前言

体验过华为车辆接待服务的客人，往往都对司机有着深刻的印象，他们衣着整洁、彬彬有礼、驾驶平稳，接待过程中的每一个细节，都让客人感到舒心。《中国质量报》曾刊发过一篇有关华为司机的报道，文章写道：“能把小事情按照大事情标准做，这就是有着独特‘细节’情怀的华为。”“从小窥大，华为的细节管理，足可放大至所有员工的养成教育和管理训练。就是这样一些公示于天下、毫不起眼的细节，成就了华为。”

司机们良好的服务素养，是华为全面质量管理的一个小小的缩影。华为创始人任正非先生认为：“华为公司最重要的基础就是质量。我们要从以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面的大质量管理体系。”

经过30多年的质量文化建设和质量管理实践，华为将“质量优先”的战略贯穿到了企业经营管理的方方面面，这是公司持续生存与发展的基石。

华为的实践表明：质量管理是一项系统工程，系统必须是一个开放耗散的结构，结构中的每一要素、每一环节都要追求高质量。这正是本书所要传达的主旨：质量的系统性、系统的开放性、要素的先进性。

质量的系统性

华为的大质量是一套端到端的哲学系统，涵盖了“思想到根、横向到边、纵向到底”的三个端到端，互为支撑，互相融合，形成了一个有机的系统。

第一个端到端是思想到根，从假设到战略。思想创新是技术创新的源头，思想质量决定了行动质量。“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就没有正确的战略。”假设权是企业最大的管理权，华为鼓励干部专家要“仰望星空”，思辨未来方向；鼓励全体员工开放思想，聚焦本职，持续改进。

第二个端到端是横向到边，从客户需求到客户满意。华为将客户对质量的要求融入主业务流程中，包括市场营销、产品研发、采购供应、生产制造、产业生态、交付服务等环节，并延伸到供应商、合作伙伴等整个价值链。从客户需求端来，到客户满意端去，循环往复，螺旋上升，帮助客户实现商业成功。

第三个端到端是纵向到底，从战略到执行、从CEO 到员工。华为建立了滚动战略规划与执行循环，将质量方法和要求，融入战略制定、战略解码、财经、人力资源、行政服务、内控、合规等流程和职能体系中，以保障战略质量、经营质量、组织质量、人才质量等，实现价值创造，驱动公司长期有效增长。

系统的开放性

华为的大质量系统是一个开放的耗散结构。对外开放学习，吸收一切优势资源为我所用；对内开放反思，通过制度性纠偏实现持续的质量改进。

过去30多年来，华为持续引入全球优势资源和业界优秀实践。学习德国、日本、美国、瑞士等优秀质量文化，在产品质量、稳定性和先进性上向业界最佳看齐；与世界上最优秀的公司合作，与最优秀的人一起奋斗，“一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶糨糊黏结世界智慧”；引入西方流程化管理体系，如IPD 、ISC 、CRM 、IFS 等，保障对客户端到端的高质量交付；持续引入和发展质量工程能力，采用ISO 9000全面质量管理体系，推进产品与服务质量预防和持续改进。

自我批判是华为的纠偏机制，也是华为质量文化的重要构成部分。公司在内部建立开放的“罗马广场”，营造敢于讲真话、敢于暴露问题的氛围。以谦逊的态度接受客户批评，以开放的心胸正视自己的不足，通过触及灵魂的自我反思，华为将质量意识、客户服务意识渗透到了整个组织中的每一个毛细血管，同时在质量管理实践的循环中新陈代谢，不断激发组织活力。

要素的先进性

华为实施全员、全过程、全价值链的质量管理，在每一个环节、每一个要素上都追求高质量，不断提升质量竞争力。

质量工作的核心是在流程打造的过程中构筑好质量要求和标准，并有效执行。大质量管理贯彻在全流程和每个环节、每项业务活动中，通过遵从流程，一次把事情做对，确保合规、可信、质量、内控、网络安全以及隐私保护、信息安全、业务连续性和可持续发展等要求，把大质量管理融入从战略到执行的各领域业务中，保证结果质量。

公司整体的质量是由每位员工的工作质量构成的。华为长期坚持“小改进、大奖励”，促使管理不断改良；各层级设置质量激励机制，增强员工的质量荣誉感，促使团队和个人高效达成质量目标；营造良好的质量生态环境，从而提高公司的整体质量水平，提升客户满意度，支撑华为成为ICT 行业高质量的代名词。

过去几年，华为因受制裁致使先进要素的获取受到限制，但公司没有放松对质量管理的要求，而是将“以质取胜”作为突围的基本策略。极端困难倒逼华为在质量管理上有了突破性的发展：一方面，通过系统工程创新，发挥大平台综合优势，弥补单点先进性的不足；另一方面，从原来依靠产业链的高质量构建自己的高质量，到现在开始通过自己的高质量带动产业链的高质量，牵引产业链各要素不断进步并逐步实现领先。

当然，要实现这个过程并不容易，这是一条艰难崎岖的道路。

道阻且长，行则将至；行而不辍，未来可期。