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不少企业不缺技术、人才与战略，它们面临的真正危机是：执行力严重缺失！
近二十几年，我国很多企业都非常重视内部培训和学习力的提升。团队管理、企业文化以及企业变革等方面的问题成为企业探讨的热点。
在探讨的过程中，大家发现，一家企业仅仅凭借领导者一个人的努力是很难取得成功的。于是，企业开始重点研究团队的问题。
在研究团队问题之后，企业得出结论：团队作用的发挥需要一个看不见、摸不着的东西来推动，而这个东西就是企业文化。
企业认识到：面对激烈的竞争，企业必须分析自身与知名企业存在着怎样的差距，以及应采取怎样的措施迎头赶上。于是，企业又不得不面临如何变革的问题。
如今，众多企业终于意识到：原来领导者的一句话，或者贴在墙上的标语、口号，真正得到贯彻的只是凤毛麟角。于是企业开始把注意力转到执行力上。一些企业初始条件相似，并且采用了几乎相同的战略，但最终的结果相去甚远，有的企业取得了成功，有的却失败了，原因何在？缺乏执行力。
施乐公司在战略转型过程中，选择了和IBM（国际商业机器公司）类似的战略，并请IBM的财务总监来担任其CEO（首席执行官），但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力，其战略转型最终以失败收场，企业走向衰败。
零售业在美国早已成为成熟的行业，按照传统观点，它应该几乎是无利可图的行业。但沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿采取了一些不一样的策略，慢慢拉大了与竞争者之间的差距。
为了实现既定的战略目标，沃尔玛加强了员工培训，注重服务细节，追求完美。例如：员工要对 3 米以内的顾客微笑，微笑时要露出上排 8 颗牙；对顾客的提问，永远不要说“不知道”。
除此之外，沃尔玛还利用统一采购、集中发货、每天提供低价商品、建立全美卫星联网的管理信息系统等措施，加强货品的管理。
最为关键的是，这些管理制度被真正落实在了每日的工作中，而不仅仅是挂在墙上。
沃尔玛坚持将这些看似平淡无奇的管理方法落到实处，使自己成为全球最大的零售企业，雄居全球零售业霸主之位多年。
领导者的一句话，或者贴在墙上的标语、口号，真正得到贯彻的只是凤毛麟角，需要把注意力转到执行力上。
因此，在企业发展速度要加快、产品质量要提高、规模要扩大、寿命要延长的要求下，除了决策层要善于不断捕捉发展机遇、制定好的战略之外，更重要的是企业要具有实施这一战略的执行力。执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。正如著名学者汤明哲指出的，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，30%靠运气。
目前，缺乏战略执行力已经成为困扰企业的重要且紧迫的问题之一。在市场竞争越来越激烈的环境下，企业面临的生存和发展压力越来越大。虽然不少企业战略意识逐渐成熟，战略规划水平逐步提高，但是企业只有有效地执行既定的战略，才能赢得更多学习的时间和成长的机会。而且，企业执行力不断增强，也会反过来促进企业战略制定水平的提高。企业在制定战略与执行战略的循环中才能逐渐从稚嫩走向成熟。
某地的一群老鼠深为一只善于捕鼠的猫所苦。于是，老鼠们聚集一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有杀猫的雄心壮志，只不过想探知猫的行踪，早做防范。一只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。
在一片叫好声中，有一只老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”
不难理解，这是一个讽刺“坐而言”者未必能“起而行”的故事。美国某商学院的教授把这个故事带进了MBA课堂，学生们反应热烈：有的建议设好陷阱，猫儿踏上后，铃铛自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，保全大我；更有甚者宣称干脆下毒饵了事，以绝后患。讨论结束时，教授只留下一句话：“想想看，为什么从来没见过被老鼠挂上铃铛的猫？”
企业执行力不断增强，也会反过来促进企业战略制定水平的提高。
中粮集团原董事长宁高宁曾说过这样一句话：“战略正确不能保证公司的成功，但成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位的公司。”也就是说，战略是一种方向，战术是一种执行力，成功需要战略加上战术，需要方向加上执行力，只有方向没有执行力是成功不了的。我们既要有战略，还要有执行力，因为战略可以复制，而成功与否就在于能否切实执行和贯彻。
如果麦当劳、肯德基厨房里的设施用具其他人都做不出来，那我们可以心安理得地接受它们能够做到行业领先。可是，麦当劳、肯德基的厨房里大概是个什么样子，员工是什么样子，门店大概是怎样运作的，你只要在里面点个餐，从早上一直坐到下午，便能看个明白。那我们为什么没办法做到一样成功呢？因为虽然它们的战略可以复制，但是它们的执行力难学。没有执行力，即便你有很多好点子、好方法，也没有办法贯彻落实。
所以，不要看麦当劳的厨房是怎么布置的，而要研究它的餐点为什么可以迅速做出来；不要看沃尔玛在卖什么商品，而要研究它的仓库是怎么管理的。总之，你应该多去研究它们是怎么执行的。
有一次，某大型超市的总经理约我去谈事情，时间定的是早上。我去得早，超市还没有开门，不过他事先跟我打过招呼，让我从后门进去。来到后门，我看到很多卡车停在那里，有的司机坐在车里发呆，有的司机在车里睡觉，还有的司机站在马路旁边抽烟。我正好从旁边走过去，就问其中一个司机：“怎么这么多车啊？”
他说：“就是啊，大家都堵在这里，怎么下货啊？谁先，谁后？”
他还发了一句牢骚：“沃尔玛就不会这样。”
我问他为什么这么说。他说：“如果沃尔玛叫你 6 点 30分来，你不可以早过 6 点 20 分，6 点 20 分之前来的到别的地方去，不要挡了人家的道；也不要晚过 6 点 40 分，6 点40 分以后来的也到别的地方去，让别人先下货，你最后一个下。如果你回去了，今天卸不了货，那么就取消订单。”
沃尔玛通知让 6 点 30 分到，一般会在 6 点 25 分到仓库门口，因为早到、晚到统统不能在门口停留。
其实，沃尔玛和我们最大的差别不是战略，而是执行力。它知道如何才能让卸货更快速，并且能够严格贯彻这一点。
德国足球成功的因素有很多，但有一点很重要，那就是其队员在贯彻教练的意图、完成自己所担负的任务方面做得非常好，即使在比分落后或全队处于困境时也一如既往地按照既定战术执行。你可以说他们死板、机械，也可以说他们没有创造力，不懂变通，但成绩说明一切。作为足球运动员，他们是优秀的，因为他们具备超强执行力。
无论是足球队还是企业，其成员如果没有超强的执行力，就算有再多的创造力也不一定会有好的成绩。具有执行力，是一个人或一个团队被认可、取得成功的关键因素之一。
执行力是决定企业成败的一个重要因素，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无不具有很强的执行力。
到底什么是执行力呢？我认为就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力。请注意这四个字：保质保量。在领导提出工作任务和要求后，如果我们能够保质保量地完成，就叫作有执行力。
在领导提出工作任务和要求后，如果我们能够保质保量地完成，就叫作有执行力。
中国平安保险（集团）股份有限公司董事长马明哲在谈起对执行力的体会时说：“执行力反映的是企业的核心竞争力，反过来讲，企业的核心竞争力就在于它的执行力，没有执行力就没有核心竞争力。关于核心竞争力，我们可以提两个问题，一是什么是核心竞争力，二是核心竞争力靠什么来保障，其答案都是执行力！”
通俗来讲，核心竞争力就是，你的产品别人不能替代，你的本事别人不能模仿。如果你的产品有替代品，你的本事和别人一样，那你就没有什么核心竞争力，至少你的核心竞争力不明显。
如果你有核心竞争力，那是因为你有执行力，能在某一方面做到极致；如果你没有执行力，却说你有核心竞争力，坦白讲，不可能。企业的核心竞争力就在于执行力，没有执行力怎么可能打造出核心竞争力呢？
马明哲发现，在不少企业，一开会大家就会你怪我、我怪他、他怪你，互相埋怨执行力差。他将这种现象称为“怪”现象。
那执行力到底差在哪里？我用图 1–1 简单地说明一下。
图 1-1 执行力是如何递减的
图 1–1 中，总经理的得分是 100 分，副总经理是 92 分，经理是85 分，副经理是 77 分，主管是 64 分，副主管是 59 分，员工是 48 分。总经理指责员工：“小董，你为什么是 48 分？”小董胆子不大，支支吾吾没说出个一二三来。如果他胆子大的话，肯定要回一句话：“老总，你为什么不说副总经理只有 92 分呢！”第一次偏差是从谁开始的？原来真正的问题出在副总经理身上。
所以，不要问员工为什么是 48 分，应该问责第一个不是 100 分的人，要追究第一个产生偏差的是谁。
但是很奇怪，很多公司都喜欢追究员工，忽略了第一个应该检讨的是副总经理。
在这里，我给你个建议：如果出了偏差，先追究高管，因为高管的执行力不到位，底下的执行力就会更不到位，差距是从上面开始的。不要总是怪来怪去，找出第一次偏差是从谁开始的才是重点。
无论是企业高层、中层，还是基层员工，如果每一个人都能保质保量地完成自己的任务，就不会出现执行力不强的问题。如果企业在每一个环节和每一个阶段都做到一丝不苟，就不会有那么多推诿扯皮的现象。
马明哲先生所说的企业“怪”现象，其实就是指企业中没有一个人主动检讨自己是否保质保量地完成了工作任务。因此我也经常说，执行力不强是每一层级的问题。我们不要再相互埋怨执行力差，而应该首先问问自己：我保质保量地完成自己的任务了吗？在我这个环节和阶段，我做到一丝不苟了吗？
如果企业在每一个环节和每一个阶段都做到一丝不苟，就不会有那么多推诿扯皮的现象。
对于执行力，我们再来看看一些知名企业的看法。
执行力就是一个团队组织贯彻落实领导决策，及时有效地解决问题的能力，是企业的决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现。一家企业有无执行力，关键看是否拥有具有执行力的人。
联想集团把执行力归结为：“所谓的执行力，就是选拔合适的人，让他在合适的岗位上工作。”
联想集团是世界著名企业，它之所以能取得如今的成就，与其强大的执行力是分不开的。在 2004 年之前，联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是在几百个城市同时举行，足见其强大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是当年联想在国内个人电脑市场崛起并且至今保持霸主地位的最重要的撒手锏。
一家企业有无执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着成功了一大半。联想之所以有如此强大的执行力，是因为联想集团董事长兼CEO杨元庆就是对的人。
而今，联想已经发展成为一家年收入近 4600 亿元人民币的全球化科技公司。
联想在行业内能有今天的地位，正是因为它具有高效的执行力文化。企业要想取得成功，战略与执行力缺一不可。
美国德州仪器的总经理说过：“每一个高管或老板，每一年只有一个战略目标，那就是留住 10%的关键人才，因为一个公司的关键人才只有 10%，真正带头发挥执行力的也是这 10%。你就把这 10%留下，再把他们摆在正确的位置上就可以了。”这是对联想集团用人理念的进一步延伸。
那如何才能选对人、用对人呢？对此，管理学大师彼得·德鲁克有如下总结：
第一，着眼于一定数目的候选人并扬长避短。
第二，与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人。
第三，仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质。
第四，确保被任命者了解职位。
第五，不要冒险给新来的干部安排重要工作。
第六，及时纠错。
在这六条原则中，第三、五、六条执行起来最难，教训也最多。众多“空降兵”的失利大都与此有关。很多职业经理人正是因为被放在了错误的位置上，所以不仅不能提升企业执行力，反而会造成不必要的管理“冲突”。
总之，企业的效率需要合适的人才来保证，领导干部的个人执行力水平更是最基本的要素。再完美的战略也会死在没有执行力的领导干部手中。为了更好地实现经营目标，领导干部必须反思自己的角色定位，不仅能制定战略，还应当具备与之相当的执行力。切记：好的战略应与执行力相匹配。
说到基业长青的企业，不少人都会想到通用电气公司。是什么使得通用电气能基业长青呢？原因很多，但无疑，通用电气卓越的企业执行力在其中扮演了举足轻重的角色。
通用电气执行力的有力推动者之一是其前任CEO杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇对执行力的观点是：“通用电气最痛恨官僚主义，我们要杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。”
我们来看看什么叫作官僚：开会的时候总是领导坐在上面讲很多话，员工坐在台下没什么声音，或者总是讲好听的话，不好听的话没人敢讲；吃饭的时候总是在意领导应该坐在哪里；领导下基层视察工作的时候，后面总是跟着很多人；领导从外地回来，总是让很多人去机场接机；员工每天都在琢磨领导在想什么……
如果你是搞企业的，就要注意别把心思用在这些方面。领导坐在哪里有什么关系吗？开会谁先讲话有什么关系吗？领导检查工作时后面有没有跟着人有什么关系吗？领导从外地回来，有没有人去机场接有什么关系吗？这些事情那么重要吗？如果天天研究这些事情，一天到晚把心思花在这些方面，还谈什么执行力！
杰克·韦尔奇反对将资源浪费在行政体系上，也就是说，不能把钱花在不是刀刃的地方。那企业该怎么花钱呢？关键的一点是，花的钱是为了客户吗？如果你能够从这个角度考虑的话，就知道什么叫作把钱花在刀刃上了。总经理的办公室又大又漂亮，是为了客户吗？主管的办公室铺着高级地毯，是为了客户吗？领导出国坐头等舱，是为了客户吗？每天晚上大家搞聚会又吃又喝，是为了客户吗？公司领导干部都换了新车，是为了客户吗？你如果说车子是要给客户坐的，有点说不通吧，其实车子大都是你在用，跟客户有什么关系？
总结一下杰克·韦尔奇的观点：所谓执行力，就是把妨碍执行的一些官僚主义做法以及徒具外表的空壳子统统摒弃。
杰克·韦尔奇从通用电气最基层的实验车间化学工程师做起，一步步脱颖而出，最终成为通用电气的掌门人。他完好地保持了独特的、与官僚作风格格不入的“杰克式”的激情，坚决摒除通用电气这个“多元帝国”的官僚主义，以强硬的作风、追求卓越的理念推动着通用电气业务的重组。
正是这种充满活力的激情，成为杰克·韦尔奇出任CEO后进行一切改革的原动力。他历经旧体制的层层曲折，深知哪里有无所事事的敷衍，所以能精准地革除弊端。
一个公司的贯彻力度是其实力的体现之一。所谓贯彻力度，就是杰克·韦尔奇所说的执行力。
从一个组装电脑的小公司到全球最大的个人计算机制造商之一，戴尔公司能够创造奇迹的根本原因在于，它具有超强的执行能力。迈克尔·戴尔对执行力的看法是：“一个企业要想取得成功，必须依靠全体员工在每一阶段一丝不苟地切实执行。”
戴尔公司“接单生产”的做法与传统生产方式的区别在于：戴尔的工厂是在接获客户订单后才开始生产的。戴尔公司重视从供货商到工厂组装、送货的各个环节，要求每个环节都一丝不苟地以最快的速度完成，迅速满足顾客的需求。戴尔公司这种快速反应能力、高效执行能力是众多对手无法比拟的竞争优势。
持有这一理念的不是杜邦公司的某一个领导，而是全公司上至领导下至员工的每一个人。在杜邦公司，各级管理者要直接对各自管辖范围的安全负责，各级主管必须进行安全检查，员工必须接受严格的安全培训才能上岗。他们甚至把这种重视安全的理念延伸到了生活中，认为工作外的安全与工作内的安全同等重要。安全理念深深根植于杜邦公司每个人的脑袋里，让他们在做任何事时都不忘安全。如此通过潜移默化的影响造就的强大执行力，使杜邦公司成为全球企业的安全标杆。
再完美的战略也会死在没有执行力的领导干部手中。