下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
随着钉钉的影响力日渐增长，一些SaaS公司也有这样的担心：钉钉将如何“界定”它与生态玩家们的边界？
它们没有安全感。OpenAI在首届开发者大会上宣布了一系列新功能和计划后，大批的AI初创公司灰飞烟灭，SaaS公司的管理者也担心他们的企业级软件会在钉钉的野蛮生长中一夜之间化为乌有。
钉钉在疫情期间出现了爆发式增长，用户在一年多的时间内迅速增长到了5亿，钉钉的To B生态已经在中国市场爆发，影响力不容小觑。如果钉钉开始不断推出一个又一个SaaS，那么行业市场就将重新洗牌。
到了2021年底，钉钉上的生态参与方已经非常丰富。这些生态参与方主要包括如下五大类玩家。
第一类是公开售卖的软件开发商ISV，即SaaS公司，钉钉对其收取一定比例的佣金。第二类是钉钉的服务商，这些服务商帮助钉钉做新用户拓展及售卖钉钉的商业化产品，从中获得佣金。不像To C行业，To B行业几乎所有产品都需要服务商去部署、培训和日常运维，这些服务商就帮助钉钉的客户去做这些事情。第三类是钉钉的硬件生态，如智能门禁、智能投屏、音视频会议设备等厂商。第四类是企业咨询类的合作伙伴。第五类则是钉钉应用上的开发者。
2021年1月底，钉钉上已经有27万专业开发者。而随着钉钉发布低代码平台以及之后低代码开发的普及，大量满足个性化需求的应用被开发了出来。2021年12月底，钉钉上的开发者数量已经超过了190万，低代码应用数量则超过了240万。而到了2023年3月底，钉钉上的应用数已经超过1000万，其中低代码应用数超过了800万。可以说，自2021年以来，因为低代码的普及，钉钉平台上的应用百花齐放，钉钉的生态也飞快成长。
需要注意的是：钉钉生态上玩家的这种担心并非毫无道理。在此前的2015年至2019年间，钉钉其实在生态方面做过很多探索。
曾经有一段时间，钉钉想做所有的事情。例如，钉钉有一个卖得最好的硬件产品叫“考勤机”，它是一种圆圆的小机器，放在很多大楼的门口。但是钉钉很快发现，当时团队只有500人，只是做硬件，就已经把100多人耗了进去，这样怎么做得过来呢？
钉钉意识到，不可能全部自己做。紧接着，钉钉成立了战投部门，开始做投资，用投资硬件厂商的方式来满足客户的需求。钉钉投了五六家软硬件公司，包括人脸识别硬件厂商魔点科技、智能投屏硬件厂商上海明我等。
但是很快，钉钉又意识到了投资方式的局限性：钱是通用的，市场上的钱其实很多，而且专业的投资公司比钉钉做得更好。于是，钉钉团队又回到了那个老问题上——在钉钉一手创建的生态系统里，钉钉自己应该做什么，又应该放弃什么呢？
实际上，钉钉天然就是一种靠生态成功的模式。在这方面，叶军可能比很多人都领悟得早。
这和他的两段经历有关。第一段经历是，在叶军负责阿里内部信息化时，团队有六七百人，但只是服务阿里一家公司的需求他们都做不过来。而第二段经历，则与和浙江省政府一起做“浙政钉”项目有关。
“浙政钉”是浙江省180多万名公职人员的掌上办公App，也是浙江省政务协同平台，由浙江省政府联合阿里巴巴开发。
叶军在做“浙政钉”的过程中，经历了好几次与客户的共创，朝夕相处地共同战斗，客户们也开始帮他出主意。他们告诉叶军：第一，钉钉应该去做一些最基础的、没有行业化特征或与业务逻辑无关的通用能力，比如低代码。
当时，钉钉上已经有不少第三方低代码公司，如氚云、轻流、简道云等。但由于低代码平台天生就是一个aPaaS，算是一个典型的与业务逻辑无关的平台，而且低代码的市场非常大，一家公司不可能全部做完，所以钉钉不能放弃做低代码。
第二，如果某个业务对行业有重大的改革意义，钉钉就应该跟进，这样才能加速行业的变革。变革到一定程度之后，钉钉可以再让出来。换句话说，在行业数字化的早期介入，钉钉可以帮助生态更快地形成。
一个例子是农民工的工资发放问题。中国有数以亿计的农民工，尤其在建筑行业，农民工的工资发放问题备受关注。如果钉钉在早期介入，就可以很好地解决三方面的问题。
一方面，通过打卡功能，钉钉可以把农民工每天的出勤数据同步给政府的主管部门；另一方面，农民工每一次出勤都连接到保险公司，这就构成了一个典型的行业化产品。
打卡功能对于农民工非常重要，可以解决农民工劳有所得的问题，还有安全问题等。这是一个行业里需要解决，但以前没办法解决，或者解决起来代价太大的问题。在这种情况下，钉钉也应该介入。这是第三方面。
事后回忆起来，叶军认为：“做‘浙政钉’这件事对我帮助最大的，就是让我比很多人都更能够接受一个观点：很多事情我其实做不了，我并不是无所不能。这是对我的世界观的最大改变。”
2020年9月来到钉钉时，他很快就察觉到了钉钉在道路选择方面不够清晰的问题。
2021年春天，当看到钉钉上由低代码构建的应用如雨后春笋般地爆发性增长时，叶军急忙嘱咐团队说：“还是要让生态来，我们该退则退。”但是，真正关键的那个问题其实是如何使道路选择清晰化。这是一个很难又非常重要的决策，并且对于钉钉来说，这个决策一旦正式对外宣布，则几乎不可逆。
也正因为此，有关钉钉在生态系统里的动作，外界仅能够看到的一个关键词是“开放”。外界看到，在经过了早期几年的野蛮生长后，已经站稳了脚跟的钉钉正在变得越来越开放。媒体称，钉钉正在“从一个功能性软件逐渐向平台型的软件过渡”。
当然，这种开放也体现在了钉钉的一系列行动上。
为促进To B生态的繁荣，钉钉团队在生态领域做出了一系列大动作。
第一，放开了限制。过去，SaaS企业在钉钉上开发软件要受到严格的限制：必须考试合格，钉钉指数分要达到900分，企业注册必须满两年。后来钉钉把这些限制全都去掉了。
第二，钉钉在2020年年底发布了“繁星计划”，面向生态开放了丰富的API接口，以让生态具备快速接入钉钉平台的基础能力，满足客户的定制化需求，大幅减少生态伙伴的开发成本。
第三，由于钉钉此时已经是一个亿级的产品，流量非常大，因此它也开始在流量方面做倾斜，给钉钉上做得比较好的一些合作方加大流量的投放。比如2020年“双十一”期间，钉钉上已经有好几家生态伙伴的月收入超过了千万元量级，甚至有一两家公司已经在准备上市。这背后，就有钉钉“繁星计划”的支持。
第四，钉钉还把生态伙伴的产品与方案整体打包到了钉钉的解决方案里，钉钉内部称其为“直接推荐”。
由于To B行业的特殊性，很多公司突破第一个客户往往都有一个“冷启动”过程，钉钉会把它们带上。钉钉在面对重要客户时，会向重要客户直接推荐它们。
也就是说，钉钉会借助整个前线的行业化销售能力和客群触达能力，把生态伙伴带到客户面前进行方案的路演，从而帮助客户在当地进行快速的本地化落地。这种深入合作的方式，已经非常像微软公司对其生态合作伙伴的扶持。
第五，就是降佣金。为加速生态的繁荣，钉钉还降低了重要合作伙伴的佣金，2021年把佣金降到了最高15%，2023年直接宣布对年GMV（商品交易总额）低于50万元的ISV免除所有佣金。
而市场，就像大海一样令人敬畏。随着钉钉团队持续往生态内注入养分，钉钉的生态系统也变得越来越强大。这个时候，钉钉内部的“边界之争”也已经发展到了白热化的地步。
钉钉的“边界之争”当然也和钉钉的商业模式有关。
从2014年创业伊始到2021年初，钉钉完全靠阿里“供血”。在这7年时间里，基于对To B行业的深刻理解，钉钉已经帮助中国软件行业找到了“1亿元天花板”问题的解决方案。
“1亿元天花板”问题背后有三个主要原因：第一，中国企业使用软件的频率非常低，公司老板对软件价值的感知度低；第二，中国所有的To B企业都是项目制，导致软件公司在营收达到1亿元时，企业管理成本越来越高，限制了企业自身的发展；第三，中国企业使用软件的学习成本极高，销售服务需要贯穿在企业客户的整个使用过程中。
针对这三点，钉钉专门给出了三条细化的解决路径。
第一条路径是，以高频带低频。
中国其实不缺乏有创新能力的人，但现存的问题是软件公司在做出软件之后没有人用。因此，钉钉通过水平创新，开发出了“酷应用”，让企业客户在不需要跳转的情况下，就可以在同一个页面直接打开各种SaaS软件，让企业客户的高频行为，通过即时通信实现的沟通、审批、智能人事等等，来带动低频软件在企业客户中的渗透。
第二条路径是，降低企业客户与软件厂商之间的信任成本。
在中国，通常只有大公司才会买软件，中小企业虽然也有需求，但往往会因为信任一个服务商的信任成本和资金成本等代价巨大而止步。但究其本质，信任成本居高不下的背后其实是在软件交付过程中的定制化问题：客户想稍微改一改软件，但软件厂商不响应，几次下来，信任感就消失了。因此，钉钉通过鼓励软件公司帮助客户用低代码方式满足其定制化需求，使中小企业与SaaS软件的信任成本降下来。
第三条路径就是，钉钉用“服务商”帮助SaaS企业解决销售服务的问题。
做SaaS公司的大部分是初创公司，所以它们没有能力做全国覆盖。一个案例是：杭州一家做SaaS的初创公司，通过钉钉得到了线上的北京客户，但由于地理位置的限制，它不能来北京服务，只能开音视频会议。而钉钉在全国各地有7000多个当地服务商，这些服务商的主要任务就是帮助钉钉生态上的SaaS公司在当地企业客户里做售卖、培训与落地。
创业界有一句经典语录：帮助别人解决了问题，恰当的商业模式就可以在不断的试验与纠错中进化出来。那么，此时体量已经如此庞大的钉钉究竟该如何启动商业化进程呢？
钉钉内部的一种观点是：钉钉如果亲自下场，自己参与做SaaS，那么不仅能快速获得一部分可控的核心收入，还可以让钉钉掌握多条直达企业客户的关键通道。另一种观点则是：钉钉如果想做大生态，就必须对自己有所克制，包括放弃做SaaS的想法。这可能会让钉钉在前期损失一部分核心收入，但是也能够帮钉钉换回更大的想象空间。
钉钉的“边界之争”，本质上也是理念之争。从严格意义上讲，“合作共赢”——参与方共同把一块蛋糕做得越来越大，而不是在一块蛋糕内进行零和博弈——原本不是中国市场最熟悉、最擅长的商业理念。而且，钉钉还是一个全新的事物。这就意味着，钉钉在生态战略这件事上不仅要发明创造，还要冒着极大的风险。
而就在这个时候，一件重要的事情发生了。
2021年，纷享销客的CEO罗旭来钉钉的杭州总部，与叶军详谈了一次。这对曾经在企业级服务领域拼得你死我活的对手，终于迎来了一场历史性的和解。这件事对于钉钉和纷享销客都有重要的意义。
一开始，纷享销客做的业务是企业级“IM+OA+CRM”，而钉钉则主要做“IM+OA”。双方抢夺的是企业级服务领域的同一片战略高地。
9年前，两者曾经掀起了一场铺天盖地的广告大战。2015年国庆节与2016年春节两个黄金周，钉钉与纷享销客同时在地铁、出租车、机场、高铁、商业楼宇、平面媒体及主流门户新闻客户端等媒体平台，开启了全方位的广告轰炸。在这场激战中，钉钉豪掷了5亿元，纷享销客也耗费了上亿元。
罗旭曾经在杭州湖畔花园见过钉钉当时的CEO陈航。陈航建议纷享销客加入钉钉做钉钉的ISV，砍掉IM与OA功能，由钉钉来负责做通信和平台。但提议被罗旭拒绝了，因为“不想成为附属品”。2016年3月，罗旭将“纷享销客”改名为“纷享逍客”，其定位从CRM平台转变为移动办公平台，摆出要跟钉钉一决高下的姿态。
然而，钉钉抓住了移动时代的红利，快速地将用户从PC端抢到了移动端。此时，“纷享逍客”70%～80%的客户都转到了钉钉上。客户增长的停滞，加上巨大的广告资金消耗，拖垮了“纷享逍客”。它在和钉钉的大战中惨败。
经历了巨大的起起落落，纷享销客与钉钉都发生了不小的变化。罗旭将公司名改回“纷享销客”，定位为连接型的CRM平台。经过4年的时间，纷享销客重新成为中大型企业市场CRM领域的领军企业。钉钉则经历了换帅。
在叶军与罗旭的这次谈话中，钉钉与纷享销客重新找到了合作的契机。叶军向罗旭表示，钉钉不会再做CRM，纷享销客可以在钉钉平台上专注于做自己面向中大型企业的CRM。CRM恰恰是钉钉所不擅长的，双方可以产生很好的互补作用。
当日，纷享销客确定接入钉钉的平台。至今，双方一直保持着密切的沟通和合作。
而这场和解，也成了一个标志性事件。由此，钉钉进一步明确了自己的能力边界——不再自己下场，而只是专注于做PaaS。与此同时，钉钉还要培养、支撑和服务这些SaaS厂商，由SaaS厂商在钉钉上直接给企业客户提供服务。
也就是说，过去，钉钉是一个效率工具，专门针对在线企业级的沟通，提供企业级客户所需要的最基础的通用功能，例如审批、智能人事、考勤等。但现在，钉钉要在此基础上再叠加一个应用开发平台，让自己成为PaaS平台。
需要注意的是：所谓PaaS是指一个完整的云环境，包括了从服务器、操作系统，到所有的网络、存储、中间件、工具等这些由开发人员构建、运行和管理应用所需要的一切。
这几年，PaaS模式在海外很流行，主要就是因为程序员们希望专注于代码，不想涉及构建与维护基础设施。比如在美国，PaaS模式已经运行得很好，像亚马逊、微软、谷歌等云计算公司的IaaS巨头，同时也都是PaaS领域的重量级玩家。
但是在中国，还没有真正的PaaS模式。而这也正是钉钉的机会——假如钉钉能够通过做PaaS，带动起整个中国的企业级服务生态，让中国的软件创造者们能更容易地创造软件，更容易地获得客户的高频使用入口，经常性地触达客户，让他们从原来做项目的模式走向另外一种全新的模式，那么这将是钉钉对于中国企业级服务领域的最大价值。
2022年3月22日，钉钉召开了2022年生态大会，正式对外宣布了自己的生态战略，战略命名为“PaaS First Partner First”（“Paas优先，伙伴优先”）。
显然，这也代表着钉钉在To B产业互联网的战场发出了新进军令的信号。同是在这一天的发布会上，钉钉向生态伙伴们官宣了自己的边界——钉钉将只做一件事，那就是PaaS化。
也就是说，钉钉将只做钉钉产品的基础能力与基础产品，并将这些能力与产品作为底座，开放给生态伙伴。
具体而言，钉钉会保持协同办公与应用开发平台的定位不变，继续投入战略做文档、音视频、项目、会议等基础性产品，而将其他产品全部交由生态来做，包括行业应用、人财物产供销研等场景的专业应用等。与此同时，钉钉会将硬件全面生态化。
不过，钉钉的“PaaS化”其实是一个分阶段逐步实行的过程。
第一步是2021年1月，钉钉提出“低代码（aPaaS）革命”。不过，随着业务数字化的推进，低代码已经不能够解决应用被高频使用和应用之间互相连接的问题，无法满足各行各业更加深入的业务数字化需求。
一个新的问题又凸显了出来：那么，究竟该如何解决应用之间的“相互连接”问题呢？为此，2022年，钉钉又提出了bPaaS（business PaaS，业务流程即服务），在PaaS化的道路上又往前进了一步。
bPaaS改变的是软件的研发方式、交付方式，以及使用方式。
如钉钉在bPaas领域推出的第一个重磅产品“酷应用”，这是一种可以让用户在钉钉工作群中直接调起应用组件的应用形态，不需要下载安装，也不需要跳转到其他界面。与使用微信小程序时需要跳离原操作流不同，在酷应用中，业务流的界面不需要跳离，因此能够提供“沉浸式体验”，而这种体验将带来产品、技术以及体系架构的变化。
此外，酷应用都基于钉钉底层的bPaaS能力开发，因此当酷应用之间做连接时，应用背后的实体公司不需要像使用小程序那样必须先线下碰面谈合作，因为酷应用底下的连接器、主数据，包括钉钉IM标准的群接口、机器人接口都一样，酷应用之间通过钉钉就可以实现各种数据的流转。
钉钉认为，未来软件的交付与使用，一定会是碎片化与高频的。在bPaaS上，钉钉通过酷应用，让企业的业务流程能够以卡片的形式在群聊中完成与被转发，并充分开放文档、音视频等产品的功能。比如，让电子签可以便捷地插入文档，让过去低频的业务应用在钉钉上被高频地使用，用主数据和连接器让应用和应用之间能够连接，实现数据的价值最大化。
而在确定了“PaaS优先，伙伴优先”的战略并且有了aPaaS和bPaaS这两个核心的PaaS之后，钉钉还陆续推出了iPaaS（连接平台）、dPaaS（数据资产）等，不断地向生态伙伴开放底座能力。
值得一提的是，事后回忆起这场“边界之争”时，叶军曾经坦言，自己和钉钉团队还是纠结和挣扎了太久，有点儿可惜。他曾向媒体反思道：“过去差不多一年的时间里，我认为还是有一段时间是浪费的。现在，我们已经很明确了。我们的精力都放到了做开放的PaaS上。”
不过，就当时的实际情况而言，“慢”可能也是现实而且有道理的。
中国是一个流量大国，因此中国企业非常擅长To C的打法。但是围绕To B生态，如何“一生二、二生三、三生万物”，却几乎是中国市场的盲点。
有意思的是，在公司究竟该如何做决策方面，亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯曾经分享过一个他经常使用的思考框架。2018年11月19日，CNBC（美国消费者新闻与商业频道）的“领导力”栏目刊发了一篇名为《亚马逊的杰夫·贝佐斯：这个简单的框架可以帮助你回答你面临的最困难的问题》的文章，里面记录了贝佐斯常用的决策方法。如下：
做决策的方式不是一刀切。你需要问自己两个最简单的问题：第一，这个决定的后果是什么？第二，这个决定可逆吗？大部分决策，其实后果都影响不大且可逆。对于这一类决策，可以经由数据和初级团队快速做出，即便是错的，成本也低。
而当大公司用“大共识流程”做可逆的小决策时，会导致决策过程变长。也就是说，这即便不是一个最好的决策，如果你行动快，也能让你在竞争中立于不败之地，因为你能快速知道对或错。而如果你行动很慢，由此产生的成本实际上要远远高于你快速行动之后获得正确答案的成本。因此，多数的决策应该是你在掌握了70%的信息时就做出的。如果你坚持要等到掌握90%的信息，那么多数情况下，你可能已经慢了。
而对于那些不可逆的决策，则需要给予更多的关注。
因为这一类决策的后果通常影响很大，这类决策最好是由资深的领导层、单独的一个人，或者一个小团队做出。在这些情况下，用“非常慢、慎重的决策过程”是可以的。CEO也可以成为“首席减速官”。
我通常称这一类决策为“单向门”。你可以这样来理解：假设你到达了门的那一边，而你不喜欢自己看到的东西，但是这个时候你已经没有办法回到之前你所在的地方了。（想一想，多可怕！）
在做出重大的、不可逆的决策时，直觉可以发挥重要作用。人们总认为亚马逊非常注重数据，但是我告诉他们：如果你能用数据做决策，你就用数据，但其实很多最重要的决策，是你根本没办法简单地根据数据做出的。
比如，亚马逊最终决定做Prime会员时，其实是出于直觉做出的决策。当时，没有一个精通财务的人支持。而每一个用于计算的电子表格都表明这将是一场灾难。在某些情况下，数据不会给你清晰的答案，尤其是当你尝试从未做过的事情时。基于我的经验，类似的一些决策基本上无法通过“分析”做出，而必须使用“直觉”。
但是，尽管重大的决策经常要使用直觉来拍板，你的直觉也必须基于你的“原则”来形成。比如，亚马逊的原则就包括“将客户放在第一位”“代表客户发明创造”等。你可以尽可能多地收集数据，并让自己沉浸其中。但是，要用你的“心”来做出这一类决策。
事实上，也正是在2022年钉钉正式对外宣布将只做一件事——PaaS时，钉钉团队已经想得很清楚：钉钉生态的原则之一，就是要将合作伙伴放在第一位。
而如果一定要把这个原则提炼出来，那就是钉钉生态战略“PaaS First Partner First”中的后面一部分——伙伴优先。
这一原则具有重大的历史意义，这标志着钉钉从做强自身到做强生态、从封闭到开放的重大转变。