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有人做过观察，发现处理一个文件只需要七分钟，耽搁在中间环节的时间却长达四天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想客户会理解我们内部程序的烦琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完毕是多长时间。缩短非必要的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
记住，客户不会理解我们的内部程序，而只关心执行的结果。
曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明了鼠标、图形用户界面、激光打印机等许多最具革命性的产品与技术，但这些已经成为历史。施乐公司之所以走向衰败，不是因为缺乏战略，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源，不能使先进的技术快速转化为现实生产力，极大地阻碍了创意的产生和战略执行，从而导致产品开发始终落后于对手，最终在创新上输给了竞争对手。
中国人寿保险青岛分公司以新单处理流程为起点，在新单出单所涉及的部门或环节中分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制模式，实施了流程再造。流程再造前，出单需要 5 ～ 7 天，流程再造之后，出单时间缩短到两天，从而彻底解决了效率与质量矛盾的问题。
企业业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR），是国外管理界在全面质量管理（Total Quality Management，TQM）、目标管理（Management by Objectives，MBO）、准时生产（Just in Time，JIT）、工作流管理、团队管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的，主要针对企业僵化和官僚主义等问题。
专业分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在《第三次浪潮》一书中，阿尔文·托夫勒对“大就是好”的大规模生产时代进行了详尽的描述，并预言这一时代会终结。但几十年过去了，大企业并未消失，而是通过采用BPR及其他先进管理技术使自己获得了新生。
1990 年，美国麻省理工学院的迈克尔·哈默教授和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮首先提出BPR的概念，但他们并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。
根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类。
这通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠，中间层级多，那些中间管理层一般只执行非创造性的统计、汇总、填表等工作。而计算机完全可以执行这些业务，从而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库，财务核算系统则将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
宝山钢铁实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分，宝山钢铁有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在 1990 年底的深化改革中，宝山钢铁将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使组织结构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。
这是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，便以开发某一新产品为目标，组织集设计、生产、供应、检验为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理以及将设计、生产制造并行交叉的作业管理。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而大幅度地缩短了新产品的开发周期。
再如，宝山钢铁的管理体制在横向组织结构方面实行了一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化，凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或让多个人去管。这样便使各种物流、业务流自始至终能够连贯起来，实现了全过程管理，克服了传统管理中存在的机构设置过多、分工过细及业务分段管理所造成的弊端。
这是指发生在两个及以上企业之间的业务重组。通用汽车公司（GM）与零部件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。通用汽车公司采用共享数据库、电子数据交换（Electronic Data Interchange，EDI）等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动联结起来。配件供应商通过通用汽车公司的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给通用汽车公司。通用汽车公司的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这使得通用汽车公司与其零部件供应商好像同处于一个公司一样，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和订货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。
BPR的基本原则有三点。
第一，以客户为中心。全体员工要树立以客户而不是以上司为中心的观念。客户可以是外部的，如在零售企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；可以是内部的，如商场的理货员，他的客户是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由他的客户而不是领导做出评价。
第二，企业的业务以流程为中心，而不以某个专业职能部门为中心。一个流程是由一系列相关职能部门配合完成的，要铲除对流程运行不利的障碍，合并多余的部门及重叠的流程，以为客户提供更高效的服务。
第三，流程改进后具有显著性效果。流程改进后，能提高效率，减少浪费，缩短时间，提高客户满意度和公司竞争力，降低整个流程运作的成本。
流程是由一系列工作活动组成的。以零售企业的日常工作为例，工作活动基本上可以分为三种类型。
第一，增值的，如采购、促销、销售等。
第二，非增值的，如出入库、分拣包装、运输等。
第三，无效的，如提供无人阅读的报告、工作失误、过多检查等。
BPR的重要目的是优化工作流程。以零售企业为例，BPR的作用体现在三方面。
第一，识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作。切记，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。
第二，简化或合并非增值部分的流程，剔除或减少重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。
第三，全体员工必须以客户为中心，所有工作必须以满足客户需求为核心。
客户不会理解我们的内部程序，而只关心执行的结果。缩短非必要的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。