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创业，永远在路上。无论是白手起家，还是成势后的再创新，一个创业者永远不会停止创新和探索。不论是创办当当、早晚读书或者搞直播带货，一路走来，我始终都是在进行推广阅读和布局百货双线作战，也始终带着高势能创业者的优点和缺点。
2015年，上市第五年的当当股价已经跌到发行价的一半甚至更低。虽然交易量很好，但是资本认为当当扩张不利，加上阿里、京东上市，他们觉得做垂直电商没前途，而且，当当在获得BAT投资上毫无进展，于是人们纷纷抛售当当的投票。
这时软银赛富基金的首席合伙人阎焱认为，当当应该私有化（就是从证券交易市场退市）。
当当现金流很好，也已扭亏为盈，但股价增长低速，要想完成私有化，只要将我们家的股权抵押给银行，借出10亿元人民币即可完成。当时几家大的基金公司都认为当当价值被低估，希望投资当当，但被我们拒绝了。现在他们见到我时还说：“我最早给你们出主意，结果私有化不带我玩。”我说：“借钱比投资成本低多了，何况当当现金流好，是扭亏为盈的好公司。”
当当是中国电商第一家赴美上市的公司，如今又是第一家退市的公司，应该说两次资本风口，我们都抓住了。
退市后，我们家的股份从32%变成92.5%，团队占7.5%。夫妻名下的股份安排显然留下巨大隐患，由此夫妻公司控制权之争引起舆论哗然，这些留待下一本书再分享给大家。
当当凭借拥有的4000万用户，仍是资本大鳄追捧的对象。
正在我和当当高管还没来得及高兴的时候，京东的刘强东约我吃饭，我以为凭我的魅力，京东也来投资当当，大家都把图书交给我，那我们就不必忙于价格战了，这样也能为出版业创造更大的价值。可没想到吃饭间，刘强东表示，京东和阿里的竞争是公开的，他听说阿里在与我进行沟通，并表示如果我考虑出售公司给阿里，那我们依然是朋友；如果我接受阿里的投资，我们仍保持朋友关系，但在商业竞争中，我们将成为对手，我们可能会进行激烈的竞争。另一方面，如果我不选择接受阿里的投资，那京东愿意投资10亿美元给当当，并且将京东的图书业务与当当合并，京东在合并后的业务中占有40%的份额。
我们负责投融资的人问阿里，当当一旦接受阿里的投资，就要应对京东的价格战，阿里能给什么？阿里很坚决，说给流量补贴，给价格战补贴！
面对两个巨头，我三次召集高管讨论，要求投票表决，大家都觉得要继续保持中立，不要当两个巨头的“炮灰”，为行业创造价格之外的价值。
我试图说服刘强东把双方的图书业务合并，京东占股25%。因为京东图书的销售额是当当的70%，且当当盈利，京东图书亏损。结果，刘强东不同意，他诚恳地说，京东分拆出图书业务作价低，会撼动京东很大的估值。
后来，我们把他们投资的要求都回绝了！
现在看来，我们当时应该请券商并购专家给出意见，而不仅是在高管内部讨论。同时，我们也应该请专业的投行代表当当和阿里、京东谈判，也许有更好的方案。
这是当当在资本市场的又一次低水平表现。
在当当，我和夫人长期担任双总裁，但我们俩在经营上，尤其是在用人和待遇上争吵不断。
当当退市后，每季度为资本市场做短期业绩的压力大大下降，加之竞争也没之前那么激烈，我开始思考当当的长期战略。
2015年10月6日，我在郊区的度假村召集当当的五位副总开会，宣布从次年的1月1日起，我不再负责当当的老业务，去开辟新当当。
我以为五位业务副总会舒一口气，因为终于不用再听两个老板的命令了。结果，当时分管少儿书的副总王悦立即泪流满面，站起来说：“您要不管了，我立即辞职。”充满情怀的王悦分管少儿书十多年，把竞争对手打得满地找牙，非常优秀。
分管服装的副总邓一飞也哭了，她表示自己将在半年内辞职。邓一飞是开拓当当服装业务的功勋人物，她从当当的产品总监转到服装事业部担任总经理，在她的带领下，第一年服装事业部只有1亿多元的销售额，第二年就达到了二三十亿元的销售额。
最后，当当元老、高级副总姚丹骞红着眼睛说：“不可思议，您对当当太不负责了，也对小股东不负责，可以收回决定吗？”
我大谈新当当的美好前景。虽然大家还是不愿意我放手老当当，但他们都知道，这对我来说可能更合适。
2016年1月1日，我走马上任，对新当当心怀憧憬。
此时互联网进入了无线时代，App兴起，很多投资人追捧，认为是干掉PC网的机会。的确，很多PC网在App转型中没落。当时某著名投资人和当当的管理团队见面，说这些投资人都不看好我们，说你们这些“老狗”学不了“新道”，移动互联网时代你们要被淘汰。我顿感压力倍增。
深受刺激的我马上就宣布组建无线事业部，从现有副总和总监中问谁愿意挑大梁，分管图书的四位副总不愿动，毕竟他们的PC业务在行业中地位太耀眼。我又问已经把服装业务做得很成功的副总邓一飞，她说，有能力挑，但打不过图书的副总们，他们资深固执。至于四位总监，则全不敢应战。当当的副总基本上都是当当的元老（邓一飞、技术副总除外），而做图书的总监大都缺乏魄力或太会过保守。无奈中，我想起当当的期刊采购运营经理马铭泽，他学习新东西快，有决断力，也会带团队，和我认识十多年，也许他愿意当这个“敢死队队长”。两个月内，当当无线事业部的技术团队就发展到近百人，市场预算占比从全公司的15%发展到40%。新团队一改往日招商说了算的局面，完全变成用户说了算。一开始，当当App仅占当当流量的10%，各PC事业部对无线事业部很冷淡，一年后，当当App流量已经占到当当流量的40%，两年后达到60%，而且获得新顾客的成本比PC事业部还低25%。
新当当的版图包括电子书（已经以事业部的状态存在三年）、自出版（已经不死不活地存在三年）、当当融资的实体书店、文化地产、时尚百货及知识付费。之所以布局新当当就是围绕当当的业务实现盈利或构筑竞争门槛，而不是做互联网金融，但是我们的启动资金很少，甚至都无法布局知识付费。
至于新当当的扩张方式，我们向内是靠招兵买马，向外则是与外部合资。原本我们打算尝试和外部大企业合资推进项目，但我方资金和流量支撑不足，于是采取内外相结合的方式，相当于内部创业。
我们给每个业务团队25%以上的干股，新当当占51%~55%，除了投入小额资金，我们还给新业务团队当当的流量及当当的品牌支持。我用了大量时间和每个业务团队讨论战略，甚至在实体书店业务上，我亲自上阵，直接参与商业谈判。
书店是一个城市的灯塔。电商大行其道，实体书店出路何在？这是我一直思索也急于解决的问题。首先，我觉得大型书店已过时，而中型书店（500~2000平方米）更容易有效益；其次，书店具有网红效应，那么书店的租金和店面装修的费用该由商业地产买单；最后，我在电商大行其道时，作为中国书刊发行业协会副会长，多次向原新闻出版总署、财政部呼吁，用财政补贴实体书店的运营成本，抓住读者在实体店有而网店没有的线下体验！咖啡自然是必不可少的，还要利用好书店的位置，将书店与教育培训相结合，增加名人签售见面会等。
当当书店开在长沙步步高梅溪新天地，在作家大冰的签售会上，排队的读者有3000多人。随后，当当书店在沈阳、长春、济南、成都、重庆、南京等地开了近30家。
在实体书店步履维艰时，当当书店三年内累计亏损人力成本合计1000万元，但给当当带来很高的口碑。当然，提供如此条件的多是当地城市的二线商业地段，也有很多当地三线地段的开发商寻求合作，但被我们婉拒了。还有一些二线商业地段希望开超过2000平方米的书店，也都被我们婉拒了。因为我知道那样运营成本太高，开发商代价过大，合作五年期满他们会后悔的。上海分店就是一个失败的案例，书店规模大，开业盛况空前，但很快陷入困境，幸好那是一个独立公司，当当只投了300万元人民币。然而令我没想到的是，50~100平方米的当当超市书摊，在经历高速扩张后——最多时达300家——三年后也陷入资不抵债的境地。虽然当当只投入了300万元，但给当当的声誉带来了负面影响。其失败原因是，房租倒扣居高不下，超市书摊的“年平效
”高达2万元。还有一个原因，当书店是个独立的小公司时，创始人有动力和超市店长建立私人关系，经常努力去获取超市资源，比如免费使用超市的面积（堆头）获得销售额，而被我们收购后，这种动力没有被发展成体系，各超市的书店管理没有跟上。
后来我不管新当当了，听说老当当给新当当超市书店赊销的1000万元也面临损失。文化地产咨询公司成立后。政府希望找到会运营文化产业的实体，兴办当地文化产业，但财政无法直接给予资金上的支持，可以提供土地，而房地产开发商也希望利用当当的知名度和运营文化产业的品牌号召力来打响他们的知名度。于是，我们三方签订协议，当当不出钱，拿地后，当当从开发商那里获取几千万元现金和不少于1万平方米的商业地产。
新当当第二年，我带新团队和老当当的团队，分别和成都、西安、南京、深圳、上海某区及天津、重庆、吉林等省市的负责人洽谈文化地产项目。成都希望在地铁里开书店，还希望改造老街区；天津希望利用老洋房开书店；深圳希望新当当全面布局文化产业；西安更是打开地图，当场让我选址。选什么样的地产开发商合作呢？我向红星美凯龙请教家居模式后，决定专门与当地的排行四至十名的地产开发商合作，因为当地前三名的地产开发商不一定需要新当当赋能。
与此同时，电子书业务转入新当当，从事业部改组为公司。我把亚马逊中国电子书业务负责人雷玟挖来担任总经理，人员规模迅速从50人扩大到100人。在她接手后，新当当的电子书销售额实现了显著增长：从接手时的1000万元增长到第一年2000万元，第二年4000万元，第三年则达到目标7000万元，盈亏方面，从接手时的2500万元亏损到第二年减至1500万元亏损，再到第三年实现1000万元盈利。另外，新当当电子书增速达到80%，第四年成为行业第一。亚马逊中国凭借阅读器开拓电子书，深得中年人喜爱，而当当扬长避短，凭借当当纸质书优势，抓住手机应用爆发，让当当云阅读App的下载量达到800万以上，日活达到30万人左右；来自主站的电子书占云阅读的40%。我为了老当当考虑，坚持当当云阅读有的功能老当当App也要有，让读者选择是否另外下载，同时几乎不给当当云阅读独立下载的推广预算。这遭到了电子书公司的不满，而老当当因为不希望用户“外”流，也只给1%的流量支持当当云阅读下载。
以前网络文学在老当当一年亏损400万元，部门撤销。新当当此次投入300万元重新成立了网络文学公司。网络文学在当当主站销售占38%，剩下的62%是各个渠道分发的销量，第二年因出售影视改编权反而盈利。网络文学公司团队随着我离开当当而出走，业务被打包廉价出售。一年后，网络文学出现了巨大的机会，如果新当当网络文学公司还在，那将是大展宏图的时候。
自出版板块是新当当的“现金牛”业务，也是盈利模块。原来在老当当时只有6个人，年销售额1200万元，转到新当当后发展到50多人，第三年年销售3亿码洋，实现盈利5000万元。
新当当出版业务销售额为何年年翻番，利润还很好？我办当当前，曾从事出版工作十余年，此次从公版书切入，主做公共版权的中外文学、历史名著和儿童文学。战略方向有了，在组织结构方面我也大胆创新，此前我发现中外传统出版集团限制每个编辑室的创造力，或者他们想改革，但流于形式。于是，我推出工作室制，让每个优秀编辑成立工作室，独自决策出版什么类型的书，所有工作室共享印制中心、发行中心，这样分钱的问题也解决了。
新当当为何布局出版？在没有亚马逊时，美国最大的书店巴诺书店的财报显示，53%的图书销售利润来自集团下属的十几个出版社，47%则来自书店零售。为此，每家巴诺书店一进门的位置都摆放着旗下出版公司的图书专柜。我也为此把老当当的搜索栏里面的相关推荐设置为新当当出版的品种，毕竟在其他网站推广，头条位置太多人抢，而且效率也不及当当这种图书网站。当当搜索栏这个位置带来的销量可以占据此书购买率的42%，当然，新当当自出版图书也积极参与价格战。不仅参与价格战，新当当自出版还带头提高毛利率，并以此推动招标，推动老当当公版书的毛利率从25%提高到了30%，要知道零售业每提高0.5%的毛利率都很难。之后美国亚马逊也开始做自出版图书乃至影视剧，真是英雄所见略同。
2018年12月，自出版部门8个工作室开战略会，我们确定把战略方向从公版书调整到争抢有版权的经典书。同时新当当投融资小组认为应该再招募30多个工作室（现有8个），每个投资100万到300万元（分阶段投入）。二十年前和美国出版巨头交谈，我就知道在美国文学这一块出版社的一半利润来自小说改编权出售。当时，我就和国内的8个小说出版商讲了这件事，还笑话他们总跟当当谈3~5个点的折扣这点小利益而看不到小说改编这块蛋糕。中国纸质小说销售在当当占据半壁江山，而且当当的小说类图书的评论很精彩，许多名不见经传的作者爆红，都是源于当当网的评论。那么新当当可否一改过去信息过滤的模式，通过算法找到这些有潜力的作品呢？而且当当还有大量电子书的阅读数据，这对编辑改编图书来说也有益处。
带着这个想法，我和新当当影视公司的唐虓珲、光线传媒的王长田、华谊的王中军，还有腾讯、爱奇艺、优酷的几位负责人洽谈，希望利用当当孵化小说的能力，事先获得小说的影视改编权，推动中国影视发展。
刚开始合资洽谈不顺利，因为每家影视公司或平台都希望获得独家改编权或者优先购买权。可是新当当的投资额已经不足，为此我从这些年税后工资总额中拿出1000万元投入进去。老当当对此业务很支持，甚至为此改变重点书目入选标准和流量支持算法。
之后新当当影视公司一炮而红，率先把第一部流量小说推到20万册销量，接着又以高价出售改编权。随后找上门来的作品越来越多，但新当当影视公司始终在到底采取作品经纪好还是作者经纪好，还是直接投资、制作发行影视作品上犹豫不决。由此便忽视了自身的战略定位：用算法过滤出好作品，然后孵化。
另外，新当当的百货做法是什么样的？新当当要不要布局百货？当当刚成立时的商业计划书参照的是当时已经成立五年的美国亚马逊，当当在第六年开始拓展百货，但百货价格战让当当损失惨重。2013年，邓一飞挑起服装业务的重担，次年销售额高达30亿元，且利润贡献额达到1.2亿元，这又让我重燃做百货的梦想。
虽然新当当的资本有限，但也会布局。有些电商巨头或垂直电商希望和当当成立合资公司，但老当当不舍得放弃某些品类，更不愿给流量，于是新当当只好内部孵化创业。新当当的新百货不能与老当当竞争，只能发展自有品牌，我明知这么做又慢又笨，也只好硬着头皮推进。新当当梦想通过时尚百货的自有品牌一改当当的土气，与当当的书卷气相契合。于是，新当当拿出1600万元，投资时尚家居、时尚男装、时尚护肤品、药食同源产品、特色农产品等七个门类。
难得的是，这次老当当给新当当14%的流量，但这些流量只有一小半用于新当当百货，而老当当百货占据流量近60%。后来我终于说服老当当拿出订单提交页流量用于单品竞争，结果无论是销售额、毛利额还是新增客户数，新当当都是老当当的3倍，而且好评率更高。
经过一年半的试验，新当当各创始人终于摸索出研发产品的方向，也学会了高效流量运营策略。但到了第三年秋天，正当我们准备“双11”大干一场的时候，恰逢10月库区失火，货品烟熏严重。此时各创始人有的停薪，有的卖了自己的房子解决现金流，为此我希望老当当垫资保险公司先行赔偿给新当当，或者从老当当处借款，但没得到同意。新当当时尚百货几乎梦断一场大火。现在回想起来，我作为战略投资人犯的错误有如下几项：
第一，严令团队不得开辟天猫、京东等平台。没有开拓天猫、京东等平台，这在战略决策上显然是一个错误。为了保证当当独家，我们过于依赖自身平台，未能充分利用电商生态系统中其他平台的流量和资源。这一决策使得当当在市场竞争中失去了与更广泛用户群体连接的机会，错失了与其他电商平台形成互补关系的可能性。
第二，严格要求售价只能是35%的毛利，不得超过成本价2倍以上。即使如此，他们那点钱居然也支撑了两三年，实属不易。这一战略错误的结果在于，尽管产品价格相对亲民，但盈利空间受限，企业的资金回笼速度减缓。过于保守的策略也让我们的现金流始终比较紧张，制约了我们在市场中的灵活性。
第三，新当当的时尚百货，没想清楚是否坚持渠道品牌。
2019年1月中旬，我把新当当管理权交还老当当，随后新当当各项业务逐年下滑至今。
至于我为何离开当当，里面有多少原因是大股东治理缺陷导致，多少原因是夫妻创业宿命，这些已经是下一本书要分享的了。
2019年，我启动新的创业项目——区域链
，但区域链公司因国家法规而终止。
随后，我创办了早晚读书。2022年，我又创办了直播公司。一路走来，我始终带着高势能创业者的优点和缺点，无论是早晚读书还是直播带货，我都是在进行推广阅读和布局百货双线作战。
创业是一种生活方式的选择，既然选择就要接受商业标准的衡量，希望两年后再和大家分享其中的苦与乐、成与败，分享我领悟到的创业洞察。