团队中的每个人

谷歌的亚里士多德项目小组展开调查、访谈，统计回复信息并分析，截至2015年夏天，已经有两年时间了。他们仔细地分析了数以万计的数据，编写了几十个趋势分析的软件程序。最终，他们得出结论，并准备向全公司的员工公布。

他们在位于山景城的谷歌总部召开会议，现场有几千名员工，更多的人则通过视频观看。谷歌人力资源运营部负责人拉斯洛·博克走上台，首先感谢每个人的到来。随后他说：“这项研究传递给各位最重要的信息就是，从很多方面来看，团队怎样合作要比团队由哪些人组成重要得多。”

上台前，博克与我交谈过。“我们脑海里存在一个谬论，”他说，“认为我们需要的是‘超级明星’，但我们的研究结论恰恰相反。比如，某个团队成员都是普通人，但只要你教会他们正确的交流方式，他们就能够完成‘超级明星’都无法完成的任务。还有其他谬论，比如销售团队的合作方式应该和工程团队不同；最优秀的团队意见永远一致；高效团队需要做大量工作，才能保持对工作的热情；团队成员应该在同一地点办公；等等。”

“我们现在将这些谬论一一击破。研究数据表明，优秀团队的成功具有普遍性。团队合作的关键在于，让每个成员都拥有发言权，而是否参与投票或者做决定其实并不重要，工作量的多少或者是否在一起办公也不会对团队表现产生影响，团队成员是否拥有发言权和社交敏感性才是最重要的。”

博克在台上播放了一组幻灯片。“以下5项团队规范是最关键的。”他对观众说。

团队成员认为他们的工作是重要的。

团队成员感觉他们的工作对自己是有意义的。

团队有明确的目标和分工。

团队成员知道他们可以彼此信赖。

最重要的是，团队要有心理安全。

博克说，要想建立心理安全，团队领导者需要在行为方面做出表率。他们可以遵循谷歌管理人员的行为准则：领导者不该打断团队成员的发言，否则会产生不良影响；领导者应在别人发言之后进行总结，以示尊重；领导者应该承认自己的不足；只要还有人没发言就不能散会；领导者应鼓励心情低落的成员表达他们的困惑，并鼓励其他成员做出客观的回应；领导者应把团队的内部矛盾摆到桌面上讨论，以化解矛盾。

这个行为准则列举了几十种技巧，可以归纳为以下两点：在一个成功的团队中，每个成员都可以大胆地说出自己的想法；每个成员都真正在乎别人的感受。

“有许多细节值得团队领导者注意。”阿希尔·杜贝告诉我，“比如，开会时，领导者是应该等别人把话说完再提问，还是打断别人的发言说‘我有个问题’？当有人感到沮丧时，领导者应该怎样处理？这些事情虽然微妙，但能产生巨大的影响。每个团队都是独一无二的，鼓励工程师和销售人员坚持自己的观点，这在谷歌是再正常不过的事了。但是，团队需要遵循正确的规范，让争论更有意义，否则团队永远不会强大。”

亚里士多德项目小组花了3个月向各个部门介绍他们的研究成果，并对团队领导者进行培训。谷歌高管发布了用于评估团队成员心理安全的工具，以及帮助团队领导者和成员增加心理安全的准则，它适用于所有团队。

“我是做定量分析的，要想让我信服一件事，必须有数据支持才行。”谷歌分析工程部门的负责人萨格尼克·南迪（他领导全公司最大的团队之一）说，“所以，当我看到这些数据时，我以前的认识被彻底颠覆了。做工程师的人都喜欢调试软件，只需微调就能让软件的运行效率提高10%，但我们从未考虑对人际互动进行‘调试’。我们把优秀的人组成一个团队，期待他们取得成功。有时的确如此，有时却事与愿违，而大多数时候我们都不知道为什么会这样。亚里士多德项目小组推动我们开始做‘调试’人的工作，这项研究彻底改变了我组织会议的方式。现在，我开始有意识地关注自己是否认真倾听别人的想法，是否打断别人的话，是否鼓励每个人发言。”

这个项目对亚里士多德小组本身也产生了很大影响。“几个月前，我在开会时犯了个错误。”朱莉娅·罗佐夫斯基对我说，“虽然不是什么大错，但令人尴尬。会后，我通过邮件向团队解释哪里出了问题，问题出现的原因，以及弥补过失的方法。我收到一位同事的回复，内容只有一个字：唉。

“它给我的感觉就像有人在我的肚子上打了一拳，因为出错已经让我感到很沮丧了，而这封邮件简直就是落井下石。好在我们做了大量补救工作，于是我回复他：‘一大早就叹气，还有什么比这更能摧毁心理安全！’接着，他回复我：‘我只是想测试一下你的抗压能力。’虽然他的做法并不合适，但他知道我需要听到那样的反馈，我们通过一次30秒的互动就化解了一场冲突。

“我们致力于研究团队的工作效率，而我们本身也是一个团队。这一点相当有趣，我们会用在研究过程中收获的一切来检验自己的团队。我意识到，只要每个人都能够说出自己的想法，并能认真地倾听别人的想法，我们就能感受到团队的强大力量。”

近20年来，美国职场越来越倾向于以团队为核心。现在，普通职员可能属于销售团队、部门经理团队、策划未来产品特别小组或者负责筹办假日聚会的团队。企业高管所在团队可能分别负责员工薪酬、职业发展、招聘和解聘、人力资源管理以及成本控制。这些团队的成员也许每天都见面，也许在世界各地通过邮件、远程办公进行合作。团队很重要，现如今，在公司、企业集团、政府机构和学校，团队都是最基础的自主管理组织。

在任何一个团队，决定其成败的不成文规范都是相同的。在不同的环境中，具体的团队规范可能不尽相同，就像投资银行家协调工作的方式和骨科护士分配任务的方式不一样，但有一点是相同的：如果这两个团队都运转得很好，其成员都会拥有心理安全。它们之所以能够成功，是因为团队成员彼此信任，能够开诚布公地讨论问题，不用担心受到惩罚，成员拥有平等的话语权，关注彼此的情绪和需求。

一般来讲，团队心理安全建设要从团队领导者开始。所以，如果你领导一个团队（无论是在职场、运动队、教会还是家里），你需要仔细思考你的每个行为所传达的信息。你应该鼓励每个人都发表自己的意见，还是奖励声音最洪亮的那个人？你是否带头倾听他人的想法？你应该密切关注别人的想法和感受，还是凡事以你的意见为准？

对于破坏心理安全的行为，人们总能找到好的借口。通常来说，如果想人为地终止讨论，迅速做出决定，那么让最了解情况的人发言，而要求其他人保持沉默，这恐怕是更有效的做法。大量研究表明，获取心理安全可能会暂时降低团队效率，但从长远来看，心理安全会带来更高的团队效率。

如果说获得更强的掌控力能让人产生动力，那么当多个个体组成一个团队时，我们必须牢记，心理安全必不可少。获得掌控力需要的不仅是自决权，你还需要做一个“反叛者”，除非你是团队领导者。

在团队中，我们有时需要赋予别人掌控力。归根结底，团队规范应该是：团队成员愿意赋予彼此一定的掌控力。但是，这一规范发挥作用的前提是，团队成员要信任彼此并有心理安全感。

作为团队领导者，赋予别人掌控力是必要的。谷歌的一些团队领导者在开会时，会在发言者的名字后面打钩，直到每个人的发言次数大致相同才会结束会议。而且，作为团队领导者，要让成员获得掌控力，需要认真地倾听、复述别人的话，对他们的想法有所回应。当成员感到很沮丧或恐慌时，团队领导者要有反应，而不是当作什么都没发生。只有团队领导者尊重别人的判断，把别人的担忧放在心上并予以关注，赋予别人掌控力，心理安全才会产生。

“我最喜欢的莫过于看到演员们在舞台上淋漓尽致地表演，编剧们在监视器旁击掌庆祝，台侧的工作人员跟着观众一起开怀大笑，与此同时，另一个团队正在研究下次演出时如何让这些角色更加有趣。”洛恩·迈克尔斯对我说。

“看到整个团队都能从同一个事物中获得灵感，我意识到一切都很好。”他说，“这时，所有团队成员互相加油鼓劲，每个人都觉得自己像个大明星。” Qzqqfd85p0XNsGLXmdP+eX09BqfVMTQUfpZQWMGQBeV8QJrjWsOqBItC/HMU+LuF