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研究者：总裁先生，我们已经简单讨论过了贵公司的运作方式。现在您能否告诉我，您自己都做些什么呢？
总裁：我做些什么？
研究者：是的。
总裁：这可不是三言两语就能说清楚的。
研究者：没关系，说说看嘛。
总裁：作为总裁，我当然要负责很多事情。
研究者：嗯，这我知道。那您究竟做些什么呢？
总裁：我要保证一切顺利运行。
研究者：您能举个例子吗？
总裁：比如，我要确保公司财务的健康运行。
研究者：您为此具体要做哪些事情呢？
总裁：那很难讲。
研究者：让我们换个角度。您昨天都做了些什么？
管理者是做什么的？管理者的子女、为他们工作的专家，以及希望有朝一日能替代他们的大学生们，都不约而同提出了这样一个简单的问题。对于这个问题，你得到的答案很可能是——管理者负责规划、组织、协调和控制。这是亨利·法约尔（Henri Fayol）于1916年提出来的。你或许会说：“很好……那管理者到底是干什么的？”如果你决心要刨根问底，你可能需要在美国最好的管理图书馆待上大半年。等你读过200本书和无数管理文章后，你大概会有所感悟，也许还会引用一些最新管理著作中的定义：
管理者负责规划、组织、激励、指挥和控制。这是管理工作的几大方面。管理者让其他人的工作有了前瞻性、秩序性和目标性，让工作得以整合，并取得成效。这就是“管理”一词的精要。这就是管理者的工作。
此后我们的理解再也没有什么进步。管理者是当代美国社会的精英，但我们对他们的所作所为却知之甚少。据说管理者身上凝聚了高效率的天赋——人民在物质和组织方面所取得的成功，全要归功于成千上万的管理者。因此，我们仰赖管理者的领导能力，对管理者领导众人的能力极为关注。“对于个人而言，高管人员的职权是不是太重了？”一份非常畅销的期刊曾提出过这样的问题。众多政府部门和企业机构对这一问题同样关注。
管理者往往都参加过一些国内外的MBA或MPA课程，还频频在《财富》和《商业周刊》之类的杂志上抛头露面，《管理学季刊》（ Administrative Science Quarterly ）和《管理研究杂志》（ The Journal of Management Studies ）之类的期刊也经常对他们进行报道。他们尝试过数以百计据说可以帮助他们提高管理水平的课程。如果是在大型组织中工作，他们可能还参加过组织内部的培训课程。此外，管理者身边还围满了管理专家——规划师、信息系统设计师、运筹师等。这些人存在的目的就是帮助组织，尤其是为组织的管理者提高工作效率。尽管如此，我们还是不知道管理者到底都做些什么。
几年前，麻省理工学院的斯隆管理学院曾召开过一次关于“计算机对管理者的影响”的研讨会。在这次会议上，这一问题成为关注的焦点。一些管理学界的著名人物进行了若干小时不得要领的讨论，然后有一名与会者
提出了一个切中要害的问题，也是所有希望对管理者的工作有所影响的管理学家们都必然会遇到的问题：
在我看来，我们恐怕必须先搞清楚“管理者都做些什么”或者“管理者的职能是什么”这个问题，这样才能摆脱层出不穷的难题。到目前为止，还没有人真正回答了这个问题。能否总结出一套规范，以界定一名高层管理者的工作？
他的问题在会议上没有得到回答，在迄今为止的管理学文献中，这个问题依然悬而未决。
如果我们不知道高层管理者的工作内容是什么，那又如何评估计算机对他们工作的影响呢？我们又怎么为他们设计实用的管理信息系统和规划系统呢？如果我们对管理者所做的工作一无所知，又怎么有资格向商学院的学生教授管理课程呢？制定出来的管理培训课程又怎么可能提高管理者的绩效呢？如果我们无法影响管理者的工作方式，又怎么能使那些大型机构处理好现在看来无法超越的问题呢？
我们必须能够回答这样一系列的具体问题，然后才可能让管理培训和管理学发挥实践作用：
· 管理者要进行哪些活动？要处理哪类信息？要和谁一起工作？在哪里？频率如何？
· 管理工作的特征是什么？管理者所使用的媒介、喜欢参与的活动、日常工作流程，以及他对时间的安排和对工作压力的处理，又有什么特别之处？
· 在所参加的活动中，管理者所扮演的角色是什么？在传达信息、进行决策以及与人交往的过程中，又扮演怎样的角色？
· 管理工作有多少种？不同管理工作的基本差别在多大程度上是由具体情况、职责、工作内容、组织和环境所造成的？
· 管理在多大程度上是一门科学？管理者的工作在多大程度上是程序性的（即具有重复性、系统性和可预见性）？在多大程度上可以程序化？管理学家在多大程度上能够将管理工作重新“编程”？
本书旨在抛砖引玉，希望有人能对这些问题做出更精确的回答。这是一本关于管理者的书，管理者包括总统、首相、总裁、院长、系主任、部门主管等。
本书并不讲述高效的管理者要做什么或他们的管理风格是什么，而是专注于一个基本问题：管理者到底做些什么？换句话说，就是替那些相信管理是一门科学的人得出一个有意义的管理者工作描述。
与以往出版的同类书不同，本书完全建立在对管理工作的实证研究之上，而大多数关于管理者的书都没有什么系统化的论据。我们不同意这些书中的结论，不仅仅是因为它们没有依据，而是因为很多结论与事实相背离。
因此，本书在写作时对于管理者的工作没有任何先入之见，纯粹以实证研究的结果为依据，也就是对公司中的高层和中层管理者的日常工作展开研究：对街头帮派大哥、医院院长、生产经理的广泛观察，对美国总统工作记录的分析，对总裁参与活动的取样，对首席执行官工作的结构式观察。这是第一次有人将这些结果融合在一起。这样做有助于我们形成对管理者工作的全新看法，并得出一些重要的结论。我们来看几个例子。
第一，管理者的工作惊人地相似。 总裁、政府官员等管理者所从事的工作可以用10种基本角色和6类工作特征来描述。
第二，管理者的工作中存在的差别主要体现在角色及其特点方面。 例如，不明显的特点和明显的特点有所不同；对某些角色的关注程度不同。
第三，管理者的大部分工作确实是充满挑战且非程序化的。 这一点和人们的普遍看法吻合，但是，每位管理者都要履行一些常规性的、一般性的责任，特别是在传达信息和维护等级制度方面。此外，将一些很多管理者都会做的具体工作（比如，接待客户、合同谈判等）视为非管理工作的归类法未免有些武断。管理者参加的所有活动最终都与他们作为管理者的角色相关联，尽管其中有些似乎是属于组织的常规性工作。
第四，管理者既是通才又是专才。 对于他所在的组织而言，他是一位通才，他的关注点是总体的信息流和对各种干扰因素的处理；但作为管理者个人而言，他又是一位专才。管理工作需要一些特定的角色和技能。然而令人遗憾的是，我们对这些技能知之甚少，因此，目前很少有商学院系统地教授这方面的知识。
第五，管理者的权力大部分源自他所掌握的信息。 他可以接触很多的信息来源，而其中有些是不向组织内其他人开放的。可以说，管理者建立起了一个数据库，使得他可以比员工做出更有效的决策。不无遗憾的是，这些得到的信息有很多都是口头的，难以有效地传达给别人，因而也就很难将决策的重任委以他人。所以，管理者必须全面负责所在组织的战略决策系统。
第六，管理者面临的最大危险是对事物的看法流于表面。 由于管理工作的开放性以及管理者肩负信息处理和决策制定的责任，所以他们往往承担了过多的工作，而又不得不对其中大多数都浅尝辄止。管理者的工作节奏始终是连续不断的，其特点是短暂、多样和零碎。管理工作无法培养出善于思考的计划制订者，而是培养出喜欢“刺激—反应”型环境、有适应能力的信息处理专家。
第七，管理工作中没有科学。 管理者基本上是以自己惯有的方式进行工作，往往口头传达信息，工作流程直观而含糊。管理学家对管理者的工作方式几乎没有影响。
第八，管理者身处某种循环怪圈。 工作上的压力迫使他们形成了一些工作特征（活动的零碎性、强调口头沟通等），这些特点使得他们很难接受管理学家的帮助。这就会导致其工作流于表面，从而又使他们工作中的上述特点进一步强化，工作压力进一步提高。由于大型组织所面对的问题更加复杂，因此其高层管理者所面临的工作压力也就更大了。
第九，管理学家可以帮助管理者打破这个怪圈。 如果管理学家能更好地理解管理者的工作，获取管理者口头沟通的大量信息，就可以在信息处理和战略决策方面提供更大的帮助。
第十，管理工作是相当复杂的，比传统的管理文献中所写的要复杂得多。 我们必须对其展开系统的研究，不可投机取巧。只有准确理解了各种难点，才能进行实质性的改善。
本书从四个方面来分析管理者的工作。其中，第3章描述了管理工作的6大特征；第4章讲述了管理活动的3大分类与管理者扮演的10种角色；第5章提出了管理工作的4大变量和8种类型；第6章讨论了管理工作中的科学改进；结语总结了这些研究结果以及它们的含义；第2章评论了当前的一些相关文献，讨论了8大学派的观点，并在这一章的最后部分定义了在第3～6章中要讲述的理论的4个主体：特征、角色、差别和科学。
希望管理者、管理专业的学生、普通员工、管理教育者和管理研究者都能从头到尾读完此书。此外，我认为，一本关于管理的书应该完全可以让学术界人士和普通人都能读懂。为了实现这两个目标，我把一些详细资料放在书后的附录里，包括对重要研究的评述和我本人的研究。
如果你只是想随手翻翻，那么可以阅读4个基本章节（第3～6章）末尾的小结。此外，第2章的最后部分详细介绍了本书的理论框架，建议仔细阅读。在第4章的后半部分“管理者的6大基本目标”以及第5章的后半部分“管理工作的8种类型”中，有更多的总结性材料。
结语的开始部分对所有的研究结果做了一个综合性概述，将第3～6章中的所有理论串联起来。然后，简单介绍了管理者的工作压力和工作特征的循环怪圈。最后，用4个小节的篇幅来分析这些研究结果针对管理者、管理教育者、管理学家以及管理研究者的含义。