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很多企业的文化其实只是一种口号、一个目标或一个希望。很多企业也经常有这样一种误解，以为标语钉在墙上就是文化了，例如最常见的“客户就是上帝”“员工是公司最大的财富”等。这样的企业文化是“作秀”，是做样子给别人看的，并没有形成凝聚力，或者说没能取得大家的认同。
企业文化是一种共有的价值观，是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让他自觉改变行为的一种文化。
你别小看“企业文化”这个词语，我觉得它是一种思想，一种价值观，一种行动力。缺少了企业文化，就没有办法形成凝聚力，就很难让决策贯彻执行下去。贯彻执行决策固然要靠方法，但也要靠氛围。
文化是一种无形的力量，它可以用特有的思想氛围慢慢影响每位员工，让企业逐渐形成凝聚力。例如：在这个地方上班，偷懒、看报、喝茶、打私人电话是羞耻的；工作不努力是羞耻的；自己的问题自己不解决是羞耻的；对公司总是没有贡献，做事不积极，不力求完美，是羞耻的。如果让每位员工都有这种认识，公司的凝聚力就形成了，执行力就起来了。如果没有这种大家认同的文化，公司的执行力肯定不会强。
红蜻蜓集团有限公司董事长钱金波认为：企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。
文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气，如果某员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做。这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力则一般在逆境中发挥作用，特别是在企业困难的时候，经过良好企业文化熏陶的员工，绝对不会在企业处于下滑状态的时候说：“老板，现在你有困难，我要走了。”
在海尔，员工理解并认同了企业“真诚到永远”的文化，所以在为消费者提供服务的时候觉得这样是应该的，也会很自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反映出了企业文化对人的行为、对执行力是有很大影响的。
要强化一个企业的执行力，不仅要加强制度建设，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，要对执行者进行正确的引导，从而使规定得以顺利地贯彻执行。靠制度约束，可以让执行者做到 60分；但注重了企业文化建设，注重了执行力的强化，同样的人在同样的条件下，使用同样的方法，可能会取得 80 分甚至 90 分。
企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。
要想提升企业的执行力，将企业塑造成一个高效的执行力组织，就必须首先在企业内建立起一种执行力文化。基于此，我们应从四个方面培育企业的执行力文化。
企业文化的核心是企业领导干部的文化，它是企业领导干部的哲学态度、价值观、做事风格以及个人喜好的最佳体现。领导干部很讨厌官僚主义，下属会溜须拍马？领导干部很讨厌散漫，哪一个员工敢不积极？领导干部不喜欢办公区乱七八糟，哪个员工的工位会凌乱不堪、一塌糊涂？领导干部喜欢做事完美，哪个员工敢对偏差说无所谓？由此可见，在一定程度上可以说，领导干部的概念、价值观就是企业的概念、价值观。这就证明领导干部的态度会影响到企业文化。因此，企业执行力文化的培育必须从领导干部开始。
华泰保险集团董事长兼CEO王梓木曾说：“CEO的主要职责有三项，一是制定和实施公司的发展战略，二是要负责选择企业的领导团队，三是构造并传播企业文化。”
1971 年，弗雷德里克·史密斯在一个废弃的军用飞机场里开始了自己的创业生涯。50 年过去了，他所创立的联邦快递已经变成业务遍及全球 214 个国家和地区的快递业巨擘，年收入超过 230 亿美元，是全球 500 强企业之一。弗雷德里克·史密斯有一句话：“在行动中思想。”他认为速度是最重要的，速度对自己的企业来讲就是核心文化，所以他强调速度、行动与敏捷。弗雷德里克·史密斯形成了自己的文化，并把这种价值观和文化灌输下去，而员工逐渐体会并形成了一种共同的价值观。可以说，在过去的 50 年里，做事不积极、不敏捷、不快速，缺乏行动力的人，是无法在联邦快递待下去的，联邦快递也不喜欢这样的经理人和员工。
高效执行的企业需要良好的执行文化，也需要重视、强调并极力传播执行文化的企业领导干部。
企业执行力文化的培育必须从领导干部开始。
理念已经成为企业人格化的一种根本体现，就如同一个人生存于世就一定会有他的人生信条和做人原则一样。
美国电子数据系统公司（Electronic Data Systems，EDS）前CEO理查德·布朗在加入EDS之后，首要工作就是专注于员工信念与行为的改变，以期改变公司的文化。在一次领导干部会议上，他要求与会者列出过去五年公司最重要的理念，同时要求他们从公司未来发展的角度着眼，列出最需要的一些理念。结果大家通过小组讨论，得到EDS的旧理念和新理念。
第一，EDS的旧理念。
我们属于大规模生产的企业。EDS处于一个成长缓慢的成熟产业——计算机服务外包业，其行业特点是竞争激烈、差异小，因而利润率偏低。我们的成长不可能达到市场的平均水准。
身为大规模生产行业中最大的厂商，EDS很难实现高获利成长。大家觉得，有收入才有利润，业务做得越大，利润就会越多。在这一理念的影响下，企业的资源很难得到合理配置。
每位主管拥有所有的资源，控制权是关键。每一部门都完全自主，各自保卫自己的地盘。这一信念使企业各部门间无法互助合作。
同事就是我的对手，别人都不负责任，“那可不是我的错”。这一信念也成为成功的重大阻碍，因为内部的竞争行为具有破坏性。我们的对手应该在外面的市场上，而不在办公室里。为了成为市场赢家，团队精神、知识分享、互助合作都是不可或缺的。
我们懂得比客户多，我们的员工会告诉客户他所需要的解决方案。这一信念使EDS的员工不能认真倾听客户的问题和了解客户的需求。
第二，EDS的新理念。
我们可以比市场成长得更快，不但获利，而且更有效率地运用资本，可以逐年提高生产力。
我们会为客户的成功全力以赴。
我们会提供卓越的服务。
互助合作是我们成功的关键。
我们将做到权责分明与全力以赴。
我们会更用心倾听客户的话。
自此，新理念变成了改变态度的方案，而且实施对象除了高管，还包括各级主管。
理念是企业员工共同信守的企业哲学。没有理念，企业的员工队伍就只能是乌合之众、散兵游勇。从这一点上说，没有理念的企业是没有灵魂的企业。自然，我们也无法期待一个没有灵魂的企业会产生强大的凝聚力。也许我们会看到每一个员工都是一只灯泡，但成千上万的员工只是一片巨大的灯泡群而已，虽然灿烂，却缺乏力量。
行为将理念转化为行动，并通过行动产生成果，让该发生的事情发生。不过我们谈到行为时，强调的不是个别的行为，而是行为的规范——在公司环境中，符合常规的行为方式，也有人将其称为“参与的法则”。这些规范谈的是员工该如何共同工作，对企业能否创造竞争优势具有关键性的影响。
树立理念着眼于思维定式与行为规范的养成，着眼于培育执行力文化氛围。要树立“视服从为美德”“执行不找任何借口”“纪律是敬业的基础”等工作行为理念，着力营造出“全心全意、立即行动、雷厉风行、负责到底”的工作作风，并以此不断强化企业的管理，使企业做到思想更加坚定、风格更加务实、执行更加顺畅、落实更加有力、合力更加强劲。
理念是企业员工共同信守的企业哲学。没有理念，企业的员工队伍就只能是乌合之众、散兵游勇。
老子曾言：“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”细节到位，执行力就不成问题。为此，我们应对企业的方方面面进行全过程剖解，对影响企业发展的各种工作行为方式进行深入研究，专注于“时时有标准、处处有标准、人人有标准”的细节。
要着眼于破除执行过程中的官僚主义作风，真正突出各级领导干部在其职责范围内应承担的责任，实施“联责联保、责任连带、双包五连”等一系列链式考核管理办法，使各级领导干部不断地转变观念，直接参与到企业运营的每一个环节中，亲力亲为地深入一线、参与过程、分析目标、控制结果。领导干部以身作则的工作行为方式是打造卓越执行力文化的助推器。
领导干部以身作则的工作行为方式是打造卓越执行力文化的助推器。