第2章
管理工作的8大学派

对于新几内亚等地土著人的行为举止、生活习惯和思维方式，我们还能略知一二，但是对于联合利华大厦高管办公室的主人们，却知之甚少。

——罗伊·李维斯（Roy Lewis）
——罗斯玛丽·斯图尔特（Rosemary Stewart）

导读

与管理者的工作有关的出版物浩如烟海，可我们对这些工作仍然知之甚少。大多数资料只是含含糊糊地老生常谈，没多大用处。最近古德曼（Goodman）还写道：“必须承认，大多数管理者不但进行管理，而且还事事亲力亲为，可他们亲自做事的时候，就不能进行有效管理了。”多年来，尽管不断有人警告说，我们对管理者的工作几乎是一无所知，但此类缺乏实证研究资料支撑的“空对空”抽象概括还是屡见不鲜。

实际上，任何学者只要研读过此类文献，或认真研究过管理者的工作，都会特别指出这类知识上的欠缺。

目前的管理书籍，即使是有系统研究作为其基础，也都存在另一个问题，那就是集中关注管理者工作的某一方面，而不涉及其他方面。尤其是在我们对于管理者的领导力和决策力都已经有了很多有价值的资料后，都从未把这两个方面结合起来，来全面理解管理工作。

我给自己这本书设定的目标，就是从大量的论著中汲取有用的成果，并结合我自己的研究成果，对管理工作进行全面梳理。作为开篇，先介绍研究管理者工作的8个主要学派。在附录A中列出了本章提及的一些重要研究。

古典学派

对于管理者的工作，最早也最流行的观点都来自“古典学派”（Classical School）。他们认为： 管理工作是一套职能组合。 1916年，古典学派创始人法约尔提出了5种基本管理职能——计划、组织、协调、指挥和控制。20世纪30年代，卢瑟·久利克（Luther Gulick）在法约尔的理论基础之上又有所发挥，用英文单词的首字母缩写概括了管理者的工作：POSDCORB。POSDCORB代表以下活动：

·　计划（Planning）：以实现企业的既定目标而从总体上确定要完成的工作及工作方法。

·　组织（Organizing）：建立正式管理机构，设置、界定和协调各个下属部门，实现既定目标。

·　人员配置（Staffing）：属于人力资源职能，即招募和培训员工，维持良好的工作条件。

·　指导（Directing）：这是一个连续过程，不断做出决策，发布特定或一般命令和指令来执行决策，扮演企业领导者的角色。

·　协调（Coordinating）：这是一种将工作各个部分连接起来的重要职责。

·　报告（Reporting）：管理者要让自己的上级了解公司的情况，也包括通过报告、研究和检查，让自己和下属了解情况。

·　预算（Budgeting）：所有财务方面的计划、报告和控制。

当然，这是个臆造出来的词，其实是首席执行官工作的各项职能要素的英文单词的首字母缩写，因为“行政管理”（administration）和“管理”（management）这两个词的含义都太宽泛含糊。

对首席执行官工作的这种概括，来自法约尔在《工业和一般管理》（ Industrial and General Administration ）中的职能分析。对管理工作有亲身体会的人都会在这种分析中发现有效而有帮助的模式，任何一位首席执行官的各种主要活动和职责都能分门别类地归入其中。

POSDCORB至今仍广受认同，频频出现在当今的各种管理文章中。如《哈佛商业评论》在20世纪60年代出版过一个“3-D管理流程”系列专题，其中最后一期收录了一篇文章，称其“将所有普遍认可的管理活动皆囊括其中”。在法约尔之后半个多世纪，该文仍然告诉读者，管理者的工作就是计划、组织、人员配置、指导和控制，并做了详细论述。如“指导”职能由以下活动组成：授权、激励、协调、差异管理和变革管理。有意思的是，该文声称“这是向术语标准化迈出的一步”，而从文章中可以清楚看出，这个缩写源自法约尔1916年出版的著作。在备受推崇的理论家如彼得·德鲁克和工业领袖如拉尔夫·科迪纳（Ralph Cordiner）的著作中，时时可以见到POSDCORB；当你让管理者谈谈自己的工作或工作描述时，POSDCORB也总会被提及；现在大量的文章、报告和教科书里也都提到POSDCORB。显然，POSDCORB已经在管理者、管理教育者和管理专业学生的头脑中根深蒂固了。

这个说法到底有多大用处？把管理者的特定工作活动跟POSDCORB中的各项职能做个比对，答案就不言自明了。

假设一群心怀不满的员工找到首席执行官，威胁说，如果不开掉某个高层主管，大家就要集体辞职。这位首席执行官在接下来的几天里就得收集信息，找出办法解决危机。或者假设有位首席执行官去外面参加一个董事会议，给下属带回一些有用的信息。

在这些活动中哪些可归为计划？哪些又可归为组织、协调或者控制呢？这4个词跟管理者的活动之间到底有什么联系？其实这4个词根本就没有表达出管理者的工作，只是含混描述了管理工作的某些目标，指出了我们需要解释什么。

那些系统研究管理工作的人，对POSDCORB做出了一针见血的批判。苏内·卡尔森（Sune Carlson）在日记中写道：

如果你问一位总经理，他何时在进行协调，或者他一天做了多少协调工作，他可能根本答不出来，即使是最高明的观察者也同样说不清楚。计划、协调、组织和控制这些概念，以及巴纳德在管理职能分析中使用的大多数概念也都一样。 ^[1]

戴维斯（R. T. Davis）研究了区域销售经理的工作后，对计划发表了如下看法：

有些销售经理认为，计划是现场管理活动。可是跟分析、技巧和人际技能相比，难道计划更有资格作为一种“活动”吗？管理者真的会定期坐下来说“现在我要做计划了”，而无须理会诸如培养和管理销售人员、预测产品需求、办公室管理等具体问题吗？

我们由此可以确定，古典学派的著作没有太大帮助。这些文章说明了我们还欠缺哪些领域的知识，还能够告诉管理者他们应该做些什么，却妨碍我们更深刻地理解管理者的工作。

伟人学派

有些读者厌烦了POSDCORB笼统的概述，于是转而阅读管理者的传记和自传。这些书中有大量的细节逸事，但极少涉及管理工作的一般理论。你也可以去读《财富》《福布斯》之类的杂志，它们都属于“伟人学派”（Great Man School）。读者若想更深入地了解，还可以去研读有关历史上伟大领袖的书籍，包括商界、军界和政界领袖，从中可以了解一些管理精英——在我们社会的主要组织活动中，那些指导和控制了现有关系网的人们。

这些出版物可以分为两类。一类是讨论管理者群体的，他们的家庭、教育、社会关系、事业和个性等。值得一读的有梅布尔·纽科默（Mabel Newcomer）的《大公司管理者》（ The Big Business Executive ），讲的是美国公司管理者的故事；还有罗伊·李维斯和罗斯玛丽·斯图尔特的《老板》（ The Boss ），讲的是英国公司管理者的故事。这类书中提出的很多观点都值得研究。只可惜此类书籍虽读来生动有趣，但却因为没有讨论管理者的工作本身，因而对我们的用处不大。

比较切题的是对管理者的个案研究。此类著作的代表有艾尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）的《我在通用汽车公司的日子》（ My Years at General Motors ）。这类书的作者通常着重描写危机时刻：当整个世界都在注视着他们的时候，主人公是如何采取行动的。书中也会谈及一些个人习惯，从他如何利用自己控制的大量资源，到为什么不吃早餐，不一而足。这类书数量众多，引人入胜，可是对这些管理者真正做的工作只是一笔带过，而主要着眼于他们的个人风格和战略，以趣闻逸事为主，往往缺乏普遍性。偶尔我们也能读到对管理者工作时间内的活动的描写，他如何获得信息、如何做出决策，也许还会谈到一天工作的细节。不过这些都太笼统，不足以帮助我们构建一个管理工作描述框架。

“伟人学派”的出版物对一般读者更有吸引力，对历史学家甚至心理学家也都有帮助，但并未触及管理工作的内容。这类学派的作品长于生动的细节描写，却不具备普遍理论意义。

企业家学派

前面提到的两个学派都把管理者当成了单纯的决策者，我们现在要说的是经济学家的观点。按照传统微观经济学理论，管理者的决策无关英明睿智。在需要做决策时，他只是“合理”地追求利润最大化而已。

尽管理论经济学家也承认企业家的决策地位及其在经济事务中的作用，但却往往把企业家套入“理性人”的模子，认为他是在有条件限制和特定维度的环境下做出最优选择的人。因此，企业家的职能局限于一点，即一边是客观的因素，一边是意料中的必然结果，他就是这二者之间的“桥梁”。

当管理者明确了问题、确切的目标和可能的行动路径后，当然也包括各个行动路径的结果，决策过程便开始了。他只要评估所有的结果，根据目标实现的情况给各种方案排序，从中选择最好的一个就可以了。模糊的问题、不恰当且相互冲突的目标，还有不可预测的结果，所有这些都不存在了。于是在经济学家看来，管理者根本无足轻重。他所关注的只是企业创始人，因为这个人有一定自由度——能够创建一个组织。

我们最熟悉的莫过于经济学家约瑟夫·熊彼特对企业家的观点，他强调企业家的关键作用在于起步阶段的创新：“只有真正‘实现新的组合’，一个人才能成为企业家，而一旦建立起自己的公司，这个特性就失去了。”其他经济学家的文章还谈到风险承担问题，于是一时间各种争论见诸笔端。企业家仅仅是创新者吗？这似乎尚难定论。不单是因为理论家在术语上无法达成一致，还因为这些作者对于企业家的职能毫不关心。都说企业家会创新，可就是不知道他到底怎样创新。于是企业家就有了某种神秘色彩，如柯林斯（Collins）、穆尔（Moore）和安瓦拉（Unwalla）所说：

在某些方面，企业家属于英雄人物，大概跟民间传说中的史诗人物一般——坚强独立、翻山越岭、伐木开荒、建立起新的社区、白手起家成就事业，经历所有美国英雄必须经历的一切，建设一个伟大的国家。

“企业家学派”（Entrepreneurship School）对创新（创建新的资源组合）进行了定义而不是描述，这对于我们理解管理者工作的部分内容有所帮助。

决策理论学派

很多管理理论家都把注意力集中在研究非程序化（unprogrammed）决策上，认为这是高层管理者普遍面临的问题。“非程序化”决策的意思是，复杂且相关的决策信息很少，管理者在决策过程中不能运用既定方法。马丁（N. H. Martin）研究了4个不同层级的管理者，得出的结论是：高层管理者的决策更具长远眼光、更不连续，时限更有弹性，数据更抽象，关系更随意，不确定性更大。

管理者要自行判定是否具备变革的环境条件，他必须找出并创造出可能的行动路径，必须制定一定的管理程序来执行决策，这样的情况可以称为“非结构化”（unstructured）。

赫伯特·西蒙（Herbert Simon）创建并推动了“决策理论学派”（Decision Theory School）（也叫“卡内基学派”）的发展。1947年，西蒙在巴纳德早期著作的基础上出版了《管理行为》（ Administrative Behavior ）一书。此后他在卡内基理工学院 组织了一批研究人员，其中较为重要的有詹姆斯·马奇（James G. March），他与西蒙在1958年合著了《组织》（ Organizations ）一书。

此外，理查德·西尔特（Richard M. Cyert）和马奇合作出版的《企业行为理论》（ A Behavioral Theory of the Firm ），可能是迄今为止有关组织决策最重要的专著了。

从根本上讲，这些研究者对决策的看法不同于经济学家。他们认为，决策不是从已知的选项中做合理选择，而是力求更准确地反映管理者所面临的实际限制条件。他们还认为，管理者并没有确定的目标系统或职能偏好，决策过程最重要又最容易被忽视的一步是定义问题，以及可选方案及其结果很少能一目了然。最后，选择是为了满足限制条件的要求，而不是实现最大化的目标 。管理者所面对的世界错综复杂，他们往往要根据形势做出反应，目的通常是要避免不确定性。管理者所在的组织也面临着不同利益集团出于不同目的所施加的各种压力。所谓最大化根本就是不可能的，管理者能避免冲突就不错了。这一点是通过“对目标的连续关注”来实现的。

政治组织经常故意搞一些声东击西的小手腕，先是“向左”，然后再掉头“向右”，以缓解两种互相冲突的压力。企业也会用这种手法来缓和“顺利生产”和“满足客户需求”两种相互冲突的压力，这样可以在不同目标之间形成缓冲时间，从而让组织能够逐一解决问题，逐一实现目标。

理论家将这种理论框架进一步扩展，将组织描述成一组松散组合的程序（已创建的流程），这些程序按照等级排列，高级程序可以构建和修改低级程序，而后者负责执行基本工作。这就意味着，管理者的工作基本上属于“程序化”（programming）工作——设计和修改程序，供下属执行。用克拉尔（Klahr）和莱维特（Leavitt）的话来说：

这个概念（高层的任务定义不明确、低层的任务定义明确）跟任务流入和流经组织的过程相一致。任务进入组织高层时，通常是不确定的新形式。高层首先处理这些任务，对其进行定义，使之具备可操作性，之后如果任务是连续性的，则依照层级结构将其传达到下层。任务在组织的下层从部分可执行状态转变成定义明确的状态，并再次被传递给特别设立或经过调整的机构。而此时高层和中层可能已经将注意力转移到其他新的不明确任务上了。

正如本节开头引用的马丁的话，这就意味着管理者的工作基本上是非程序化的。在组织最基层，工作具有常规性，或者说是程序化的，熟悉的刺激因素（比如客户订单）会带来可预测的、有条不紊的反应。而管理工作则比较复杂，因为给他们的刺激因素往往很模糊，因而反应基本上就是摸索解决方案。正如西蒙所说：

问题出现时，我们并没有既定方案，因为这些问题以前都没有出现过，或者因为问题真正的性质和结构要么难以把握，要么十分复杂，还有可能是因为问题意义重大，值得专门制订应对方案。

但是在旁观者看来，那些所谓的混乱和“非程序化”的东西，可能根本就是因为他们的理解不充分。换言之，实际上管理者可能是在工作中采用了一种高级程序——可以定义问题、搜索可选方案、做出选择的程序 。这种可能性令人振奋，促使一些管理研究者考虑是否可能为管理工作编程，即将其描述为一套系统程序。

到目前为止，大多数针对复杂决策过程程序化的研究都是在设计好的或简化过的决策环境中进行的，就如同下国际象棋或证明几何定理。然而，也有一些人试图用程序来描述管理工作本身。这在第6章会详细论及。

总而言之，卡内基一派的理论家将管理者看作非程序化的决策者，为其他人的工作编程。由此也引出了一种引人注目的观点： 管理工作乍看上去似乎一点都不规范，但实际上是有可能给出精确描述的，即可以程序化的。

对该学派还有一种特别有意思的说法，来自耶鲁大学的经济学家查尔斯·林德布卢姆（Charles Lindblom）。他就管理者的决策者角色问题，为卡内基一派的理论做了补充。林德布卢姆在一系列著作中提出了“断续渐进主义” ，以此作为公共部门管理者的政策决策系统。林德布卢姆采用的论证方法与卡内基一派相同，他首先批判了经济学家的理性或“纲要式”观点。在林德布卢姆看来，这种理论的失败在于，它没有认识到人无法应对复杂问题，没有意识到通常情况下的信息缺失、分析成本、时间调配问题，以及设定现实目标的困难问题。

林德布卢姆认为，管理者的行为是补救式的，是摆脱不健康状态，而不是实现目标。只有边际选项，即不会带来不可知变化的选项，才能列入管理者的考虑范围，而选项的后果通常并不在他们的考察范围之内。目标是灵活可变的，根据可供选择的手段而不断调整修改。最重要的是，管理者的行为是步进式的，做出渐进调整，解读反馈，然后进行变更，如此反复。林德布卢姆认为：“政策制定是一个无休止的渐进过程，是小口不断地吃，而不是一下子咬一大口。”林德布卢姆对管理者的看法跟前面经济学家的观点形成了鲜明对比：

人必须有强大的创造力，才能应对种种难题。他所采用的分析方法不能局限于中规中矩的学术程序。零星修补式的渐进主义者，或者竭力让各方满意的人，看起来可能不够英雄，但他精明机智，能够解决问题。虽然他清楚自己无力掌控整个世界，但还是能与之勇敢角斗。

林德布卢姆的观点虽未经系统的验证，却足以发人深思，意义重大。特别是在经济学家有关理性人的观点仍旧广为流传的时候，就更是如此。很多技术至上论者（如运营研究者或做长期计划者）头脑中的观念根深蒂固，认为管理者就是追求利润最大化的理性人。显然这种观念必须改变，而那种管理者“摸着石头过河”的理论，还必须跟企业家学派的观点结合起来，才能得出现实的决策理论。

领导有效性学派

上述两种观点着眼于决策制定，排除了其他管理活动。以下谈到的三个学派，则集中讨论领导力，而未涉及决策等其他活动。

对领导力的研究，其实是对人际行为，特别是领导者与被领导者之间关系的研究。“领导力是一个关系概念，涉及两个方面：施加影响的一方和受到影响的一方。没有追随者，也就不可能有领导者”。 “领导有效性学派”（Leader Effectiveness School）的研究者大多是社会心理学家，他们更关注工作中的人，而不是管理工作。他们力图揭示什么样的人格特质或管理风格才能让管理者实现有效的领导。

该领域早期的研究者寻求的是所有成功领导者所共有的某些特质。总体来说，这些研究都没什么成果，许多特质之间找不出明显的关联，而有关联的往往又是太过普遍的东西（如移情、自信），对预测管理绩效的帮助不大。

20世纪60年代，另一派专家——姑且称之为“人文主义者”，集中探讨了管理风格，他们批判独裁式和以任务为中心的管理，鼓吹参与式和以人为本的管理。而更近一些的实验社会心理学家，则在论证领导有效性的情景理论或权变理论。按照他们的观点，没有哪种管理风格始终是最好的；无论是独裁式还是参与式，某种管理风格的有效性总是依赖于特定的环境因素，包括组织的特定薪酬奖励制度、管理者的权力、管理者所负责的工作的性质、所属组织的大环境，以及他自己的技能、个性和期望。 ^[2]

总之，领导有效性学派刚刚开始触及成功领导者的某些因素。对独裁式和参与式两种基本风格的过分关注，以及对领导者的人际行为理解不足，阻碍了该学派的发展。

领导权力学派

跟前面的领导有效性学派不同，“领导权力学派”（Leader Power School）关心的是权力和影响力，关心的是领导者所掌握的特权。此派学者关注的问题是：领导者在多大程度上能够控制他所处的环境？为了找到答案，他们研究了领导者运用权力唤起下属和同级预期反应的能力。他们的有些研究侧重于在职者的地位和决断权，有些则侧重于研究特定的个人如何运用这种决断权。

梅尔维尔·道尔顿（Melville Dalton）对中层管理者的研究广为人知，他的研究就属于前一种。道尔顿是一位社会学家，曾经在组织中以参与观察者的身份收集数据资料。他的主要结论是：官僚主义的非正式社会力量可以左右个人的行为。

大型组织或流动社会中的个人，就像毫无防卫能力的动物，他们身边蛰伏着看不见的威胁，为求自保只好施奸耍滑。

另一项著名的研究，是政治科学家理查德·诺伊施塔特（Richard Neustadt）对美国总统和三位总统办公室负责人的分析。他得出的结论多少有些不同。他有一本著作《总统权力：领导力的政治学》（ Presidential Power: The Politics of Leadership ），其书名就已经一语道破了主题。书中揭示，对待权力需要种种非常规的狡猾和诡诈。但他同时也说明，总统权力的有效性在很大程度上依赖于个人风格以及如何对待工作。 有关领导权力还有一些有趣的一般性理论。在达尔文·卡特赖特（Darwin Cartwright）的《组织手册》（ The Handbook of Organizations ）一书中，有一章题为“影响力、领导力和控制力”，对此进行了总结。他主要研究一个人（O）如何影响另一个人（P）。文章冗长艰涩，充斥着权威、说服、权力、影响、控制和领导这样的字眼。文章反复重申主题，即对权力形式的分类。他引用弗伦奇（French）和雷文（Raven）的五点论，恐怕是其中最容易理解的内容了：

·　奖赏权力（Reward Power）基于P相信O有能力为他争取回报。

·　强制权力（Coercive Power）基于P相信O有能力对他进行惩罚。

·　参照权力（Referent Power）基于P对O的认同。此处认同的意思是“P对O怀有的同一感，或者是认同需要”。

·　法定权力（Legitimate Power）源于P内心的价值观，认为O有权影响P，而P有义务接受影响。在正式组织中，办公室经常象征法定权力，办公室的主人有权对特定人群和某些事件施加影响。

·　专家权力（Expert Power）基于P相信O有某种专门知识或者专门技术。

显然，要理解领导者的工作就必须研究他的权力来源，以及他在多大程度上能够控制自己的工作。有关领导力的一些著作划分出非正式领导和正式领导，非正式领导由下属选出（比如街头帮派推举自己的头目），正式领导或“首长”则由上级任命（大多数企业组织的做法）。非正式领导仰赖参照权力，而正式领导必须主要依靠法定权力以及由此带来的奖赏和强制权力（如提拔、加薪和解雇）。

领导行为学派

一些学者和研究者通过研究在职者的行为来分析管理工作的实际内容，这里将他们统称为“领导行为学派”（Leader Behavior School）。不过这些著作其实千差万别，唯一相似之处仅在于，他们关注的都是同一主题。他们的研究方法各不相同，彼此也没有关联。最重要的是，这些研究没有一个核心主题或脉络一致的结论。因此，我们必须逐一考察，从中吸取有益的内容。

在此要简略介绍其中一些值得关注的研究，让读者感受到这一学派的特点。附录A中对各研究都有较为详细的介绍。

在乔治·霍曼（George Homan）的领导行为分析中，他根据威廉·怀特（William F. Whyte）对街头帮派的研究得出了一些有趣的结论。例如，他发现领导者是群体中掌握信息最多的人，即使在街头帮派里也会出现领导权威的等级。从本书第3章和第4章对管理者工作的分析中可以看到，对正式管理者的研究所得出的结论，与对这些极端非正式领导者所做的研究得到的结论极为接近。

霍奇森、莱文森和扎莱兹尼克（Hodgson，Levinson，Zaleznik）分析了一家医院的三人高层管理团队，得出了有关团队成员在分担工作、分享情感的方式方面的有趣结论。他们的研究为第5章中的工作形式（job variation）提供了理论基础。斯蒂格利茨（Stieglitz）采访了不同国家的280名首席执行官，提出管理工作涉及8个方面的内容。这不禁让人想起POSDCORB。例如，他谈到制定政策，确定整体目标和计划。维克斯特伦对基层管理者的行为做了两项研究，介绍了基层管理者权威的削弱以及扭转手段。此外，沃克、格斯特和特纳也对基层管理者工作的各个具体方面做了深入研究（应对突发事件、员工安置等）。

在附录A中还特别详细介绍了两项研究。俄亥俄州领导力系列研究是迄今为止对管理行为最为全面的考察了。该研究历时30年，涉及企业、军队、工会以及很多其他环境下的管理者。所有研究都采用类似的方法——向管理者发放调查问卷，其中有大量的工作陈述，要求管理者根据自己的工作排序。然后研究者利用统计技术将答案分类，用以描述领导行为的不同方面。这项工作耗费了大量精力，可是相对而言，对管理者工作的阐释却作用甚微。如附录A所言，他们提出的分类很少有超越POSDCORB那几项的。也许这反映了问卷问题设定的方式，也许反映的是一个现实：研究人员研究的是管理者对自己工作的认知，而不是工作本身。

最后要提到的是伦纳德·塞尔斯（Leonard Sayles）所进行的领导行为研究（1964）。塞尔斯在组织中生活了一段时间，他记录下一切有意思的东西，从不“故做科学研究状”。他后来对基层和中层管理者的行为研究无疑是我们所讨论的这些研究中对管理工作最有价值的陈述了。塞尔斯将管理者视为监控者、领导者和外部工作流的参与者。他最有意思的一个分析课题是“变动的均衡”（moving equilibrium）。塞尔斯认为，管理者必须对压力做出应对，进行短期的调整或长期的结构改革，在稳定和变革之间求得平衡，以实现“动态稳定”。在第4章管理者的角色中我们将多次引用他的研究。

尽管这些研究的方向和结论不尽相同，然而如果将它们纳入一个管理角色的框架中，就可以看出其中很多结论都指向管理者工作内容的某些基本特点。第4章讨论管理者工作角色时会用到这些结论。

工作活动学派

“工作活动学派”（Work Activity School）代表了与古典学派相对的另一个极端。研究者使用归纳研究法，系统分析管理者的工作活动，只根据实证证据推导结论。而且跟领导行为学派不同，这类研究彼此联系紧密，所用方法大多类似，在得出新结论的时候，都力图综合以前研究的成果。

很多重要的研究都采用了“日记法”，管理者在事先备好的便笺上记录下每项活动的各个方面（时间、地点、参与者）。附录A中介绍了一些关于日记法的研究，其中两项特别值得关注：卡尔森对9名瑞典总经理的研究，为后来的工作确立了一种模式；而斯图尔特对英国160名中高层管理者的研究，则最充分有效地利用了日记法。图2-1是卡尔森日记便笺的一个样本。

还有些研究用到两种观察技术，一种是活动抽样，研究者随机记录管理者的活动；另一种是结构观察法（structured observation），由研究者而不是管理者来记录日记便笺中的数据（也许还有其他数据）。附录A中提到的观察法研究的结论基本上跟日记法结论相同。

表2-1中列出了很多已经发表的记录，共包括了10项日记法研究和4项观察法研究。至少有579名管理者接受了调查，他们主要来自企业或组织，涵盖了不同的管理层级，而研究的时间从1天到1个月不等。

在讨论工作活动研究的结论时，我们首先必须区分管理工作的内容（前面曾经提到）和特点。研究管理者工作的人可能希望了解管理者在哪里工作、跟谁一起工作、工作多久、运用什么媒介（如电话）这类问题。而这类问题的答案是管理工作的特征。研究者也可能希望了解管理者在工作中都干些什么，也就是说他们做什么事情、为什么要做。对这些问题的解答则给出了管理工作的内容。对工作内容和目的分类，可以说明职能或角色。例如，通过第一种分析方法可以知道，管理者在某一周工作了很长时间，而第二种方法可能显示他这样做是因为正全力投入劳工谈判中。

画出这样一条线后，我们一眼就可以看出：对管理者工作进行的工作活动研究所提供的很多重要结论，都与管理工作的特征有关，但几乎不涉及工作内容。

包括卡尔森在内的不少研究者都想收集有关工作内容的数据。在他们的日记便笺里也有相关的部分，像“获取信息”和“调节”，以便管理者可以把自己的活动归类。可是他们得出的结论却太过简单，所以到20世纪60年代中期，斯图尔特开始用日记法进行大范围的调查工作，有意不去记录工作内容。她对此的解释是：

问一些明确的问题是可以的，比如“他在哪里工作”“他是一个人还是跟别人一起”“他跟谁在一起”等。这样的调查可以让人了解，管理者一天的时间都是怎么安排的，可是别人却不能知道他的工作内容，而这正是其工作中最让人感兴趣的部分。有人也想对此有所解释，不过都是采用传统管理职能的思维方式，例如计划和组织、提供信息或制定决策等诸如此类的说法。问题在于，你无法给活动下个明确的定义，所以不同的管理者在记录同一项任务时，可能使用不同的分类标准。即便对于生产或销售这类看似不难归类的工作也是如此。实际工作内容可能是二者兼具，或者从这个角度看属于生产，从那个角度看又属于销售了。

看来问题就在于日记法本身了。管理者在做记录时首先得有编制好的便笺表格，这样他们才可以快速划分每项活动（参见图2-1）。要设计这个表格，就必须先有若干个明确的类别供管理者来选择。正如伯恩斯（Burns）所言：

这种日记表格过于简单化，每个表中包含的信息量受到极大的限制；用于行为描述的动词和名词加起来必须少于50个。

这样来设计表格，研究人员的头脑中对管理者的工作必须先有一些概念。如果是“工作地点”的选项，那么只需列出：自己办公室、助手办公室、工厂、公司以外等。可是用什么来描述管理活动的内容呢？实际上除了POSDCORB这样模糊的词语以外，没有办法可以给内容分类。因此，工作活动研究者所面临的挑战就是要找到适合日记表格的语言，即用言之有物的内容描述来说明管理者的活动。霍奇森、莱文森和扎莱兹尼克对调查问卷法的观点一致，用他们的话来说：

要设计问卷，我们就必须了解研究现场的大体环境。而要了解这些大概需要一年的现场工作，可到那时候，我们已经掌握了大量的信息，调查问卷已经没多大价值了。

我自己对5位首席执行官的研究在附录B中有详细介绍，我的研究也属于工作活动学派。不过因为我的基本目标是描述工作内容，而日记法研究对此无能为力，所以我用了另一种方法。这种方法可算是结构观察法，但跟以前所使用的又有一个重要区别。我的类别是在观察中和观察后形成的。在进行观察的时候，我尽量用当时觉得最合适的词语来记录每个观察事件（以及其他信息，如地点、参与者和历时）的“目的”。等到日后所有数据齐备，也有时间仔细思考时，再进行正式归类。这种方法保持了日记法的主要优点——可以系统地记录下现场数据，同时也具备相当的灵活性，便于归纳出工作内容的类别。这样做的结果是对管理工作内容有了新的说明，同时也在工作特征方面得到一些结论，证实了早先工作活动学派的一些研究成果。

第3章详细介绍管理工作特征研究的一些结论。此处需要说明的是，研究中发现的一些证据表明，从首席执行官到基层管理者，整个管理层上上下下都有着一些惊人的相似之处。例如，所有的研究都表明了面对面沟通的重要性，研究还表明管理工作中横向和纵向沟通的发生频率非常高。卡尔森和格斯特分别指出，首席执行官和基层管理者的工作都很零碎，时常被打断。格斯特和斯图尔特通过对各级管理者的研究发现，管理工作非常多样化，很少重复。格斯特和卡尔森研究了管理层级的两极，发现他们的工作节奏都非常快。当然，并非所有管理者的工作都符合这些特点，不过研究人员得出的结论总会有例外情况。如果不允许有例外的话，恐怕这世上的社会科学理论也剩不下几条了。

研究也发现了不同管理者之间的差异。托马森（Thomason）提出了专业化信息中心的存在。卡尔森发现，首席执行官的工作时间特别长，这跟霍恩和勒普顿（Lupton）对中层管理者的研究结果形成了对比。伯恩斯指出，高级别管理者的专业化程度要弱于低级别的管理者。

现有的一些研究著作也曾就不同管理工作之间是同中存异，还是异中有同进行过讨论，最终答案显而易见：所有管理者的工作都有着某种共性，同时每种管理工作又都有自己的独特之处，因此才彼此区别。我们首先要区分出共性，对管理工作做一个基本描述，然后才能理解其差异。幸运的是，工作活动研究提供了大量翔实的数据，为区分管理工作特征的主要共性和差异提供了坚实的基础。

管理工作的4大维度

前面已经介绍了有关管理者工作的8大学派。这些学派采用不同的途径和研究方法得出了多种结论。大多数研究并不能告诉我们管理工作都有哪些内容，不过我们还是可以从中抽取一些合理的东西。接下来的4章是本书的核心，综合了现已出版的文献资料和我自己的研究数据，从4个维度对管理者的工作做出说明。

第3章讲述管理工作的特征，吸收了工作活动研究的一些成果，提出所有管理者工作都具备的6大特点。

第4章用10种基本角色来描述管理者工作的内容。这一章的框架来自我自己对5位首席执行官的研究，以对各类管理者行为的大量实证研究作为佐证，特别是引用了管理工作两大决策学派和三大领导学派的成果。

第5章关注的是管理者工作的多样性。这一章在共同角色和特点的基础之上研究差异。本意提出了权变理论，即管理者工作的多样性来自工作环境、工作本身（在组织中的级别和职能）、工作中的人以及特定情况。这一章还囊括了几乎所有能找到的管理工作实证研究，提取出一些关于工作差异的观点。

第6章探讨了管理者工作程序化这个有趣的话题，这是由决策理论学派提出的。这一章深入讨论了程序化的概念，并初步介绍了管理者已经在使用的一些程序。同时，还用一定的篇幅来谈论管理学家的角色及其能从哪些方面来影响管理者工作的有效性 。

最后一章的开始部分首先综合讨论了理论的4大部分——特征、角色、多样性和程序。在该章结束时，我们为自己的研究成果对于管理者、管理教育者、管理学家和管理研究者的意义做出评估。

[1] 巴纳德（Barnard）在《管理人员的职能》（ The Functions of the Executive ）一书中，将管理职能定义为：首先是提供沟通系统，其次是促进主要工作，最后是形成和定义目标。

[2] 塞西尔·吉布（Cecil Gibb）在《社会心理学手册》（ The Handbook of Social Psychology ）中，全面研究了有关领导力的文献，特别关注了领导有效性理论。有关人文主义理论，可以参阅麦格雷戈（McGregor）和利克特（Likert）等人的著作；有关权变理论，可以参阅菲德勒（Fiedler）和坎贝尔等人的著作。 WY8DqUXUbLEFzv1UyH7i65/2oYhBoP0Q9ya8mFUoOw1V5qaLjILj9jjzhqlc71iE