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步入新时代，医院高质量发展不断强化，医院的发展是事关国计民生的大事，在这种形势下，加快建设健全现代医院管理制度、完善医院领导决策体系、加强决策过程质量管理势在必行。而决策贯穿医院管理全过程，质量管理又贯穿决策全过程。
中华人民共和国成立以来，我国公立医院的决策体系经历了几次重要变更。1957 年 12 月召开的全国医院工作会议提出了实行“以党委（支部、总支）为核心的集体领导下的分工负责制”。1982年 1 月，当时的卫生部发布了《全国医院工作条例》，明确规定“医院实行党委领导下的院长负责制”。1985 年，国务院批转卫生部《关于卫生工作改革若干政策问题的报告》，指出：“各级卫生机构要积极创造条件实行院（所、站）长负责制。”在以经济建设为中心的大背景下，医疗卫生事业缺钱、缺管理人才、缺技术人才、缺大型设备，和国际卫生水平差距甚远。需要杰出的管理人才脱颖而出，以院长的主观判断的决策让医院获得快速发展，为社会提供服务。
2017 年 7 月，《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》，就“建立现代医院管理制度，健全医院决策机制”作出具体部署。公立医院是医疗服务的主体，建立健全内部管理机构、管理制度、议事规则及办事程序等相关制度，实行民主管理和科学决策，是医院运行效率优化的根本保障。2018 年 6 月，中共中央办公厅印发《关于加强公立医院党的建设工作的意见》，明确提出公立医院实行党委领导下的院长负责制。同年，国家卫生健康委员会党组印发《〈关于加强公立医院党的建设工作的意见〉实施办法》，针对公立医院党的建设各项内容进行明确、细化。
当前，公立医院全面实行党委领导下的院长负责制，按照国务院办公厅和中共中央办公厅的两个意见，公立医院决策体系包括党委会、院长办公会、专业委员会、民主管理四个层面。如何使医院的各种决策能够规范、科学、高效？如何将决策权力纳入制度的笼子，并充分发挥好四个层面决策权的相互补充、相互制约作用？如何最大限度地保证决策的质量与效率并支持医院的健康运行，为群众提供更加优质便捷的医疗服务？基于以上背景和契机，医院开始探索全过程质量管理在医院决策体系的运用。
通过规范决策程序、调整组织架构、完善管理体系、明确部门职责、建立考核体系、修订决策机制等，提高决策的科学性、规范性，降低权力运行风险；提高决策执行效率和执行透明度；医院党委领导下的院长负责制、现代医院管理制度、民主管理有机融合。
坚持党的全面领导，制订医院章程，规范决策程序，建立运行机制，优化内设机构，明确职责任务。明确医院党委的主要职责，贯彻领导制度改革，充分发挥医院党委的督导引领作用。坚持党的全面领导，保证改革道路方向的正确，在思想引领方面不断进步。医院印发《建立健全现代医院管理制度试点工作实施方案》，医院党委注重党的建设与医院中心工作相结合，设置党务群团、行政职能部门、临床医技科室，建立了决策评价、执行决策、督导执纪和辅助决策四大管理体系。
进一步修订行政职能部门和党群组织的工作职责，同时，为深入推进部门间的联合联动，加强科间协作，在重要工作领域形成工作合力，建立医院运行三联动、院感三联动、纪检三联动、党建三联动、安全三联动、人才三联动等联动机制，形成常态化联动工作机制。医院党委注重党的建设与医院中心工作相结合，设置基层党支部，采用丰富多彩的形式丰富党支部工作，提出合理化建议，将党建工作与业务深度融合。经过几年的发展，医院的基层党支部不断完善，通过医院党代会明确医院党委总体发展方向。
医院实行党委领导下的院长负责制，分设党委书记与院长岗位。自 2019 年以来，医院每年修订《党委会议事规则》和《院长办公会议议事规则》，建立“党委书记和院长沟通协调制度”，医院党委发挥引领作用，通过集体领导和个人分工负责相结合的制度全面领导医院工作。医院内部涉及医、教、研、管等重要事项的处理和决策由院长办公会研究商议，将结果交由院党委研究讨论，部署落实。医院整体工作由党委书记统筹指挥，同时在遵守法律法规的前提下，坚决支持院长独立负责行使职权。“三重一大”事项必须召开“党委会”集体研究决定，按照流程、步骤、原则讨论决定“三重一大”事项，即集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定四个原则，确保各类工作在党的基本理论、路线、方略、纪律和国际法律法规范围内进行决策，保证决策合法、合规。院党委在落实“党委书记和院长沟通协调制度”工作中，创新开展医院发展规划与运营管理。
事项汇报会议，在召开党委会、院长办公会前研讨有关医院“三重一大”等有关事项，并提出可行性方案，供党委会和院长办公会决策，在会议研究、制订、部署和落实重大事项前，必须及时沟通，获得理解支持。
全过程质量管理体系强调决策前的评估与决策后的反馈，在“前期认知—决策转化—实施反馈—再认知—决策转化—实施反馈”过程中实现决策全流程的风险控制，提高医院决策水平与决策效果。将意识形态、科间协作、文件落实、首问负责、不良事件等纳入部门月考核和年考核。建立指导监查体系，推进新的制度落地。
事前科学论证。把牢议题前置审查关，作出重大事项决策前提请专业委员会讨论，作出职工利益决策前提请职代会通过。重视议题撰写，开展专项培训。事后有效落实。一周内下达书面决议，一个月内反馈执行情况，涉及多部门时，由牵头部门负责决议，执行协调、沟通及跟踪。每个月督办决议执行情况，党建三联动工作小组定期督查。对于已完成的决议，记录归档；对于部分完成的决议，备注原因及预计完成时间，跟踪进度再反馈；对于未完成的决议，备注原因，反馈问题情况，协调解决。决策质控理论模式如图 5所示。
党委会是党委全面领导，院长办公会是院长在一定范围内依法独立行使职权，专业委员会对医院重大决策实施前置论证评估，职工代表大会是实现民主管理的重要途径。
图 5 决策质控理论模型
针对党政一把手管理决策中责任不清的问题，应划清在医院管理决策中的主责与底线。院长和党委书记承担医院管理中的主体责任，党委书记是医院的最后一道党性原则防线和最后一道道德底线。
“两个主动”原则，即党委会前，党委书记主动与院长沟通；院长办公会前，院长主动与党委书记沟通。“三个必须”制度，即党委会、院长办公会前，围绕议题必须沟通；重要干部选拔任免前，党委书记、院长、纪委书记、分管干部人事的领导必须沟通；重大紧急任务需要紧急决策而来不及召开会议时必须沟通。“两个主动”原则与“三个必须”制度解决党政一把手沟通制度落地问题。院长与党委书记及时有效的沟通是确保党委领导下的院长负责制能否顺利实施的关键点。
在新时代公立医院党委“把方向、管大局、做决策、保落实、促改革”作用前提下，确保重大决策事项能够及时形成规范决策。
我院通过反馈与督查，较好地推动了行政职能部门的执行力，尤其是多部门协同项目的执行效率；通过定期执行分析，能够发现全院执行体系的状况，并发现行政管理中存在的问题，予以优化。
决策前，运用调查研究和科学论证、听取职代会工作意见、协商相关科室征求意见、科室支部双会研究讨论、专家委员会咨询或论证、人事任免征求纪委意见、风险评估和合法合规性论证等手段，助力科学决策。例如，制订《薪酬制度改革内部分配方案》的过程中，相关部门多次学习讨论，全院征求意见修改方案，党委会审议后提出修改意见，职代会常委会审核，最后经党委会审定发文。2022 年，为了研究决策学科建设“双板工程”，院领导带队召开专题调研会10 场，各职能部门与临床科室打磨工作方案 10 个，党委会召开专题会议 6 次，研究 8 个科室双板工程，形成 5 个工作方案；2023年，我院开展“回头看”工作，督查建设成效。
通过实施全过程质量管理，我院完善了现代医院管理制度，成功地构建了符合新时代公立医院党的建设要求的决策体系。收集并整理现代医院管理制度（共收录 13 个板块、103 个制度），编印成册。通过实施全过程质量管理，我院高分通过相关考试。2018 年，我院内部控制建设工作以 95.5 分的高分通过市财政局评审；2019 年和 2020 年，我院内部控制自评均为优；2021 年，引入第三方事务所对我院内部控制单位和业务层面开展风险评估，取得良好成效。通过实施全过程质量管理，我院经受各种政治考验，获得各方的高度评价。2022 年，我院迎接并完成大型医院巡查、重庆大学巡视、教育部专项督查、中央巡视延伸调研等。实施全过程质量管理，净化医院的政治生态，营造良好的发展氛围。
全过程质量管理在医院决策体系中的运用是一项新的政治课题，需要从思想、政治、体制等多个方面解决。我院自开展全过程质量管理以来，取得了一定经验与成绩，但与国家和个人的期盼还存在一定的差距。如何将标准化指导思想贯穿医院的领导机制、解决当前问题、实现医院高效发展？一是不断完善清晰、权责分明以及系统性、协调性、综合性强的实施方案及落实到人的责任制度。二是重视监督与考核机制的结合应用，通过多种途径加强宣传、引导，建立独具医院特色的自身文化。三是充分利用现代信息技术和“互联网+”，打造全流程、全覆盖的精益化管理系统，加速与世界接轨，保持医院未来可持续发展的生机与活力。