第3章
管理工作的6大特征

我不要你把它做得尽善尽美，我要你星期二把它交给我！

——当代管理者格言

导读

本章讨论管理者工作的特征，并以此作为深入分析的第一步。我们将考察6个方面的特点：

·　管理者的工作量和工作节奏。

·　管理者的活动模式。

·　工作中行动与效果的关系。

·　对不同沟通媒介的运用。

·　与各方面的联系。

·　权利和义务的相互作用。

本章的结论是在上一章结尾提到的工作活动实证研究成果的基础上得出的。这些研究主要采用直接观察法，要求管理者在日记便笺上记录自己的活动。而工作活动研究的对象涉及基层管理者、中高层管理者和总裁级别的管理者。很多研究结果都表明，不同级别的管理者之间存在着惊人的相似之处。此外，还有一些例证和事实材料是来自我自己对5位大中型组织的首席执行官所做的研究。

有一点要请读者注意，本章及下一章中所用的“组织”一词，是指直接处于管理者正式领导之下的单位。因此，所谓“管理者”和他的“组织”，可能是指“总裁”和他的“公司”“主管”和他的“部门”，或者“店长”和他的“店铺”。某位管理者的组织实际上可能是一个大型组织的下属单位（例如，某家公司的一个部门），“外部人员”可能是这个大型组织中的其他成员，只是跟我们提到的管理者没有直接的上下级关系。

工作量大，工作节奏快

管理者工作很卖力吗？对一些首席执行官的研究表明，他们几乎无时无刻不在想着工作。怀特在《高管工作卖力否》（ How Hard Do Executives Work? ）一文中介绍，他访问过的总裁们称自己五天中有四个晚上都在工作。一个晚上在办公室；一个晚上有应酬；“另外两个晚上他回了家，但在家里跟在办公室没什么两样”。卡尔森是如此描述这种工作节奏的效果的：

对这些首席执行官来说，过大的工作量带来了很多负面效应。这就意味着他们跟家人相处，或跟朋友见面的机会大大减少；经常要乘坐夜班火车回家，夜晚和周末也不在家。有时候还可能造成智力隔离……除了一些技术和经济读物外，他们几乎没有时间去读任何东西，也没时间去剧院，或者去听音乐会。

对于基层和中层管理者的研究，并没有发现他们长时间工作的证据。但是从这些研究中可以发现，他们想要赶在正常工作时间内完成的工作量非常大，而且节奏特别快。

格斯特发现，基层管理者每天要马不停蹄地处理237～1 073件事情。很明显，基层管理者没有多少空闲时间。他们得快速处理许多紧迫问题，必须“接受”不断的打扰，头脑里同时装着好几个问题，掂量孰先孰后。

迪宾（Dubin）和斯普雷（Spray）在对中高层管理者的研究报告中说：“他们全天的工作活动始终保持着相当的强度。”戴维斯引述了自己一位学生对一位区域销售经理的描述：“他怎么有那么多屁事要做，一件接一件没个完！”

我自己对首席执行官的研究也证明，他们办公时间里的工作节奏从无停顿。首席执行官从早上一进办公室到晚上离开，邮件（平均每天36封）、电话（平均每天5个）和会议（平均每天8个）几乎占满了每一分钟。他们很少有真正的休息时间，咖啡是在会议间隙喝的，午饭时间也都安排了正式或非正式的会面。终于有点空闲时，无处不在的下属很快就会找来。

如果这些管理者想要改变一下工作节奏，他们只有两个办法可用——巡视和会议开始前的闲聊。就连这个也不一定能实现，即便实现了，往往也还是离不开他们手头的工作——管理组织。

管理组织的工作不可谓不繁重。一天内需要完成的工作量，或者管理者给自己选定的工作量，非常之大，而且没有停歇。白天若干小时的工作之后，管理者仍无法摆脱那个给了自己权力与地位的身份，而且他们的头脑已经习惯了不断搜索新信息，也已经停不下来了。

为什么管理者要接受这样的工作量和工作节奏呢？其中一个主要原因是这项工作本身具有开放性。管理者的责任是让组织成功，可实在没有一个明确的里程碑能让他停下脚步说一声“现在我的工作完成了”。工程师早晚有一天能把铸件的设计完成，律师的官司不论输赢也总有结束的一天，而管理者却必须一直前行，从来也说不准自己何时成功了，也说不准什么时候一旦失误，整个组织就要在他的手上垮掉。因此，管理者面前有一个永远紧迫的任务。他片刻也不能忘记自己的工作，也不会有那种知道自己工作已经做完的幸福感。不管做的是哪种管理工作，他心里总是有那么一点放不下，觉得自己还能再为组织多做那么一点。于是他一刻不停地工作着。

活动短暂、多样、零碎

社会中的大多数工作都需要分工和集中。机器操作员可能先学会做一个零件，然后几个星期都做这种零件；工程师和程序员经常花上几个月来设计一座桥梁或一个计算机程序；销售员可能一辈子都在销售同一个产品线的产品；而管理者的工作则不可能这样专注于某一个方面。他的工作活动往往短暂、多样而又零碎。

格斯特研究发现，基层管理者一天平均要处理583件事。他说：

非常有意思的是，基层管理者的工作有着这样一些特点：经常被打断、具有多样性和非连续性。大多数连续工作的操作员恰恰相反，他们的工作有条不紊、重复、从不中断，完全取决于传送带稳定不变的传动节奏。

根据我自己的研究，每位首席执行官平均每天有36次书面联系和16次口头联系，而且几乎个个都关系重大。图3-1列出了口头和邮件联系涉及的各方面内容。

一个下属打电话来报告，有一个设备着火了；接着管理者要处理邮件，大部分都无关紧要；又一名下属来打断工作，汇报说可能很快要爆发一场公关危机；一个即将退休的员工被带进来接受纪念章；晚些时候参加讨论会，涉及数百万美元的合同；接下来，管理者对某个部门浪费办公空间的现象予以批评。每天从头到尾的活动都是这么纷繁。最让人惊讶的是，重要活动跟琐碎小事掺杂在一起，这就要求管理者必须能迅速而频繁地转换心态。

为了确定这些活动有没有什么固定模式，我分析了研究得出的数据，可是除了一些无足轻重的共性之外 ，并没有发现什么特别的模式。换言之，根据现有的数据，不能说上午跟下午有什么不同，也不能说某些活动总是发生在一天的特定时候，更不能说一周的某些天跟其他时间不一样。某些管理工作当然也存在某种月度和季度模式，可是无论是我的研究还是别人的研究，都没有证据表明有短期模式存在。

不过，可以将工作日分为5种：

·　“赶工日”，一般在出差或极度忙碌之后，管理者花大量时间在办公桌前，看邮件、回电话、安排约会，并不时要接见想找他的下属。

·　“危机日”，管理者尽可能推迟一切活动，好集中精力处理某个影响重大的突发事件。

·　“空闲日”，没有预定会议，而是处理积压的邮件、巡视以及接见看不得他空闲的下属。（有一位主管，他25天里最忙的一天，虽然只有3个预定会议，却有14个案头工作会议、17个临时会议和5次巡视。）

·　“计划排满日”，管理者一天大部分时间都安排了预定会议，只在会议间隙接重要电话、处理重要邮件。

·　“正常工作日”，通常需要处理大量邮件、接待访问者和参加会议（预定的和临时的）。

同样令人吃惊的是，很多管理者活动的时间短暂。图3-2是我们通过研究得到的首席执行官活动历时的分布图。所观察到的活动大部分在9分钟内完成，只有1/10的活动用时超过1小时。实际上，管理者很少能够或愿意把大量的时间花在某一个问题或某一个会议上。电话都言简意赅（平均6分钟），案头工作会议和临时会议很少超过1小时（平均分别为15分钟和12分钟）。只有预定会议，因为通常要讨论多个议题或者一个复杂问题，所以往往要超过1小时。68分钟虽然听起来很长，但考虑到议题的性质，其实并不算长。对邮件的处理同样也是快刀斩乱麻。有些人明确表示，自己不喜欢冗长的备忘录，大多数长篇报告或常规报告他们都只是浏览一遍了事。

从首席执行官级别向下，这种短暂的特点就越发明显。格斯特和旁德对基层管理者的研究都发现，其活动历时极其短暂，格斯特的研究结果是平均用时48秒，旁德的结果则是平均近2分钟。

卡尔森和斯图尔特都强调管理工作非常零碎，经常被打断。斯图尔特用日记法对160名管理者做了4周的研究，结果发现，不被打断的记录在一个半小时以上的平均每人只有9次。她的日记记录表明，每天25次联系中，有12次是属于“快速联系”。卡尔森还特别研究了一位总经理的工作，发现在35天内，他只有12次在自己办公室里工作23分钟以上没有受到打扰。“他们知道，只要一开始着手新任务，或者坐下来点支烟，就肯定会有人进来，或者有电话打过来。”

卡尔森得出结论，管理者可以很容易拖长平均活动时间。这很简单，只需要请秘书帮忙，或者把工作更多地分派出去。但卡尔森提出了一个重要问题：管理者工作短暂、多样和零碎，是他们自己故意如此吗？

对于我所调查的5位首席执行官，他们的秘书都能为他们挡掉一些事务，也没有理由相信他们不善于授权。实际上，有证据表明他们是自己愿意被打扰，愿意少些自由时间。在很大程度上，活动的时间长短是由管理者自己掌控的。例如，巡视是不可能被电话打断的，可是巡视的时间平均也只有11分钟。此外，很多电话都是对方先挂断的，而且管理者经常不等会议结束就中途离开。他们经常停下案头工作打电话或叫下属进来。一位首席执行官的办公桌正对着走廊，办公室的门经常开着，所以不断有下属进来。这位管理者完全明白，自己可以将办公桌挪个位置，关上门，或者告诉秘书对来访者进行一下筛选，这样就可以很容易地消除许多打扰。

那么，为什么管理者更倾向于短暂工作活动，选择被打扰呢？当然，在一定程度上，管理者容忍被打扰是为了不影响最新信息的流动。而且管理者可能也已经习惯了多样化的工作，发现自己很容易对当前的工作产生厌倦。不过这只能部分地解释管理者的行为。

更重要的原因可能是，管理者已经习惯于自己的工作量。他对时间的机会成本，即做一件事而不做另一件的利益损失，十分敏感。他意识到自己对于组织的价值，所以才担负起大量工作。此外，他也知道自己在工作中时时担负着多种责任——邮件不能拖着不处理，来访者必须接待，会议必须参加。换句话说，无论正在做什么，管理者心中总是在盘算着他本该做什么和必须做什么的问题。

实际上，现实促使管理者形成一种特别的个性——超负荷工作，行事果断，不浪费时间，明显值得参与时才参与，避免过于投入任何一个问题。毫无疑问，流于表面对于管理工作是不利的。可是要想成功，管理者大概也必须精通表面化的艺术才行。

如果是从技术骨干转做管理者，可能会遇到一些适应的问题。例如在我的研究中，学校校长就表示，他很遗憾不能深入参与课程制定过程。毫无疑问，那些仍旧做着管理工作的人，具备或形成了一些特定的个性特点，这值得仔细研究。

要求即时应对

很明显，管理者更注重工作中较为积极的要素——当下的活动、具体明确的活动以及非常规活动。

我的研究从很多方面证明了这一点。例如，处理邮件。尽管5位首席执行官的案头工作时间只占22%，但他们却常常表示处理邮件是个负担。其中至少有一部分原因是由于邮件中的信息太过陈旧，而邮件这种媒介本身又不具备及时反馈性；还有一点会在后面谈到，研究表明，只有一小部分邮件对管理者有着明确直接的用途。管理者这样来看待邮件，表明他们不太关注常规信息。

5周内管理者收到40份常规运营报告，只有两份得到了他们的书面答复；其间收到的104份期刊，也只有4份得到了回复邮件。

相比而言，对书面要求的答复，则占了管理者发出邮件总量的大约一半。最后还需要提到，“情况建议”类邮件，即跟当下问题和机会相关的邮件，得到的回应总是最积极的。总之，首席执行官会更多回复积极的、有针对性的邮件，这些邮件涉及的是眼前真实的情况，对常规报告、期刊之类的邮件则不太注意。

管理者需要的是最新信息，这一点确定无疑。一个突出的例子就是，有位首席执行官在公司所赞助的电视节目播出后不到24小时，就拿到了收视率数据。最有趣的现象则是“即时沟通”——最新最“热”的信息，通过电话或临时会议这些非正式方式频繁流动。这种沟通得到了优先对待，经常可以打断会议，而且秘书也可以为此随时进入首席执行官的办公室。他们常常为了某些“即时沟通”而重新安排日常工作或会议。

由此可见，管理者对最新信息的强烈渴求；相反，他们对组织所提供的很多常规报告，却不太重视。他要求迅速获得信息，因此愿意接受很高程度的不确定性。换句话说，闲言碎语、猜测甚至道听途说，构成了管理者信息的主要来源。

管理者对时间的安排，也表明了他们倾向于明确而非常规的活动。

研究得出了一项令人惊讶的统计数据，14个口头联系中，只有1个是定期或“按时”进行的，其他13个都是临时发生的。

卡尔森和诺伊施塔特在对首席执行官进行实证研究时注意到，这些人首先会完成明确具体的日程安排。诺伊施塔特说“最后期限决定了他的个人日程表”，而卡尔森则说：

企业高管有可能变成日程表的奴隶——他们有某种“日程表情结”。你很少能看到两个企业高管在一块谈话时，手里没拿着记事本的。这个东西一定要在触手可及的范围内，否则他们就会感到茫然若失。一天工作开始时，他们先要查看日程安排，不管上面有什么，他们都按时有效地完成。如果谁有什么事想让这种人做的，就要确保他们把这事记到日程表里。要求一位事务繁忙的高管做一件事时，让他承诺“下周完成”，甚至“下周五完成”都没用。这样含糊的要求是不会进入他的日程安排的。你必须给出确定的时间，比如星期五下午4:15，这样他才会记下来，按时完成。时间定得越具体，才越有可能去做。

最后，在我的研究中，管理工作无一例外都涉及具体而非一般性的问题。工作时间里很少见到首席执行官参加抽象的讨论，或者做一般性的计划 。“观察式巡视”是该研究中一项开放性的活动，只占了管理者时间的1%。

传统观念中把管理者看作是计划制订者，这显然跟现实不符。如果管理者真要制订计划，那也不是关上门点燃烟斗，天马行空地思考，而是如塞尔斯所言：

我们认为，规划与决策并非明显独立的活动。它们跟基本互动模式密不可分，因此把它们割裂开来是错误的抽象做法。

迪安·艾奇逊（Dean Acheson）就曾经描述过当时新任国务卿杜勒斯（Dulles）对工作的天真想法：

他告诉我，他不想像我一样工作，他要摆脱他所谓的个人问题和行政问题，好有更多时间来思考。

我没有说什么，不过惊异于他同时有这两个念头。我不知道他是如何做到的。依据我的经验，如果得不到知识和指导，思考也没什么用处。至于谁能给我知识和指导，他们的能力如何，则要看是谁来选择、接触、任命和提拔这些人，并且为他们所在的组织确立形式。

在该文章的随后部分，对于总统（当时是艾森豪威尔）也需要更多独处时间来进行思考的看法，艾奇逊批评道：

如果说高官应该成为爱默生所说的“思想之人”，然后让内阁一班人团团围坐，大家摆好“思想者”雕像的姿势，开始冥想。对我来说，这不太自然。思考可能没有这么困难，没这么难以投入，也没这么庄严神圣。

总之，有资料进一步表明，由于工作性质，管理者建立了特殊的行为模式。管理环境的压力不会产生富于思考精神的计划制订者，因此传统观点是站不住脚的。管理工作培养出来的是信息处理者，他更愿意了解当下具体的环境情况。 管理者的工作环境是“刺激—反应”型的，他在工作中形成了明显的即时行动的习惯。

注重口头沟通

管理者运用5种基本媒介：邮件（文件沟通）、电话（口头沟通）、临时会议（非正式面对面沟通）、预定会议（正式面对面沟通），以及巡视（实地考察）。这几种媒介之间存在着重大差别。文件沟通要求使用正式用语，而且反馈时间长；各种口头沟通除了能表达语言信息外，还可以通过语调变化和应答延迟来传达信息；此外，面对面沟通的方式还可通过面部表情和肢体语言来传达信息。一位管理者讲述了一个有趣的故事，这个故事可以说明面对面沟通和文件沟通的差异。

总部有一些人不太喜欢一名瑞士员工，她在备忘录中总是使用“要求”（demand）而不是“请求”（ask）。等到她来到总部后，这个问题才得以解决。在面对面的交流中，大家发现她之所以用这个词，只是因为这个词在她看来是最合适的。因为在法语里“请求”（to ask）这个动词的意思是“要求”（demander）！

关于媒介最重要的发现是，管理者特别注重口头沟通。几乎所有对管理时间分配的实证研究都注意到，花在口头沟通上的时间占了很大比例。据估计，基层管理者进行面对面沟通的时间占57%，而制造企业中层管理者的面对面沟通比例则达到了89%。斯图尔特所收集的数据最为广泛，她发现，中高层管理者的独处时间平均只有34%，其余大多数都用于非正式沟通；伯恩斯则发现，中层管理者的时间有80%用于交谈。

我自己的研究也证明了这一点。从图3-3可见，那5位管理者67%的活动都是口头沟通，包括电话、巡视、临时会议和预定会议等方面，占去了78%的时间。下面我们来逐一分析各种媒介。以下引用的数据来自我对5位首席执行官的研究。

邮件。 最显著的一点是对于接收到的邮件，管理者的处置经常是相当草率的。处理邮件好像只是一桩非做不可的杂事，但是很没有意思。有时候，他们的处理速度快到让人怀疑他们可能只是在例行公事。

管理者处理邮件的速度往往超过每小时30封，有一位管理者，星期六到办公室花了3小时多一点就读了97封邮件，回复了45封。管理者每周平均要收到20份期刊。大多数他们都只草草浏览一下（一般是每分钟2份），平均25份中只有1份会得到回应。

对常规报告的处理也差不多。管理者打开一周以来收到的第一份“硬”邮件，是一份标准的费用报告，他很快就把它放到一边，并且说：“我从来不看这个。”

在观察中，有一周的时间，有位首席执行官反复翻看自己的邮件，犹犹豫豫不愿意处理，但还是搜寻其中值得注意的内容，免得漏掉什么。从星期一到星期五，他共发现有32封邮件值得密切关注。星期六，他来到办公室工作了3小时，处理掉剩下的部分，“把这堆东西弄完。”这种活动反映出一个普遍现象：不管邮件内容多么无足轻重，邮件流却不能停滞，否则管理者就要被文件堆埋掉了。

在研究中，我把管理者收到的邮件分成12个不同“目的”的类别 。其中有4类的内容相对不太重要，即确认、身份请求（由于管理者的地位而提出的非重要请求）、游说和参考数据，共占36%。另外有51%的邮件，主要包括6类，即报告、期刊、事件、内部运营和一般建议，为管理者提供组织和环境情况信息。管理者对这些邮件大多只浏览一下，很少回复。只有13%属于第三种情况，即对管理者而言有明确而直接的用处。这其中包括申请管理者批准、对当前情况的意见以及指名专门提交给他的压力和问题邮件。因此，可以解释管理者何以如此对待邮件：他们所收到的邮件有87%基本上与“即时行动”无关。

发出邮件的情况也是一样。卡尔森有类似的发现：

最引人注意的是，不同的高管都有共同的特点，那就是沟通时对书信的使用有限。有的首席执行官一周只签署一两封信件，最多一天也就两三封。大家心目中对首席执行官那种忙于口述或签署信件的想象，并未得到研究的证实。

在我的研究中，首席执行官所发出的邮件数量比卡尔森的研究中要多一些，不过大多数都是回复收到的邮件。管理者自己发出的邮件平均每天只有1封。平均每天发出9封邮件的，几乎半数都是确认收到邮件，或答复书面请求的。而这些请求大多又不太重要，只是管理者觉得应该回复一下而已。另有30%是把收到的邮件转发给下属。

高管们自己的话表明了他们对邮件的态度。其中一位说：“你大概也能猜到，我不喜欢写备忘。我更喜欢面对面交流。”另一位也表达了类似感受：“信件嘛，我是能不写就不写。我的口头表达能力比书面表达能力高出很多。”他们的理由很明显。跟口头沟通相比，书信必须字斟句酌，因此更费时间。而且信息流向目标的速度慢，要等很久才能收到反馈。对于正式文件、较长或常规的报告、一般信息而言，这不算什么问题。但是，对于大多数重要信息，管理者必须使用其他媒介。管理者喜欢即时行动，而邮件并不适合这种要求。

电话和临时会议。 研究发现，电话和临时会议的时间一般都很短，平均分别是6分钟和12分钟。这两者共占了首席执行官口头沟通时间的2/3。如果双方都已很熟识，而且必须迅速传达信息或者简要地提出要求，此时就会采用这种沟通方式。记录表明，大多数口头身份请求和游说，都是以电话或不定期会议的形式进行的。管理者及其下属之间也会通过电话和不定期会议来提出某些重要要求、传递信息，特别是用于传递“即时沟通”。有时候当出现突发情况时，在电话里或临时会议上就可以确定应对策略。

下属如果需要跟首席执行官频繁沟通，并且离其办公室比较近，走路就能到达，就会偏好采用临时会议而非电话联系，不能面见时才打电话。而那些距离首席执行官较远，又跟他有频繁沟通，可以随时以非正式方式联络的下属，常常通过电话实现非正式口头联系。

预定会议。 预定会议占去管理者59%的时间。这种沟通花费的时间相对较长，管理者有机会跟更多团队成员见面，并且可以见到组织以外的人。

有时候预定会议的目的跟非正式联系是一样的——发出身份请求和行为请求、传递信息。不过从特点上讲，这种联系还是自成一类。如果是要会见报社记者、销售人员或者学生之类跟首席执行官工作关系不太密切的人，通常就会举行预定会议。而且预定会议上讨论的问题都比较正式。倘若需要传递大量信息，一般都会通过预定会议，而非召集临时会议。所以，两个关系较近的同事如果需要交流少量信息，就会打电话；如果想讨论行业内的若干事情就直接见面，一般是安排在吃饭时间。

预定会议基本上有三种活动——仪式、战略决策和谈判。原因显而易见。这三种活动都很费时，涉及众多人员，而且这些人往往来自不同地方。唯一的集中办法，就是安排预定会议。如果更进一步，把会议安排成定期的或定时的，管理者可以不用安排日程，省去不少时间。附录B的数据说明，管理者C和管理者E因为有很多定时的会议，因而用在安排日程上的时间就少多了。当然这样做的风险是可能浪费时间。会上可能没什么重要的事情要讨论，或者与会者有更重要的事情要处理。

无论表面上的目的是什么，预定会议总有固定模式，并且在一定程度上也是一种信息交换的载体。预定会议可以分为三个阶段——开始的寒暄闲聊，接下来讨论核心问题，最后讨论其他问题。德斯蒙德·莫里斯（Desmond Morris）写过一本畅销书《裸猿》（ The Naked Ape ），书中对此模式的描述颇为生动：

社交场合会面时的修饰性交谈（grooming talk）非常有意思。在最初的礼节性问候之后，紧接着就是这种交谈。然后它会逐渐淡出谈话，不过到群体解散时，又会热烈起来。如果群体纯粹出于社交目的而聚会，当然从头至尾都是修饰性交谈，没有任何别的信息、情绪或探讨性交谈。鸡尾酒会就是这样……

如果是较为正式的商务会面，会议的基本目的就是信息沟通，那么我们就会发现，修饰性交谈显著减少，但未必完全消失。此时，修饰性交谈几乎仅限于开始和结束的时候，而且不像在聚餐中那样慢条斯理，而是经过压缩，在简单礼貌问候之后立即开始正式会谈。同上面提到的情形一样，一旦有某种信号表明会面将要结束，修饰性交谈又会出现。由于人们忍不住要做修饰性交谈，企业都不得不想办法把会议开得更正式些，尽量压缩修饰性交谈的时间。这可以解释委员会程序的起源，这种正式程序在其他私人社交场合中极为少见。

我们的观察也证实了这一点。但我们发现，会议开始，它往往能够带来跟会议目的没什么关系，但对于管理者来说可能十分重要的信息交换。大家聊聊同行的事情，说说最近参加的某次会议，或最近读到的报纸杂志，讨论一下重大政治事件，交流一些背景信息。似乎可以说，管理者能够从这些讨论中收集到大量重要信息，也正因为如此，正式的面对面会议才成了非常高效的沟通媒介。类似地，到会议结束时，其他一些重要问题也经常被提出来。

管理者：我正好想起来，有个朋友打电话找工作，你们部门需要工程师吗？

管理者：顺便说一句，我刚买下了一个公司！

下　属：你终止了项目，厂里反响很大。

同　僚：对了，下星期有个政府高层官员过来，你可能想见见他。

这些都属于附带问题，在当时并不重要，但对于管理者来说，却可能不容忽视。他可能因此做成了要做的事情，或者可能接收或发出了某些重要信息。特别有意思的是，研究发现，在会议的第三阶段中，虽然表面上看，与会者不会提供什么信息，但管理者只要运用一些技巧，还是能够从他们那里得到一些消息。

口头沟通的特点，尤其是会议的特点，引发了一个对下属“待遇”不同的问题。在管理者身边的下属可以有机会和他一起参加很多会议。如果两个高管所在的城市距离较近，也可以经常通电话；但是如果距离太远，比如在两个国家，那么大量的沟通都得通过邮件来进行。由此可见，距离管理者只有几步之遥的同僚可能消息最多，而那些无法经常通电话的人，则对组织目前的情况了解甚少。这些人不得不使用邮件来沟通，但遗憾的是，管理者并不重视邮件，而这些人又无法参加预定会议，也就错过了会上的一般性信息交流。这就提出了一个问题：跨国企业能否真正让各个分支机构的地位平等。除非完全独立，大部分权力还是在总部，因为那里是信息所在。

巡视。 巡视可以为管理者提供一个很特别的机会。不用预先安排，他就可以观察别人的活动，而此过程中的沟通完全是非正式的。可以对比以下几种方式：在大厅里叫住一个人跟他说事情，给他打电话或正式约见此人。其中的差别显然很大。

这种做法十分有效，但令人惊奇的是，管理者很少采用。在我的研究中，首席执行官的巡视时间仅占3%。 卡尔森发现，瑞典的首席执行官花10%的时间进行走访和检查巡视；而斯图尔特对中高层管理者的研究结果是，他们平均用了6%的时间进行检查巡视。

不过，我所研究的首席执行官们已经意识到了巡视的价值，他们也提到自己在组织里巡视过程中的一些重要发现，可他们花在这种开放性活动上的时间仍然有限。除非有明确的原因，管理者很少愿意离开办公室。

总之，管理者明显偏好口头沟通媒介，不喜欢使用邮件，结果就是只有正式通信和较长的文件才使用邮件。非正式沟通（如电话和临时会议）被用于传递紧迫信息，提出非正式请求；预定会议被用于正式传递信息和提出请求，处理参与者众多、耗时较长的事件，主要包括仪式、战略决策和谈判。

还有一点值得一提。管理者跟工人不同，不会放下电话或离开会议而回去工作。这些沟通就是他的工作。组织的一般工作，像生产产品、进行研发，甚至调查或写报告，都很少是由管理者来完成的。管理者的生产成果基本上可以用口头传达的信息来衡量。

介于组织和关系网之间

管理者要同三个方面保持沟通关系——上级（对于首席执行官来说，就是董事或理事）、外部人员（相对于他管理的单位而言）和下属。实际上，管理者处于自己的下属和其他人员之间，通过多种方式把双方联系在一起。我的研究以及其他的一些研究都表明，传统理论低估了（从时间分配角度而言）管理者和外部人员的联系，把这种关系看得太过简单。事实上，管理者跟自己组织以外的形形色色的人们维系着一个复杂的关系网。

各种研究纷纷得出了一致结果。首先，管理者花大量时间跟下属在一起，通常占到口头联系时间总量的1/3～1/2，而跟上级相处的时间却很少超过1/5。还有其他一些联系，比如横向联系（跟同级）、侧向联系（跟同级的老板和下属）、跟所属组织外部的联系等，这些都是很重要的。在大多数研究中，这些联系占到管理者总联系时间的1/3～1/2，而且一般要比跟下属在一起的时间还长。比如，斯图尔特发现，中高层管理者跟下属联系的时间平均占41%，跟上级接触的时间占12%，跟其他人员接触的时间占47%（19%跟同事、13%跟专家、8%跟其他内部人员、8%跟外部人员）；在亚辛斯基（Jasinski）对基层管理者的研究中，这三项数据分别是46%、10%和44%；而凯利（Kelly）得出的大致比例是1/2、1/5和1/3。

根据我对首席执行官的研究，他们平均有48%的时间是在与下属联系，7%的时间是同董事（上级）在一起，44%的时间是与外部人员在一起。

对邮件的研究数据也显示出类似趋势（见图3-4）：来自和发给下属的邮件数量分别占总量的39%和55%；来自和发给董事的邮件数量分别占总量的1%和2%，来自和发给外部人员的邮件数量分别占总量的60%和43%。

跟这些数字相比，更有意思的是联系的性质和种类，特别是同外部人员之间的联系。对于我所研究的5位首席执行官，他们的联系对象包括客户、业务伙伴和供应商、同级、政府和行业组织的官员、联合董事以及独立董事。这其中很多人跟首席执行官都有着相对正式的关系。他们偶尔会提出身份请求，跟他一起参加礼仪活动。同级会请他讲话，顾问向他争取合同，政治家征询他的意见，消费者则写信向他索要赠品。

为了获取外部信息，这些首席执行官们建立起消息网络——一种自我设计的外部信息系统。有些信息提供者跟他们是个人关系，比如朋友、同级和联合董事，这些人可以发来各种报告，告诉他最新的情况和机会。此外，首席执行官们还同很多专家保持着联系，包括顾问、律师和保险代理，这些人可以提供专业信息。行业组织能够让他知晓最新的行业动态，比如竞争者的联合、最近的立法动向、同级的升迁等。最后，由于管理者个人和组织的声誉，还有人会主动提供信息，如对合同的提议、对产品的意见、对广告的回应等。

其次，基层管理者同外部人员之间也有着错综复杂的关系网。格斯特认为，“一个普通的基层管理者，会跟很多不同的人有交情，很少低于25人，经常在50人以上。他跟运营部门和服务部门的各种人打交道，跟不同级别的人都有联系”。亚辛斯基进行了与格斯特的一样的研究，他注意到，基层管理者之间的关系必须“融洽”，而不是谁压倒谁。在交叉关系中，“基层管理者会向不属于自己下属的员工提供建议，而不是指令”。在对基层和中层管理者的研究报告中，塞尔斯列举了7种外部关系，其中有些跟组织内的工作流程有关，有的是接受服务和建议，有的是跟采购和销售有关，不一而足。所有案例都表明，非上下级关系非常重要，也非常复杂，它是管理工作的一个主要特点。

然而也有证据证明，尽管跟外部有着广泛联系，管理者用于非上下级关系的时间大部分还是集中在跟同行小圈子的沟通上。伯恩斯和托马森都发现，中层管理者中存在这种小集团。托马森认为这构成了专业化信息中心。

当然，无论从内容还是范围上看，“管理者—下属”的关系都是重要的。

根据我自己的研究，管理者从下属那里收到的邮件占到总量的39%，而管理者发给下属的邮件则占到总量的55%，跟下属的口头联系占了总次数的65%、总时间的48%。

有趣的是，塞尔斯和我的研究都注意到，管理者与下属联系的时间一般都特别短暂。下属会向管理者提出各种请求，大部分都是申请批准、信息和建议；他们也发给管理者大量信息，所采用的形式包括运营报告、“即时沟通”、问题和机会简报、想法、行业消息等。下属在某种程度上是个信息过滤器，从自己的邮件里有选择地把信件、备忘录和杂志文章转发给管理者。管理者相应地也会把从外部接收到的很多信息转给下属，并分配任务给下属。不少研讨会都是重要的信息交换场合，跟大多数战略决策会议一样，都有下属参加。

我的研究表明（卡尔森和伯恩斯的研究也同样证明），管理者跟不同部门的下级进行自由交流，他们看起来根本不在乎是否越过了正式的权限（下向的）。

一般大家普遍接受的管理观念就是按照组织结构图上的工作等级制度行事，信息通过一个个过滤器逐级向上传递，同时决策和指令通过放大器逐级向下传递。伯恩斯认为，这种误解十分危险，管理没那么简单。

管理者要迅速有效地获得信息，这比正式的渠道更重要。

最后，管理者跟上级相处的时间少得惊人。在研究中，首席执行官和董事之间的邮件里极少有什么重要信息，稍微看来有些正式的就是身份请求和正式报告。口头联系更常用些，大多也都是在正式董事会上。卡尔森这样写道此类会议：

尽管大多数高管都会用不少时间为董事会准备议程，却没有人因此认为跟董事会和其中成员接触是件特别耗时或特别艰难的事情。

布鲁尔（Brewer）和汤姆林森（Tomlinson）在使用日记法研究高层主管时，对他们“如此缺乏跟上级的联系”而感到惊讶。大家本以为较低层级的管理者跟自己的上级联系会更多些，可事实并非如此。斯图尔特发现，中高层管理者与上级的联系时间占12%，亚辛斯基对基层管理者研究的数据是10%。阿吉拉尔（Aguilar）感到奇怪的是，“相对来说，提到上级时很少把他们作为重要的外部信息来源”。

此处读者可能会感到明显不一致。既然有些管理者自己同时也是下属，那他跟上级相对较少的沟通时间，必然被跟下属相对较多的沟通时间所抵消。这一点通过一个例子就能搞清楚。

假设管理者管理6个人，花48%的时间跟这些下属沟通，这样每个下属跟自己老板相处的时间就是8%。这里假设的前提是所有人工作同样的时间，老板从不同时会见两个下属。管理者经常与单个下属通过非正式会议接触，这种假设应该是合理的。

我们可以这样来总结管理者的职位特点，这就好像沙漏的细颈部分。各种信息和请求通过外部联系流向管理者，他自己则位于这个关系网和自己的组织之间，筛选着从外部收到的信息，将其中大部分发到组织内部。至于其他来自下层的信息输入和请求，有些他利用起来，其他的则发回给组织的不同部门，或发给外部关系网。

权利与义务并存

管理者在多大程度上能控制自己的事务？德鲁克的回答很明确：

管理者的任务是创建一个真正的整体，这个整体要大于部分之和，这个整体应该是个生产性实体，产出比投入的资源总量更大。可以这样类比，管理者如同交响乐队的指挥，各种乐器单独发出的声音虽然是噪声，可是凭借他的努力、洞察力和领导力，噪声就变成美妙动人的音乐。不过指挥要看作曲家的乐谱，他自己只是个翻译者。管理者却同时是指挥和作曲家。

卡尔森对管理者做了系统研究，对此他不那么认可：

没有进行这项研究以前，我总以为首席执行官就像乐队指挥，站在指挥台上很神气。现在我觉得在某些方面他们就像木偶戏里的木偶，好几百个人牵动着他，迫使他这样或那样。

实证研究得到的数据也同样推导不出确定的结论。格斯特的数据显示，基层管理者60%的联系是自己主动发起的，而劳勒（Lawler）、波特（Porter）和泰伦鲍姆（Tennenbaum）研究基层和中层管理者得到的数据是将近50%。伯恩斯研究了4名中层管理者，得到的数据比较明确，在跟同级的联系中，有大约一半是他们主动发起的，而跟上级的联系中这一比例要小些，跟下属则更多些。我们的数据（参见图3-5）表明，这5位首席执行官主动发起的口头联系仅为32%。我们分析了890封邮件，管理者只发出了231封（占26%），并且几乎全都是对收到的659封邮件的回复。

研究还提供了另一种方法，可以衡量管理者对自己工作的控制程度。我们可以把口头沟通分为两类，即主动参与和被动参与。有42%的活动，包括各种礼仪活动和所有对管理者提出请求的活动，都可以认为管理者是被动参与的。而管理者主动参与的活动占31%，包括战略、谈判、通知、巡视和提出请求等。在另外27%的活动中，包括讨论、计划和外部委员会的工作，管理者的参与既非主动也非被动。于是这似乎又一次说明，管理者能够主动控制的只是自己活动的一小部分。

卡尔森和诺伊施塔特对首席执行官的工作分别做了重要研究，他们认为，实际上管理者大部分时间都是在做出反应。卡尔森提到了“日程表情结”，诺伊施塔特则得出以下结论：

总统对自己时间的使用以及对个人注意力的分配，取决于他日常中不得不做的事情：他答应要做的发言、不能推迟的约会、别人不能代签的文件、医生要求他的休息和锻炼。这和人们心目中那种白宫统帅运筹帷幄的形象相去甚远。这是没有办法的事情。总统的轻重缓急不是根据任务的重要程度而定的，而是要看哪件事情是非他不可的。总统最先处理的是接下来一件必须由他做的事情。最后期限决定了他的个人日程表。

由此可见，管理者对于自己的大部分活动都没有决定权。电话响个不停、台历上标注了一堆会议要开、下属时不时进来说点什么、总有意外的问题出现，除了所有这些事情之外，他还总要担心不能积压太多邮件。这种工作足以吞噬弱者，令强者束手。

但是，这些数字告诉我们的是真实情况吗？管理者的很多会议都是由别人安排的，他们收到的邮件比发出去的多，他们收到的请求也比提出来的多，他们是自己日程表的奴隶，这些事实真的就证明了管理者无力控制自己的工作吗？身份请求从来不是管理者主动提出的，但这种请求的频率却能很好地衡量管理者自我形成的身份地位。要求审批的请求都是由别人提出来的，可以反映出管理者对组织决策的控制权；从有多少会议是由别人安排或者定时召开的，可以看出管理者的组织能力；至于别人主动提供了多少信息，则可以说明管理者建立有效沟通渠道的能力。

所以说，管理者是乐队指挥还是牵线木偶，要看他如何管理自己的事情。而且管理者还有两个重要的自由度。

管理者能做出一系列初始决定，这些决定确定了他自己的长期工作。 例如，他可能决定参加一个外部董事会或委员会，虽然一旦参加后，相关活动大多是由别人给他安排的。管理者可以发起一个项目，一旦项目启动，就可能一连用去他几年的时间。他也有权建立自己的信息渠道，虽然建立起来后，他不能控制每天流向自己的信息。很显然，管理者的控制权表现在若干关键决策上，而且很多都是管理者上任后不久就要做出的。

管理者可以控制或利用自己必须参与的活动。 换句话说，他可以从义务中获益。对于精明的管理者，礼仪活动也可以是个收集信息的好机会。而报他审批的请求，让他得以把自己的价值观注入组织。不得不发言的场合，则是为某个计划而游说他人的机会。问题不是单单解决就完了那么简单，压力也不是解除就了事。运用新思想解决问题，可以把问题变成机会。

也许正是这两点把那些成功的与不成功的管理者区别开来。所有的管理者看上去都像木偶，但有的管理者能决定由谁来牵线、如何牵线，从自己必须做的每个动作中把握机遇。也有的管理者则不能掌控这种高度紧张的环境，最终被这种最具挑战性的工作压倒了。

管理洞察　管理工作的特征

1． 工作的开放性让管理者在大部分“自由”的时间里，把心思还是放在工作上。

2． 跟其他工作相比，管理者的工作活动短暂、多样、零碎，被打断是常有的事。

3． 管理者更重视工作中主动的内容——当前的、清楚明确的、非常规的。工作的压力没有把他们造就成计划制订者，却培养成灵活的信息处理者，能够在“刺激—反应”型环境里工作，喜欢即时行动。

4． 管理者工作的内容是口头联系和书面联系，管理者的联系媒介主要有5种：邮件（文件沟通）、电话（口头沟通）、临时会议（非正式面对面沟通）、预定会议（正式面对面沟通）和巡视（实地考察）。管理者明显偏好其中3种口头媒介，并且把大量时间花在口头联系上。

5． 对管理者而言，邮件必须定期处理，但可处理得比较粗略。管理者对邮件的处理方式表明，距离管理者较远、口头沟通不便的下属，跟那些在管理者身边工作的下属相比处于信息劣势。

6． 预定会议比别的媒介占用的时间都多。这种会议的活动主要包括仪式、战略决策和谈判。特别值得注意的是，会议开始和结束时的讨论，经常有重要信息交流。

7． 管理者可以利用巡视的机会、不事先打招呼就对人员活动做非正式观察。但管理者花在这种开放式巡视上的时间很少。

8． 管理者就好像沙漏的细颈，他处在自己的组织和外部关系网之间，用多种方式把这两方面联系起来。外部联系一般要占去管理者沟通时间的1/3～1/2。联系对象包括客户、供应商、业务伙伴、同级和其他人。非上下级关系是管理者工作中很重要也很复杂的部分。

9． 与下属联系一般占了管理者联系时间的1/3～1/2，大多数联系的目的是提出请求、发出或接收信息以及制定战略决策。管理者可以越过正式沟通渠道，自由地跟各方面的下级人员沟通。管理者跟上级（对首席执行官而言就是董事）联系的时间相对较少，一般占10%。

10． 管理者的工作中权利与义务并存。管理者可以通过两种方式来控制自己的工作。他们能够做出很多初始决定，这些决定会进一步锁定管理者未来要参与的一系列活动；管理者可以运用很多手段从义务中获益，如吸取信息、发挥领导力等。 KizU7MDqK/C4X+ScbzG9/9zmC0PEuG8hjn193DjGmgBW8BGGEd0kpXx2qnwdgFXl