下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
一个企业要想成功，不仅要有明确的战略方向和清晰的商业模式，还要有强大的执行力。
1999年4月的一天，IDG的周全来我公司，他笑眯眯地看着我说：“看来干哪行都有发横财的机会。”随后又说：“你知道美国亚马逊网上书店吗？”我立即画出网上书店成本结构表给他看。他看后毫不犹豫地说让我立刻开始干。我对他说现在中国网民规模才800万人，还不到1000万人，还是明年开始干吧。他说来不及了，先干起来。周全当场决定他们IDG出300万美元，再拉软银
出200万美元。第二周，我们原出版公司的美国股东詹姆斯也跟投了这个项目。此前，他们三家在出版数据服务公司上投了80万美元，而且没签合同就先打了一半的款，因为当时互联网流行快鱼吃慢鱼，时间对于抢占市场份额至关重要。一项新技术，一个新的商业模式的落地，哪怕你项目起步只落后几个月，也许竞争对手就已经占领了市场。
就这样，我们开始干起来了。11月9日，网站开通。第一张订单来自四川蓬溪县的一位读者，我还清楚地记得这位读者当时是邮局汇款给我们，我的电商生涯就此拉开序幕。那么，我是怎么说动投资人投资我的呢？简单说就是：我做了非常详细的成本分析。
第一，实体书店的门店成本占销售额的15%，而网上书店只有仓库成本，也就占销售额的1.5%。
第二，获客成本25元，每个顾客年贡献100元，当当25%的毛利率正好覆盖获客成本；次年老客回头率占50%。
第三，人头开支。传统超市、书店的人头开支占6%，其中3%是非物流客服的总部业务，而这一项网上书店随着规模扩大可以降到1.5%。
第四，网上书店的送货成本用运费收入可覆盖（当时设计99元以上包邮，不足99元收运费5元）。
然后我又分析了我们的销售额增长速度和盈利预期计划。前八年年增速在300%~600%之间，第九年盈利。如果降低销售额增速，第六年就可以盈利，第九年就能上市。
结果当当前十年各项指标都按计划达到了，但上市时间从第九年推迟到了第十年。
如前所述，网上书店的新机遇其实之前就已经在我的脑海里浮现，但是任何机遇都只留给有准备的人。之前在出版业的经验和积累，让我做好了迎接电商时代的准备。
创业十年，我第一次赶上这么大的赛道，第一次拿到这么多投资，当然要组建豪华管理团队，我叫它“梦之队”。
这个梦之队成员有来自微软（中国）的市场总监，有来自贝塔斯曼的技术大拿，有来自北京知名书店的创办人，还有来自我原出版公司的创业合伙人，以及来自英特尔的人力资源总监等。我们学会了使用“金手铐”，就是给团队期权以增加团队的凝聚力。新团队虽有文化冲突，但有梦想激励，大家干劲冲天，业绩也跟着突飞猛进。
然而花无百日红，人无千日好。2000年，美国对互联网一片唱衰，认为互联网是骗局。
在2001年初，中国一些媒体甚至通过整版报道对网上书店进行了批评，声称这些网上书店质量良莠不齐。在此之前，数十家网上商城正在激烈竞争，其中十多家已经成功获得了大笔投资。然而，2001年投资环境突然发生变化，风险投资机构纷纷改变态度，不再投资B2C（企业直接面对消费者的电子商务模式）。这导致互联网行业瞬间陷入了资本寒冬期。在资本寒冬中，最先倒下的必然是那些资金需求量较大的电子商务企业。
在2001年的1至3月，这支豪华梦之队的高管们纷纷辞职，寻找新的机会。事实上，如果公司没有前景，无法上市，期权就毫无价值，等同于废纸。
对我来说，这次经历真是冰火两重天。回想一年前，电商网站在资本市场备受追捧，我们刚拿到投资时，某投资人来公司质问我：“你们当当的市场声音太小了，你看8848网上商城（1999年王峻涛创办的电子商务网站）都冠名浦东足球队了，你那680万美元务必半年花光！同时启动第二轮融资，估值从几百万提升到几千万美元！”
而现在，豪华团队已经解散，资本也消失得无影无踪。这让我想起几句诗来：商人重利轻别离，前月浮梁买茶去。去来江口守空船，绕船月明江水寒。
回到家，我心情黯然，幸好还有3岁的儿子给我带来一些慰藉。
躺在床上，我做了一次详细的财务核算。我们只花了200万美元，而账户中仍然有480万美元的余额。与此同时，公司年销售额已经超过5000万元。获客成本和履约费用都在商业计划书中考虑过，那么亏损主要是人力成本偏高导致的。尽管资本面临着严冬，但市场却正值春天，况且那十多家两年烧掉2000万美元的公司都会退出图书市场，这给了我更多的信心。
资本漫天雪，冻死苍蝇未足奇。此前还有投资人派顾问来中国考察，考察完后直言，别说网上支付，中国就连信用卡使用率都不足10%，在中国开网上书店没戏！
而我带着老班底很快就让当当实现了年销售额3.5亿元的目标，超过国内第一大实体书店——西单图书大厦。为此，我们还创办了货到付款业务，免去顾客邮局汇款的麻烦。没做这项业务之前，大家很害怕退货率，而我坚持和一批送报纸的快递公司合作，结果快递员很容易做好收款，顾客的拒收率仅有不到2%（只有深圳是4%）。
实现3.5亿元的年销售目标，亏损仅仅是销售额的3%，剩下的480万美元还够花一年半，我们想，也该在“冬天”寻求融资了，或者不融资至少也要追求公司收支持平，但此时我们与卓越网的竞争压力太大，如果为了盈利，就会牺牲当当销售额的增速，被卓越网超越。思来想去，我们还是决定融资。
也许是当当从“严冬”中挺过来了，我有些自鸣得意，稍有喘息，就想到自己和团队的利益。我突然发现，我和团队的干股总共才占比25%。我占的其他股份还是当初投资出版数据服务公司所获。而对比IDG同时投资的其他人，他们有些没出钱，就有50%以上的干股。我紧急约周全吃晚饭，席间我抱怨道：“你投资前教导我，天使投资就如同婚姻，可你明知你投的其他互联网公司创始人要的干股是我的两三倍，你咋不告诉我呢？”
周全脸唰一下就红了，难为情地说：“我不能教你和我谈判啊！”
我说：“那可否补救，出台今后四年业绩奖励计划，就是大家都稀释25%，你定个四年业绩目标。”
周全说，这个可以。
事后有人提醒我，过去的账不能和今后挂钩。第二天，我越来越觉得这句话是对的，这届股东应该现在退出25%股份。于是我就给三位股东发邮件，声明如果我的诉求得不到满足，我就辞职，而且因我与当当没签竞业禁止协议，辞职后我会融资5000万元人民币，再干个叮叮网，但我承诺一年内不会从当当挖人，祝当当好运。
此邮件引起轩然大波。次日晚周全和另一位IDG合伙人王功权约我吃饭，饭后，王功权拍着我的胳膊说：“别做‘人体炸弹’。”我反驳道：“我不是‘自杀式袭击’，也许叮叮和当当能够比翼双飞。”周全一再说，当初合同约定，不能闹“革命”，否则我们投的100多个公司都闹了。随后，王功权上厕所时笑着和我说，你以辞职为由和股东谈判符合美国规则。
正当股权之争一筹莫展时，当当客服转来一个电话，说是老虎基金负责人斯科特要来公司见我，谈投资。客服经理觉得他像是个骗子。我立即拿过电话，当天将其约到办公室。见面才知道，老虎基金是个对冲基金公司，主做二级市场。所谓对冲基金，简单说就是同时投一个赛道内几家公司的金融机构。这里要提一点的是，以往的投资合同都约束股东不能投与本公司存在竞争关系的公司。
斯科特很直接，上来就说要投资2000万美元，问我要多少估值。我说1亿美元估值，他说OK。第二天我们与老虎基金斯科特等人会谈，过程出奇顺利，四十分钟谈定估值和入资时间。双方都站起来要结束会谈，我立即发言，讲述目前的股权纷争，要求此轮老虎基金向老股东提出稀释股权的要求。两分钟后，斯科特说晚上咱们和三位老股东开电话会议。我只能同意。
回到家，我准备参加晚上11点的电话会议。我猜可能是一场争吵会，于是我在卧室等结果。
股东电话会议开始后，斯科特说：“我是这轮融资的投资人，1亿美元估值，投2000万美元。你们在我们投资之前稀释25%的股权给李国庆，不然我就不投当当，我会把李国庆拉出来另干一个叮叮网，到时候当当网就没了。”说完他就把电话挂了，三位股东都很诧异——今天的美国年轻人怎么这么无礼！
但老股东们还是被吓住了，他们三人讨价还价看谁能多吐一些出来。十分感谢僵局中日本软银的哥特先生愿意多稀释自己的股份来促成此轮融资和满足创始人的要求！
干股之争就这么幸运地化解了。可以说是我的坦诚和“傻”让新老股东成全了我，我始终相信真诚是必杀技，善良也是一种力量，正是这两点让我顺利地实现了我的诉求。但是后患也来了，我们没能让老虎基金接受不投竞争对手的条件（他们事后投资了卓越网、京东）。为了商业机密，我坚持不给老虎基金董事会席位。上市前，老虎基金的人每年来中国看项目，到处抱怨他们占当当20%的股份，但都不让他们进董事会，还从来不见面。可是我们的业绩当时真的很好。