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那时候，不仅是当当、京东、卓越网、淘宝在“开战”，后面还有“百团大战”。
群雄逐鹿，刺刀见红，当当怎么办？优秀的创业者面对竞争对手有10倍以内的资金优势，也照样可以保有市场份额。而如果对手有超过己方10倍的资金优势就不要苦撑了，趁早谈合并。
2000年到2002年，几十家电商网站销售乏力，资金不足，有的改行做B2B业务（企业对企业的电子商务模式），有的关门大吉。只剩下当当、卓越网和8848等少数电商网站还在继续发展。
后来8848的网上百货业务遇冷。京东的3C（计算机、通信、消费电子产品）正在投入大量资金扩张，虽然没有盈利但流量增速很快。当当和卓越网因为只做图书业务，亏损有限，而且当时图书标准化强，更适合网上销售。同时美国eBay（易贝网）正在和淘宝进行激烈的竞争，失血也不少。
此时，当当和卓越网的竞争异常激烈。卓越网的陈年以每年2000种精品书和充满小资情调的页面向当当发起竞争，主攻当当的年轻群体，销售额曾一度占到当当总销售额的70%。而卓越网不仅有雷军、联想的投资，同时也获得了老虎基金的投资，但后来卓越网的亏损要比当当严重多了，当当通过长尾获利，已经接近收支平衡。
2003年，世界知名杂志《经济学人》报道，中国电商用骑自行车的快递员送货上门收款，支撑中国电商发展。文章用很大的篇幅列举当当的例子。
在美国做投资的朋友把这期杂志放到当时的亚马逊CEO贝索斯的桌上，希望促成亚马逊投资当当网的美事，而这一举动的确让贝索斯把他投资中国的战略提前了两年。
2004年，贝索斯派副总带队来中国考察，和当当、卓越网洽谈。亚马逊一行人很直接，开价1.5亿美元，收购当当网70%到100%的股份，这可是相当于我们销售额的5倍，而且是给我们套现。同时，亚马逊还说：“如果你们不卖，我们就买卓越网，然后我们和你打价格战，到那时，你们不仅会丢掉当当，就连你们的日子也都会很难过！”
按当时我的占股比例，我完全可以把股份套现去享受生活，或者去做慈善和投资。但我不同意出售，我对其他股东说：
第一，虽然互联网是平台，但中国出版的上游有一半是国企，另一半是民营企业，关系对生意很重要。在中国出版界，连卓越网都被当作“门口的野蛮人”，更何况亚马逊。
第二，毕竟咱们这里是卖中文书，我更懂中国读者。如果我们是英语国家，我投降。
第三，跨国公司在中国零售市场都没占到便宜，终将以亏损退出。因为它们水土不服！
第四，给我五年时间，我可以把公司带上市；给我三年时间，我能把当当卖出6亿美元，而且还是卖给亚马逊。
其他几位董事被我说服了，分别和我击掌说：“我信你。”值得体味的是，就连既是当当股东又是卓越网股东的老虎基金也认为当当不该卖！
而互联网界的朋友们都劝我们卖掉，的确，当时价值5亿美元的大门户网站股票价格一落千丈，股价从18美元跌到了1美元。
美国几个资本圈的朋友也为我捏把汗，他们提醒我，亚马逊财大气粗，而且还像蛇一样狡猾。亚马逊四处扩张，几乎一年时间就可以将当地电商打败，跃居市场第一。
亚马逊对中国市场志在必得，他们让我好好想想卖不卖掉当当。当卓越网以7500万美元卖给亚马逊后，我们迎来了一场恶战。
正如我2005年接受《中国青年报》采访时预料，果然卓越网被亚马逊收购的头两年，人员大换血，物流、商业模式大切换。他们放弃了精品选品策略后，当当迅速把它甩出一条街，它的销售额从以往占当当的70%锐减到仅占当当的50%。
我深耕当当选品，组建单独的编辑部，把卓越优势变为当当优势，使2000种精品书占据销售额的一半，用流量换取毛利率的增加。进入2007年后，亚马逊缓了过来，开始打价格战，如何应对他们的价格战呢？如何应对他们的相关推荐优势呢？
我立刻翻阅了我当时出版的《战略管理》一书，面对试图用价格战清空市场、打败同行后再提价的竞争对手，书上给的建议是：第一，作为老大不挑事，但要坚决还击；第二，利用法律和协会的力量。
当时价格战真是到了空前惨烈的地步，亚马逊每晚从当当网利用爬虫技术选出10万种图书，然后让每本书的价格比当当低1元、1毛或者10%。我下令当当反击。此后，每批书经过双方一个月的比较调价后，价格从七五折降到六五折，甚至五折。我在各种会议中披露此情形，国内民营书店率先被震惊到，出版社也是一片哗然。我借此告诫出版社亚马逊的野心，同时我积极奔走中国出版协会、中国书刊发行业协会等相关部门，用《反不正当竞争法》要求出版社对不正当竞争的网站断货。
半年下来，初见成效。其实，只要亚马逊不低于进价销售，当当稳赢，因为多年来我带领采购团队和出版社一起制定批量折扣法，这样亚马逊按进货价销售的话，毛利为零，而我们还有15%的毛利率。
亚马逊对此气急败坏，而他们的采购团队又是打工人的心态，在业务沟通的时候频频挂断出版社管理层的电话，这在人情社会犯了大忌。我在当当反复叮嘱，在与国有企业或民营企业的老板谈判时，一定要态度坚决，语气和缓，拿出乙方心态，并且积极和对方搞好关系。
而对维护行业秩序、敢于处罚亚马逊的出版社，我和他们达成战略合作。这些出版社不直接供货给亚马逊，让亚马逊从批发市场拿货，这样他们的进货成本更高，还无法第一时间到货，甚至有些批发商还无法满足他们的补货订单。
跟我们达成战略合作的出版社，当当给流量和选品倾斜，这些伙伴长年占当当销售额的30%，当当由此构建了很深的供应链护城河。
从此亚马逊每两年换一任中国总裁，而且每年都会搞一次“畅销TOP100”的活动，五折售卖（这些书他们进货成本多在五八折），而我们运用上述做法常使得他们的图书一上线就面临断货。
本来算法是美国亚马逊的优势，但由于他们过去走精品（少品种）模式，因而销售记录太少，算法优势无法发挥出作用。2008年，当当也紧急组建了算法团队，从美国eBay和阿里淘宝挖人，加上当当有强大的60万种图书的销售记录，因而当当的相关推荐栏目紧盯美国亚马逊的算法策略，并且越做越好，CTR（点击通过率）一度达到了12%，占销售额的16%，以至于亚马逊总部误以为他们的信息泄露了。我经常开玩笑说：“亚马逊中国的总裁是王汉华，可当当破解亚马逊总部的策略比王汉华快！”
与亚马逊大战几年，多数人还是感到很恐惧的。而我通过分析亚马逊的财报和亚马逊中国的高管与他们美国的高管会谈发现，虽然贝索斯经常口出狂言，要不惜一切代价“打死”当当，但亚马逊的文化是精细主义，所以，贝索斯放狠话后，对于亚马逊中国赔多少钱、带来多少销售额这些细节，总部的业务高级副总和CFO会问得很细。也就是说，他们说的不惜一切代价只是烟幕弹罢了。看到此点，我知道当当能打赢这场战争。
当时DCM基金的鲁比认可我的分析，甚至和我互拍大腿，按3亿美元估值，投资当当3000万美元。我也就此兑现了我不卖当当时的诺言。不同的是，上市的时候我们的市值达到了10亿美元。
这时，亚马逊中国巨亏，而当当年亏损额只是销售额的5%。有了新融资，我又趁亚马逊中国提高包邮门槛时下调包邮门槛。这一战就使得亚马逊中国从当当销售额的60%下降到当当销售额的50%。直到十年后亚马逊宣布退出中国市场时，它的销售额只剩当当的25%。
可以说，精品严选、供应链深度、个性化算法及利用法律和协会的力量这四板斧为当当在市场竞争中保持优势做好了保驾护航。
2009年10月，当当路演开始，这极大刺激了竞争对手，因为这意味着当当将成为中国第一家上市电商公司。为此，刘强东宣布组建图书事业部，并对图书事业部放“狠话”，如果他们三年内给公司赚了一分钱的毛利或者五年内赚了一分钱的净利，都会把他们整个部门人员全部开除！确实，京东图书做到现在已经十多年了，也还没有盈利，而当当已经连续五年年利润近6亿元。
京东在图书上血拼这一做法，现在来看，打乱了当当进军百货的节奏，同时也打乱了京东自身从3C进军百货的节奏，使得淘宝、天猫一枝独秀。
为了应对京东的竞争，我当时还游说国美、苏宁，希望他们拿出手机、电脑等弱势品类与京东开战，减少我的压力，结果国美、苏宁的老大们都认为京东用巨亏的方式扩大市场，不是一门好生意，早晚会倒闭。我没能说服他们，只好自己去组建手机、电脑业务，只要京东一发起图书价格战，我就发起手机、电脑价格战。
当当是上市公司，每季的季报一发布，投资基金都惊呼，当当每季亏损1.5亿人民币，看来电商不好干。但很多基金很激进，他们到处找创始团队，只要是做电商，就投5000万美元。当当以十年亏损4200万美元为代价换来了10亿~20亿美元的市值。这些基金的算盘是，只要两年亏损4200万美元就赴美上市（我管这叫竭泽而渔）。因为投资基金疯狂地追逐电商风口，他们一年内投到中国电商市场的资金高达40亿~50亿美元。在这股投资热潮的席卷下，电商竞争也日趋白热化。
当当上市第一年，亏损额高达6亿元人民币，上市融资3亿美元，已经失血差不多三分之一。董事会急了，觉得是我和刘强东在斗气。我说这不是斗气，是竞争。
那时候，不仅是当当、京东、卓越网、淘宝在开战，后面还有“百团大战”，群雄逐鹿。当当怎么办？当当誓死捍卫图书的决心已经让京东、卓越网强烈地感受到了，但代价过大，我早该通过媒体传达给对手。
后来，我开始思考差异化竞争，在图书业务遥遥领先的情况下，当当应该抓紧挑选百货中的首要目标品类，而不是各品类全开战。为此，当当决定把婴童用品作为百货的首要品类，其次是服装。我在当当内部战略宣讲次日，亚马逊、京东就把婴童用品作为百货的重要品类，我们又血战一团，“红孩子”母婴用品在这场大战中惨遭毁灭性打击。
2013年，我问刘强东：“你们男性用户多，为何要选择婴童类做主攻？”老刘说：“大哥，品类你都琢磨透了，你们当当使劲儿卖婴童用品肯定就是对的，我们想都没想就干起来了。”我连忙叹气：“差异化竞争，就是该错位，当当把婴童作为重要门类，亚马逊该选护肤品，你的京东物流强大就该选食品啊。同时大家都一起抢淘宝的服装！如果这样，哪有后来的1号店（食品）、聚美优品（护肤）和易迅网（手机电脑）。”
理论是灰色的，实践之树常青。在群雄逐鹿时，当当最该做的是收购垂直网站和再次融资！而我因一时逞强在微博上揭开投行的画皮，虽然为创业者把投行拉下神坛，但代价却是不愿再面对投行融资。
当当在百货上开发了复杂系统，采取精细化管理，百货技术招商，物流、客服人员保持在上千人。但面对巨大的价格战，各公司完全血拼，就看谁的融资能力强。
当时京东已经年销售额上千亿元，但那时候刘强东搞自建物流花了大量资金，又恰逢金融危机，找不到投资人投钱进来，亏损严重，刘强东一夜急白了头。
信他的投资人认为中国电商市场巨大，豪赌未来，而过去几轮没投京东的几个大的基金投资人幸灾乐祸，甚至感谢我说，多亏当时听你分析我才没投。我赶忙打断说：“等等，如果京东再融资10亿美元，它就能挺到上市，再募资20亿美元，京东就活过来了，而且会是一家了不起的公司。”
我甚至在微博上公开发声：“老刘，赶紧成立突击融资小组，别让电商一家独大啊！”
恰逢此时，俄罗斯资本巨鳄DST（一家总部位于俄罗斯莫斯科的投资集团）投资京东5亿美元，刘强东的雄心和资本的雄心结合了，但从媒体上看，刘强东的目光依然充满焦虑。因为当时京东的业绩在投资人看来是远低于预期的，因为银行对京东的估值是50多亿美元，相比第三轮融资时70多亿美元的估值，缩水不少，上市启动难。
此时BAT（百度、阿里巴巴和腾讯）竞争开始白热化，在这场“抱大腿”之争中，当当错失了很多机会。百度、腾讯觉得仅靠广告、游戏是有天花板的，能寻找的大赛道是电商。他们都投资电商，但早期投资显然时间太长，他们都对京东、当当等已经有用户规模的电商感兴趣。
2013年，在国内知名投行CEO陈宏的安排下，我和马化腾会面谈了两个小时。会面后，马化腾和团队说：“李国庆是很讲理的人，不像你们说的那么不好相处啊！”
我通过此次会谈，对腾讯和马化腾的印象是良好的，觉得他们三观很正，很大气。
过了几天，马化腾和我打电话，讨论腾讯的流量支持。他说，只要他们能占当当33%的股份，腾讯的流量当当就可以免费用。我说：“占25%的股份可否？流量别免费啊，你家除了游戏就是广告收入，白给流量不合适，你就给我刊例价的三折以下。”马化腾当即同意。
第二周，腾讯投资团队来公司跟我会谈，希望他们投资当当后，把腾讯投资的易讯网（销售手机、电脑，年销售额30亿元，亏损3亿元）和好乐买（销售鞋，也是巨亏）一并纳入当当，我当即回复，这些公司价值不高，也不该放到当当上。加上当时腾讯元老之一的吴宵光一心要做自营电商，尤其不想出售他的“爱子”——易迅网，由此反对投资当当。于是，腾讯投资当当就此搁置。
现在回想，这显然是我创业生涯中的重大决策失误！当时腾讯还没有微信，QQ的流量也比较一般，因而我们对待此次融资也不是很热情。我们完全忽视了腾讯布局电商的决心，果然，半年后腾讯转向京东，京东把腾讯投的几个垂直电商也都收下了。
原本京东上市遇挫，有了腾讯的加持后，京东上市市值一路从50亿美元上升到300亿美元，还备受追捧！这样的结果可以说是腾讯、京东双赢。表面来看，这是他们一起赚资本的钱，但由此给京东奠定了与阿里一争天下的实力。
更幸运的是，一年后腾讯旗下的微信大火，又给京东带来了巨大流量。
其实，刘强东的幸运源自他的自信，刘强东首次去腾讯见马化腾及其团队，就说了明天的京东将是中国最大的互联网公司。
相比不确定性，我更喜欢确定性的东西，然而只有不确定性才有巨大的红利可赚。
2011年，服装自营事业部经营一年后失败。我遍访国内外知名购物中心、百货公司才发现，国内早已没有自营的服装业态
了，因而连服装买手都找不到。我在拜访纽约的曹老板时，他也说，美国百货公司订哪款货，以及每款货的订货量、售价等都是以服装品牌商的决定为主。
我事后分析服装自营有以下几个困难点：
激烈的竞争：服装市场竞争激烈，能不能胜出用老话说就是：水牛打架，全靠角硬。有许多品牌和零售商为了争夺市场，投入大量资金、人力进行品牌建设、市场推广和销售渠道搭建，这种大规模投入风险比较大，难以控制。
库存风险：服装追逐时尚的属性和周期性变化使得库存管理成为经营者头疼的事情。自营模式往往会面临清理库存和处理过季商品的问题。这两点处理不好会让企业盈利变得困难。
消费者需求变化节奏快：关于服装这一块，别说我们难以分析消费者需求，就是消费者自己恐怕也弄不明白他们到底需要什么。经常是买了后悔，不买又睡不着，试穿的时候觉得好看，买回家又不喜欢了。这种消费者心理导致服装行业对时尚和款式的需求变化速度非常快。尤其是电商兴起后，面对琳琅满目的衣服，消费者随时变化的需求让企业在生产和供应链管理上必须做到非常灵活，但要做到这点并不容易。当时国内正值天猫与京东的平台与自营之争。不同品类的经（销）、代（销）、联（流水倒扣
）、租（固定租金）方式不同，在经、代、联、租间还有很多中间跨界模式。这时，我开始压缩自营事业部，组建以招商为主的服装事业部。
在事业部总经理人选上，我不再用招商经验丰富的人才，而是物色懂互联网流量的运营人才。此时，来自淘宝、在当当技术部做产品总监的邓一飞主动请缨。我暗喜！但当当向来重经验，轻创新；重和谐，轻推动力。有人觉得邓一飞太年轻（刚满30岁），行业经验苍白，个性太强，不好合作，而且技术转业务风险大。我力排众议，坚持要用邓一飞，为此我还在公司造势：选拔培育“80后”后备队，拟提拔6位“80后”高级总监和2位技术副总加入公司管委会。这一点引发了几位“70后”骨干的不满。
邓一飞出任服装事业部总经理后，第一年组建了70人的团队，年销售额达1亿多元；第二年销售额近30亿元，佣金（含直通车）收入1.25亿元；第三年佣金收入增长80%。
服装事业部成立第二年，我就看到平台的爆发式增长潜力，迅速督促日用百货部把招商业务发展出来，第二年招商佣金收入也达到8000万元。但日用百货部深陷自营制约，毕竟那些货已经入库，很多经销不可退！
日用百货部自营亏损严重，不仅销售毛利额不足以支持物流费，还占用大量的物流仓库，客服、财务、技术、人力资源等损耗巨大，简单算下来，百货自营一年要亏损3亿元。
服装事业部招商的成功终于让大家看到了巨大商机。当时，当当的服装销售已达到京东的三分之一，而京东流量是当当的8倍之多。
其实，在还没出现如此好的销售结果之前，我就曾逼迫婴童事业部发展招商，要求自营最强的业务经理去做招商，并且邮件连发三级下命令。
图书招商，我也下了很大的力气推动，但效果没达到预期。分管童书的副总王悦第一个反对招商。当时，最活跃的两个省的新华书店已经入驻天猫、京东，他们雄心勃勃打价格战。当当童书不惧价格战，王悦说，童书事业部扣除物流费给公司贡献销售额的10%。同时，当当自营有12个分布式库房，交货速度已能做到次日达，而那两个省的新华书店只有1~3个库房，交货速度慢。
我出面谈判，让童书商家入驻3个月，满意后，流水倒扣增加到8%，效果很好。
童书之外的图书也积极招商，以迅速弥补当当进口书这块短板。只是为了防止盗版混入，我们严格预审资质，甚至一刀切地将新华书店排除在外，我又督促评选一批特色独立书店，弥补了当当自营几个类别编辑的技能缺口。
第一年年末，图书招商仅5人小组就实现了当当10%的销售额。但当当自营太强势，始终不给平台商家分配10%的流量，即使如此，三年后当当图书商家的销售额也占了当当销售额的15%；如果放开，那将是30%；尤其是敢和当当自营打价格战的都是货源充足或一时冲动的国有书店，何不把他们吸引到当当，而让他们去天猫、京东呢？！如果我们更加开放，那么当当可以吸引更多优质商家入驻，提升了商品的多样性，也为用户提供了更丰富的选择。这种合作模式不仅促进了平台的生态建设，也为当当在竞争激烈的电商市场中稳健发展提供了有力支撑。
对团队在搜索结果向自营倾斜这个要求上，我三次拒绝！
和天猫、京东竞争十多年，当我召集高管讨论当当是否入驻他们时，多数人反对，认为在知名度上我们是第一阵营，有4000万的用户，且聚焦在图书领域，我们入驻他们是在给他们带流量。
我给管理层分析，用户在哪儿，我们就该在哪儿，方便顾客一站式购物是很重要的。而当当有足够深的供应链，不惧这些平台有一天甩开我们搞自营。而且，当当入驻天猫对打击盗版有益，也对我们和天猫引入出版社入驻之间的竞争有利，更能够对其他省的新华书店入驻天猫形成打击！当然，前提是对方流量规则化，不能抑制头部商家。至于大家担心的当当顾客是否会外流到天猫，我不得而知，但我们会加强图书的评论社区来吸引用户。随后，我和高级副总姚丹骞分别在北京和杭州接受阿里的宴请，谈定合同。
当当自从入驻天猫后，长期是天猫图书榜的第一名！而且，天猫当当店的销售和用户增长率较当当主站的增长率都是翻倍的，连综合毛利率都比主站高3~5个点。
第二年，我又督促当当童书事业部全面放开，把销售占比30%的独家品种也放到天猫当当店。天猫当当店第二年的销售额占到当当总销售额的15%，5年后这一占比提升到了25%。
管理层由此也产生了疑问。天猫当当的用户只有15%的人会来当当主站购买，而当当主站有22%的老顾客会到天猫当当购买！这是不是有问题？这个问题有多大？我至今在寻找答案。
还有一个问题我复盘后觉得，当时应该趁当当在天猫的热度，要求阿里关闭淘宝图书，这样打击盗版会更进一大步。
入驻天猫后，刘强东多次在饭局上问我为何不入驻京东？我的回答是：等你放弃自营，我再入驻，不然入驻商家很难和自营店竞争。刘强东听后表示理解。