购付款周期较长，在一定程度上影响了供应商供货积极性，增加了采购成本；采购付款周期长的原因是历史形成的，任何采购付款都需要有采购发票、合同、到货验收单，三者缺一不可。
具体工作流程参见后续章节相关“案例企业业务流程图”。
（6）销售管理业务现状
鸿途集团为多元化经营的企业集团，主营业务为水泥及熟料销售，另外生产领域有铸造、焦化、发电等业务，旅游板块有旅游景点、酒店及娱乐业务。
主营销售应收业务包括以下内容：水泥销售、熟料销售、铸件销售、酒店客房销售、景点门票销售等。
1）水泥板块
目前销售管理业务的现状如下：
已实施ERP系统的企业基本已实现供应链业务的业务财务一体化；
销售业务流程基本一致，业务关键控制点略有不同；
销售价格多样化，审批、执行及监管不便捷；
手工工作量大，较易出现错误（客户余额计算、返利计算）；
工厂布局、硬件不同，发货流程无固定形式、单据格式不同、流转不统一，不便于统一化和精细化管理；
统计报表以手工为主，工作量大，及时性较差。
①主营销售业务
具体工作流程参见后续章节相关“案例企业业务流程图”。
②其他销售业务
具体工作流程参见后续章节相关“案例企业业务流程图”。
2）其他板块
旅游板块的销售收入核算采用票务软件与NCC系统对接，根据票务软件中的收入报表进行推单，推单生成内容不涉及供应链中的物资，即不通过供应链单据进行核算。其他板块，除水泥板块销售业务使用ERP系统供应链模块外，均采用手工录入应收单核算的方式进行销售核算。
具体工作流程参见后续章节相关“案例企业业务流程图”。
（7）资产管理业务现状
鸿途集团是重资产行业，主要资产集中于大型生产设施、设备，为了管理集团资产，目前已经部署了资产模块（综合办公室使用，建立资产／设备卡片）和固定资产模块，财务用来管理固定资产的新增、变动和处置、折旧核算等等。
资产管理职能分为集团财务部资产管理处的政策管理、监督，水泥板块的生产设施新建、大修的管理监控，下属企业生产机动部分直接或间接资产实物管理、卡片登记，财务部门的固定资产价值管理职能。
1）固定资产新增
具体工作流程参见后续章节相关“案例企业业务流程图”。
2）固定资产变动
具体工作流程参见后续章节相关“案例企业业务流程图”。
3）固定资产折旧
月末，资产会计确认当期所有资产新增、资产变动、评估单、减值准备等单据均录入完成后，对资产进行当月的折旧计提处理。
具体工作流程参见后续章节相关“案例企业业务流程图”。
4）固定资产减少
在公司生产运营过程中，当出现固定资产报废、处置、捐赠等情况时，需要在固定资产模块进行资产减少的业务操作。
具体工作流程参见后续章节相关“案例企业业务流程图”。
（8）合同管理业务现状
目前，合同管理业务的现状如下：
在业务系统部署了多个合同管理模块，包括销售合同、采购合同、项目合同等，在结算环节，需要整合业务表单，实现合同控制，在供应链、项目管理录入的合同，在结算时单据根据客户／供应商名称自动带出同一客户／供应商的系统合同（合同订单）供制单人选择，各级审核人员根据合同编号查询系统合同，结算时不再需要业务人员上传合同复印件；
未实行系统录入的合同，如总部管理的合同，下属公司的服务合同，由各级财务人员在收付款合同模块录入合同，自动控制结算。
1）收款合同结算业务
具体工作流程参见后续章节相关“案例企业业务流程图”。
2）付款合同结算业务
具体工作流程参见后续章节相关“案例企业业务流程图”。
（1）创新财务管理模式，促进管理转型，打造智慧鸿途
通过建设财务共享服务中心，促进鸿途集团财务工作重点向管理会计转型，再次提升标准化水平，提升财务服务质量，更广泛地支持公司经营决策，更好地支撑、保障企业战略落地执行，更好地支撑公司未来迅速扩张。
（2）加强经营管控，提升风险识别能力和对下监控能力
通过财务共享平台建设和财务共享中心的设立，加强对下属公司财务工作的管控力度，利用财务共享服务平台，实现实时经营过程管控预警，将目前经营业务游离于系统外的审批从线下转向线上，从而提升集团对下属企业的风险识别和控制能力。
（3）降低管理运营成本，提升管理效益
财务共享建设中对流程进行梳理和优化，并通过标准化集中作业获取规模效益，大幅提升财务基础业务处理效率和质量，从而解决目前财务人员短缺问题。
促使财务管理人员将主要精力投入到战略财务工作中，基层财务人员专注业务财务，促进财务人员结构转型，降低财务管理成本；促使鸿途集团在竞争激烈的外部环境下保持企业核心竞争力。
（4）实现业务价值链与管理链、财务资金链的深度融合
通过共享平台建设打通业务环节与财务环节仍然隔断的业务流程，通过系统集成与流程优化建立业务信息向财务核算、结算与管理决策系统的传输渠道。
建立集团管理部门管理链条对下属公司业务前端的信息通道，建立实时管控机制。
通过细化业务数据、财务数据，积累形成鸿途集团的大数据，为各级领导提供分析决策依据。
（1）总体解决方案
1）财务共享服务中心范围
①共享范围定义
根据目前条件，基于“共享范围明细表”对下属公司财务部职能进行分析，不能脱离现场的业务，如销售开票、进项发票认证、成本分析等流程保留本地财务执行，不纳入共享中心处理；
基于稳健原则，总账及报表［非响应类总账科目凭证编制、总账凭证稽核（原始票据、记账凭证、系统影像一致性稽核）］纳入共享中心；
视成本核算在共享中心管理运行效果，再决定在运营期是否纳入共享中心处理；
在无纸化办公和电子发票普及之前，总账凭证稽核与会计档案管理是相互依赖关系，如原始单据、凭证向共享中心归集，则总账稽核、会计档案一起纳入共享，否则原始单据不向共享中心归集。
②共享中心营建期与运营期间定义
共享中心营建期：试点建设及上线推广期间，一般在上线后稳定运营半年到一年，主要任务是探索集团共享中心业务与运营模式。
共享中心运营期：推广上线后稳定期，主要任务是运营平稳后的深化应用和业务拓展。
③共享业务范围明细表（表 1-5）
表 1-5 共享业务范围明细表
2）共享服务中心组织设计
①组织设计原则
a．划分战略财务、共享财务与业务财务职能
财务职能分为基础业务核算职能、财务运行监控职能、决策支持职能和价值创造职能，集团财务部负责集团运营监控和决策支持，行使对下属企业的财务管理职能，包括制定和监督财务会计政策、支撑集团投资决策、对集团税务筹划、集团全面预算、成本进行统筹管理。
集团所属各产业公司总部财务部门，受集团财务领导，负责本公司及下属分支机构一般财务监督、成本费用审核、总部税务核算与纳税申报，并对各公司、机构的经营进行财务分析与数据支持。
在集团层面建立财务共享服务中心负责集团各公司及分支机构的会计基础核算、费用、成本审核监控与资金结算等工作。
b．专业化、标准化、流程化、集约化
按照专业化、标准化、流程化、集约化的标准来调整财务内部组织架构，将从事标准化工作的会计核算人员分离出来，并归属到财务共享服务中心，使得会计核算工作集中后按专业岗位进行分工作业，实现由财务共享服务中心集中处理基础性核算服务，有效控制成本与风险。
按照专业化、标准化、流程化、集约化的标准和思路，通过建立财务共享服务中心，将财务核算工作和财务管理工作分开，各公司财务部作为集团派出的财务管理职能部门，负责本公司财务业务监督、财务管理控制和高附加值的决策支撑类工作。
②财务共享服务中心组织设计（作为集团财务部下属部门）（图 1-9）
图 1-9 鸿途集团总部财务部组织架构图
3）财务共享服务中心组织岗位
①财务共享服务中心组织岗位结构（图 1-10）
图 1-10 财务共享服务中心岗位设计图
②财务共享服务中心岗位任务分析（表 1-6）
表 1-6 财务共享服务中心岗位任务分析
续表
（1）费用共享
1）通用报销
①业务背景
员工因公务发生的费用，如业务招待费、差旅费、车辆费用等其他相关费用，在其取得合理合规的发票后，粘贴发票填制报销单，经审批程序进行费用报销。
②核心功能与控制点
系统单据类型编码：单据名称：费用报销单
业务员填制费用报销单，粘贴发票，填报人可在保存后打印报销单，将报销单及原始单据一同进行影像扫描并上传；
业务员对原始单据的真伪负责，在提交单据之前要进行真伪查验；
单一差旅费的报销，使用差旅费报销单；业务员填差旅费报销单时不能修改标准，系统按照标准自动计算补助金额；
本地财务核对员工享受差旅费标准；
本地财务收单并核对电子影像；
费用受公司年度费用预算及资金收支平衡表控制；
财务共享服务中心判断是否本月支付，进行月末挂账处理；
本地财务可以在单据完成挂账或支付后打印报销单据（带有审批意见），作为凭证附件。
③相关附件
发票、费用报销单、支付回单。
2）对公结算费用
①业务背景
公司因销售、场内盘运产生的运输费用，需与第三方运输公司签订合同，第三方向销售方开具运输发票，本单位垫付运输费用。销售代垫运费一般发生于客户要求一票制。
按集团、水泥公司批准的大修计划中委外修理部分，或分子公司申请委外维修的设备等，维修完工后经使用部门验收合格，达到预定维修效果，维修单位开具增值税专用发票，按公司领导签批意见入账、同时冲销预付款的流程。
矿山生产盘运、大宗材料堆场委外盘运；分厂、车间之间盘运使用吊车等劳务，本公司批准的维修计划中委外部分，或申请委外维修的小型设备等，劳务结束后生产处、分厂出具结算单据并签字，维修完工后经使用部门验收合格，达到预定维修效果，劳务单位开具增值税专用发票，按公司领导签批意见入账、冲销预付款的流程。
委外修理、日常费用发生的劳务费、对外承包的厂区清洁费等对公结算的费用，均需要使用应付单、付款单进行核销处理，适用本流程中的应付付款流程，应付单在报账平台自制应付单。
银行手续费、工资发放、社保缴纳等自动划扣资金的业务需要事后补单，但无需对其进行应付账务处理，可使用本流程中的费用报销流程。
②核心功能与控制点
系统单据类型编码：单据名称：费用报销单
对公结算费用分为应付挂账和不挂账两个业务流程，业务在报销时需对业务进行区分，或与本地财务进行沟通后再选择业务流程；
需要应付挂账的业务仅凭发票不能直接报销付款，需要走完自制应付单流程；
业务员对开具的增值税专用发票是否符合税务要求负责，本地财务可以对其复核；
业务部门对客商银行信息进行完善，确保提供的账户信息能够完成支付；
本单据完成审批后可直接将资金支付给供应商，单据所填信息涉及支付，需本地财务复核；
外委维修计划是否属日常修理建议报账人与本地财务沟通后选择对应的收支项目；
外委维修计划等水泥公司、集团本部批准的业务、维修完工验收单验收等未在流程中涉及的审批流程，需将签字齐全的纸质资料上传影像系统；
本单据入账及支付受预算控制、资金收支计划控制。
③相关附件
入账审批单、维修计划申请单、大修计划审批表、合同、磅单、运输发票、运输费用报销单。
3）费用支付流程
①业务背景
费用支付流程是费用报销入账后的支付环节，仅涉及共享中心的操作，采用银企直联付款方式。
②核心功能与控制点
系统单据类型编码：单据名称：费用报销单
业务员需要维护或提供资料由本地财务维护个人收款账户；
付款单位账户默认为本单位支出账户，可以按实际进行修改。
③相关附件
费用报销单。
（2）采购管理－应付共享
1）备品备件结算
①业务背景
购进的经仓库验收、发放的备品备件、机物料消耗、办公用品等。备品备件需使用部门派人质检后才能验收入库，如立磨配件、铲车配件、挖掘机配件、减速机配件、轴承、电机、电极、抛丸磨光片等，供应商开具增值税专用发票，按供应处领导签批意见入账、同时冲预付款、扣除质保金的流程。
②核心功能与控制点
系统单据类型编码：单据名称：应付单
开具的增值税专用发票是否符合税务要求。
应付审核人员审核发票开具的货物名称、规格型号、数量，与物资送货单是否一致，采购订单采购处领导签字是否齐全。
立磨配件、铲车配件、挖掘机配件、减速机配件等物资入库单是否有使用部门质检签字。
备品备件有需要过磅的，以实际过磅数量为准。
与合同价对比价格上浮时是否有调价审批表。合同约定有预付款、质保金的要扣除预付款、质保金后入账，并核销相应的付款单。
购进的物资、供应商、金额是否符合集团集采、自采的要求。
③相关附件
业务部门影像附件：送货单、发票。
2）原燃料结算
①业务背景
购进的大宗原燃料。需过磅、质检验收，以盘定耗的原材料入账，如原煤、精煤、粉煤灰、石灰石、硫酸渣、废钢、型砂等，根据质检化验结果进行扣吨、扣价，供应商最终以结算单的结算数量、结算金额开具发票，两票制结算的要同时开具运费发票，按供应处领导签批意见入账、冲销预付款的流程。
②核心功能与控制点
系统单据类型编码：单据名称：应付单
开具的增值税专用发票是否符合税务要求。
应付审核人员审核结算明细表实收数量与NCC到货单是否一致；根据质检结果扣吨后的结算数量、扣价后的结算金额与合同约定是否相符，与开具的发票是否一致；采购订单采购处领导签字是否齐全，到货单仓管员和质检员签字是否齐全；入库单仓管员签字是否齐全。
石灰石、型砂等需要由供应商承担资源税的是否有乙种证明，石灰石开采费计算单签字是否齐全。
与合同价对比价格上浮时是否有调价审批表，合同约定有预付款、质保金的要扣除预付款、质保金后入账，并核销相应的付款单。
购进的原材料、供应商是否符合集团集采、自采的要求。
③相关附件
业务部门影像附件：送货单、发票。
3）采购付款
①业务背景
业务财务根据资金计划参照应付单填写付款单，经审批后付款的流程。
②核心功能与控制点
系统单据类型编码：单据名称：付款单
付款单领导签字是否齐全。
付款单必须是参照核销后的应付单生成，保证付款金额不大于供应商应付账款余额。
（3）销售管理—应收共享
1）产成品结算
①业务背景
业务财务根据NCC销售发票在报账平台推送销售应收单，根据销售员上传的相关扫描资料，共享中心审核相关结算信息。
②核心功能与控制点
业务财务审核相关资料完整性。
财务共享服务中心审核结算信息。
③相关附件
业务部门影像附件：销售发票。
2）其他商品销售
①业务背景
非主营产品的销售，可直接采用销售订单。业务财务根据NCC销售发票在报账平台推送销售应收单，根据销售员上传的相关扫描资料，共享中心审核相关结算信息。
②核心功能与控制点
业务财务审核相关资料完整性；
财务服务共享中心审核结算信息。
③相关附件
业务部门影像附件：销售发票。
（4）固定资产共享
1）固定资产新增
①业务背景
采购新增：公司因生产经营需要，采购新增固定资产。根据公司固定资产管理制度要求，由综合办公室专员通过系统提交申请并审批，审批通过后进行采购、入账结算及手工维护资产卡片。
②结算流程描述
综合办公室专员发起新增资产采购订单，并扫描相关影像文件。
部门领导进行业务审批。业务财务参照采购订单录入采购发票、应付单。
财务共享服务中心应付审核岗审核。
财务共享服务中心资产核算岗生成固定资产卡片。
生成新增资产凭证。
③相关附件
业务部门影像附件：送货单、发票。
2）固定资产变动
①业务背景
部门发生变动：因公司固定资产实际管理部门、使用部门、使用状况发生变动，数量拆分或合并、调整时，需要在固定资产模块进行卡片的变动处理。
②业务流程描述
综合办公室专员发起使用部门调整单，选择相应的变动原因，并扫描相关影像文件。
部门领导进行业务审批。
完成资产变动，如果不是价值变动不需生成固定资产变动凭证。
③核心功能与控制点
系统单据类型编码：单据名称：使用部门调整单
（5）总账业务共享
计提／结转／调整／分摊等凭证业务。
月底损益类有业务结转。
（6）资金结算共享
1）业务现状
根据鸿途集团及各分子公司的实际情况，鸿途集团资金实行“收支两条线”的集中管理模式，即由原来的各分子公司自行结算转化为由鸿途集团资金结算中心统一结算。
鸿途集团目前的资金结算付款分为两大类，一类是正常运营的企业使用了银企直联下拨＋付款的方式，即每笔付款都要向结算中心申请下拨后再进行付款；另一类非正常运营未使用银企直联的企业向集团借款后自由支付。结算中心作为资金管理的核心组织，不仅要求对下拨资金进行控制，而且对实际每笔付款也要进行控制。因此，鸿途集团的资金管理与普通结算中心有所不同，不仅对整体资金的头寸进行控制，同时还肩负着集团分子公司出纳的职能。两种控制方式的组合应用，严格控制了使用银企直联公司的资金支出风险。
目前鸿途集团连接了工、农、中、建四家银行，基本涵盖了重点企业的大部分收支，对这些企业的结算风险进行了有效的控制。但是对于还没有使用银企直联的企业还停留在事后的稽核，尚无有效手段进行事前、事中的风险管控。
2）管理目标
统一资金收支管理，实现多业态、多层级、跨地域的资金结算；
银行账户统一管理；
实现资金结算业务处理信息化、自动化，不落地处理；
预留与财务核算、支付、报销等其他业务系统的协同处理的接口；
合理资金资源配置，提高资金使用效益；
安全性、流动性、效益性相结合。
3）业务规划－收付款合同结算
①收款合同结算业务
业务背景：
收款合同结算使用于不涉及供应链销售的收款业务，由业务人员与财务人员操作完成。
核心功能与控制点：
业务财务审核相关资料完整性；
财务共享服务中心审核结算信息；
根据交易业务实质选择使用收付款合同结算或供应链购销合同；
业务场景流程描述；
业务部门签署收款合同；
业务财务参照签订的合同录入应收单；
财务共享服务中心完成应收单审核，入账；
业务财务参照应收单录入收款单；
财务共享服务中心完成收款单审核，收款，入账。
相关附件：
业务部门影像附件：销售发票。
②付款合同结算业务
业务背景：
付款合同结算使用于不涉及供应链采购的付款业务。由业务人员与财务人员操作完成。
核心功能与控制点：
业务财务审核相关资料完整性；
财务共享服务中心审核结算信息；
根据交易业务实质选择使用收付款合同结算或供应链购销合同。
业务场景流程描述；
业务部门签署付款合同；
业务财务参照签订的合同录入应付单；
财务共享服务中心完成应付单审核，入账；
业务财务参照应付单录入付款单；
财务共享服务中心完成付款单审核，付款，入账。
相关附件：
业务部门影像附件：发票。
4）业务规划－结算业务
处理不涉及往来的收付款：
不涉及往来的收款，从业务发生到审批以及结算完成的整个业务流程，例如罚没收入；
不涉及往来的收款，从银行获得到账信息后及时进行核算确认，例如，对方采用网银转账等方式支付的款项；
不涉及往来的内部划账，公司内外部账户之间的划账业务；
不涉及往来的付款，从业务发生到审批以及结算完成的整个业务流程，例如水电费支出，银行主动扣款；
不涉及往来的付款，从业务发生到审批以及直连支付完成的整个业务流程，例如日常支出，通过银企直联向供应商支付款项。
①付款结算业务
付款结算单主要用于处理不涉及往来的资金流出业务，如水电费支出、银行手续费支出等。由业务财务与财务共享服务中心人员操作完成。
业务场景流程描述
单位业务财务人员发起付款结算单，选择相应的业务的收支项目（如水电费支出），并扫描相关影像文件；
部门领导进行业务审批；
财务共享服务中心应付审核岗审核付款结算单，生成记账凭证；
财务共享服务中心出纳结算；
财务共享服务中心总账主管岗审核记账凭证。
核心功能与控制点：
直接进行付款结算的业务，财务或者出纳人员进行操作，无需核销处理。
相关附件：
付款结算单、银行付款回单。
②收款结算业务
收款结算单主要用于处理不涉及往来的资金流入业务，如利息收入、罚款收入等，由业务财务与财务共享服务中心人员操作完成。
业务场景流程描述；
单位业务财务人员发起收款结算单，选择相应的业务的收支项目（罚款收入），并扫描相关影像文件；
部门领导进行业务审批；
财务共享服务中心应收审核岗审核收款结算单，生成记账凭证；
财务共享服务中心出纳确认收款；
财务共享服务中心总账主管岗审核记账凭证。
核心功能与控制点：
直接进行收款结算的业务，财务或者出纳人员操作，无需核销处理。
相关附件：
收款结算单。