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IBM信贷公司曾经平均要花费七天的时间，通过一系列的部门和程序为客户提供一项简单的融资服务，这一过程中的经手人或部门包括：现场销售人员、办公室人员、信贷部、经营部、核价部、办事组、销售人员。在等待的七天中，销售代表和客户谁也不知道流程传递到哪一个“码头”，即便电话咨询也不得其解。整个流程中没有清晰的决策点或决策人，整个任务也没有被分解到每个部门和每个人身上，而是以部门之间的牵制来保证部门之间的审核。各个部门缺乏沟通，各行其是，致使审核效率低下，严重拖延了服务的时间。
如果工作分解得不清晰，或是配置方面出现了问题，那么当一项战略需要执行的时候，就无法得到各层级的相应策略和措施的回应，执行力难免会出问题。
读小学的时候，老师有没有叫你们打扫过卫生？我们来看看如何有效地打扫卫生。打扫卫生的时候，有几个简单的工作：扫地、抹桌椅、擦玻璃、扫天花板、倒垃圾、洒水。如果倒垃圾的很快倒完了，然后说，“各位，垃圾倒完了，你们慢慢地扫哦”，这样合理吗？垃圾倒完了，可天花板还没有扫呢！所以，我们必须考虑一个问题：工作的顺序是怎样的。我认为，扫天花板第一，擦玻璃第二，抹桌椅第三，洒水第四，扫地第五，倒垃圾第六。如果打扫卫生时忘了这个顺序，结果肯定很糟糕，或者会做很多无用功。
同理，工作如果没有分解好，肯定也得不到有效执行。
要提高企业的执行力，首先要让每一个员工都有明确的目标。“三个和尚没水喝”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不去努力，从而导致团队效率低下。因此，除了员工要明确自己的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外，企业还必须将工作进行细分，提出衡量员工个人努力程度的指标，使考核能量化、更科学，从而有效激励先进者，鞭策落后者。
对细节的把握程度越高，工作分解得越细，执行效果就越好；执行动作清晰细致，就有助于员工更好地理解战略本身，而理解得越透彻，越能保证团队上下对战略战术理解的清晰性和一致性，从而形成合力，提升绩效。总之，工作分解能有效防止“三个和尚没水喝”的情况发生！
制定工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）的方法多种多样，主要包括类比法、自上而下法、自下而上法、使用指导方针等。
类比法就是以一个类似项目的WBS为基础，制定本项目的WBS。例如，某飞机制造公司曾设计制造了多种类型的大型客机，当它计划设计生产某种新型战斗机时，就可以使用之前制造大型客机时设计的子系统——以从前的子系统为基础，开始新项目的WBS的编制。比如，WBS的第一层中有飞机机身项，该项又包括了飞机前身、飞机中部、飞机后身和机翼等第二层的多个子项。这种一般性的产品导向的WBS就成为新飞机项目范围定义和新型战斗机成本估算等工作的起点。
自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。
这种方法对项目经理来说，可以说是最佳方法，因为他们具备广泛的技术知识和对项目的整体视角。
自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能地确定与项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中。仍以前述飞机制造公司设计制造新型战斗机为例，不是一开始就考察WBS制定的指导方针或参考其他类似项目的WBS，而是尽可能详细地列出团队成员完成项目所需要完成的任务。
在列出详细的任务清单后，再对所有工作进行分类，以便将这些详细的工作归入上一级的大项中。比如，项目团队某小组中的商业分析人员会知道，他们必须确定用户对项目的要求以及对该项目的内容要求；工程师们也会知道，他们必须确定对系统和发动机的要求。于是，该小组可能会将这四项任务都归入战斗机制造项目的概念设计这个总项中。
自下而上法一般都很费时，但这种方法对于WBS的创建来说，效果特别好。对于全新项目，项目经理经常采用这种方法，以促进全员积极参与进来，提升团队的协作性。
如果存在WBS的指导方针，那就必须遵循这些方针，如美国国防部便为国防装备项目定义了许多WBS标准。许多国防装备项目都要求承包商按照国防部提供的WBS模板提交项目建议书。这些建议书必须包括针对WBS中每一项任务的成本估算，既要有明细估算项，也要有归总估算项。项目整体的成本估算必须是通过归总WBS底层各项任务成本得到的。当国防部有关人员对成本计划进行评审时，他们必须将承包商的成本估算与国防部的成本估算进行对比，如果某项WBS任务成本有很大的出入，那就意味着还没搞清楚要做的工作任务。
我们来看一下美国空军的一个自动控制项目。
在20 世纪 80 年代中期，美国空军要建立一个本地在线网络系统，以便为 15 个空军指挥基地提供自动控制系统，于是征寻该系统的开发计划。这个 2.5 亿美元的项目包括提供必要的硬件设施，为诸如合同、技术规范、建议邀请书等文档的共享而开发应用软件等。空军建议书指导方针包括一个WBS模板，主要承包商在准备其成本建议书时必须遵循这一模板。这个WBS的第一级主要包括硬件、软件开发、培训和项目管理等几项内容。硬件项所包含的第二层子项则主要有服务器、工作站、打印机和网络硬件设施等。空军有关人员会对照他们内部的成本估算——该估算同样是以这个WBS为基础的——考察承包商的成本建议书。
在上述案例中，拥有一个规定的WBS模板有助于承包商准备成本建议书，也有利于美国空军方面准确评估承包商们的成本建议书。
对细节的把握程度越高，工作分解得越细，执行效果就越好；执行动作清晰细致，就有助于员工更好地理解战略本身，而理解得越透彻，越能保证团队上下对战略战术理解的清晰性和一致性，从而形成合力，提升绩效。