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对于“互联网思维”，有人大力宣扬、大肆追捧，有人不屑一顾、嗤之以鼻，更多的人则是摸不着头脑，搞不清楚互联网思维到底是什么，但面对铺天盖地而来的信息，不能置之不理，结果很多人（包括知名的企业老板和经理人）陷入了恐惧、纠结、迷茫的困境。要知道，一个人或几个人的成功只能说是偶然经验，所以不应把某个人的成功经验拿过来直接用，因为经验里面的偶然性太多。
我问大家几个问题：成功的企业是否愿意把自己的秘诀告诉竞争对手？成功的企业愿意或者希望竞争对手成功并超越自己吗？很多人喜欢跟风，缺乏反思和质疑精神，这在过去几十年中已经充分表现出来了。希望大家能回归市场营销的原点，不要再次陷入浮躁的怪圈。
曾经很多扛着互联网思维大旗拼命炒作的品牌，如雕爷牛腩、黄太吉玩的都是当年蒙牛玩过的游戏，即先建市场，再建工厂，通过炒作把品牌知名度立起来，从而吸引客户，形成良性循环。只不过宣传的阵地发生了变化，过去是电视广告和线下促销，现在变成了互联网炒作和线上互动，本质是完全一样的，甚至可以说是如出一辙。
炒作互联网思维的大佬玩的都是高水平的策划，即从过去的“王婆卖瓜”到现在的“卖王婆”，把王婆的形象树立起来，成为大家顶礼膜拜的典范，大家自然会去买王婆的瓜。这种营销策略的确高明，可谓一举多得：一是有利于品牌塑造，可以低成本（无成本）宣传和传播；二是打击传统型企业的自信心，让大家焦虑、迷茫；三是诱导对手误入歧途，走火入魔。别忘了，雷军不是雷锋！当你去小米公司取经的时候，他会告诉你什么？他为什么要告诉你？告诉你对他有什么好处？没有好处的事他为什么去做？
为了理清思路，首先，我们探讨一下互联网时代的特征是什么、有哪些趋势，只有懂得了这些趋势才能看懂很多企业的玩法。其次，我们对比一下传统型企业的做法与未来型企业的做法，看看新旧企业之间的差距在哪里。再次，我们分析一下小米公司——互联网思维的宣扬者，解剖一下他们的商业逻辑，看看他们的葫芦里到底卖的什么药。最后，我们将探讨传统型企业如何拥抱互联网时代，摆脱迷茫，走向时代的前列。
现在已经进入 5G时代，大多数手机用户如果愿意的话可以永远在线，移动互联网已成为现在甚至更长一段时间的主旋律。消费者得到各种信息（好消息与坏消息）的速度更快，时效性更强，信息量更大，尤其是年轻一代，互联网成为他们获取各种信息的首要来源，各种攻略、点评、分析随时可以查到。
随着消费水平的不断提高，中国市场已经进入小众消费阶段。消费需求开始离散，大一统的市场格局开始分化，互联网在这个过程中起到了推波助澜的作用。不管你的需求多么特殊，不管你想要什么样的产品，在淘宝上几乎都能找到。过去那种靠规模经济取胜的大而全的模式，被灵活多变的小而专的模式替代，这给众多中小企业带来了机会。中小企业只要懂得聚焦，懂得走差异化道路，就能做出比大企业更好的小众产品，得到某个特定群体的偏爱。可以说小众思维是现代市场营销的前提，不理解小众的概念，就谈不上市场营销。
由于互联网的存在，买卖双方的信息变得对称，一旦某个客户发出声音，就会迅速传播到全国各地，形成社会压力。随着各种差评系统的问世，商业环境日趋公平公正，也给了消费者选择权和话语权，企业对消费者不得不产生敬畏之心。
这是一个信息过剩的时代，过度竞争导致注意力分散，如何吸引消费者的眼球成为互联网时代企业的主要挑战。于是为了博出位，企业或个人一定要有生动的故事，能激发大家的热情和好奇心。曾经很受“草根”阶层欢迎的成功学大师正是利用了消费者的这种心理去激发大家的奋斗热情，各种励志的故事、致富的奇迹、成功的案例，都在不断挑动着“草根”阶层内心深处那种急于成功的欲望，让一无所有的“草根”看到了成功的一线曙光。其实这一切只不过是一种传说，是一个个精心编造的故事，而受益者是那些成功学大师和编造故事的人。
互联网时代的消费群体主要是“80 后”“90 后”“00 后”，他们与“60 后”和“70 后”有本质区别，不管是工作还是生活，他们既要有意义，更要有意思。因为在衣食住行之后的第五个需求就是乐，娱乐的乐，快乐的乐，这是消费升级的必然趋势，所以文化类的消费必然会腾飞。现在，数十亿元票房的电影在中国越来越多地出现，也出现了一些票房过百亿元的电影，不仅是因为电影好看，也是因为市场需求上来了，大家不再满足于看过，而是要看好，要到影院去享受视听盛宴。
互联网时代的到来，给普通人带来了翻身的机遇，只要你懂得如何挖掘目标客户未被满足的需求，并根据这些需求做出好的创意，再把创意变成令消费者愉悦的好产品，就有机会成功。不管是一篇好文章，还是一首好歌曲，或者是一个好创意，只要大家喜欢，就能广泛地传播。
互联网把大家聚合在一起只是第一步，下一步一定会形成各种各样的平台，所以，平台经济将会是当今经济的主旋律。早在我2006 年写的《2.0 时代的赢利模式》中就有这样一篇文章——《未来是一个平台制胜的时代》。在互联网经济崛起的这些年，不管是互联网新秀还是传统企业转型的成功者，基本上都是平台型的，百度、阿里巴巴、腾讯、小米、今日头条、京东等。今后的创业者要么从一开始就想好去打造一个平台让别人来参与，要么加入已有的平台，通过特许经营等方式借别人的平台做生意。不过平台经济的特点是一个市场上最多容纳两个平台类品牌，让大家二选一，而不会像过去那样，一个产品品类里出现几十个品牌。
互联网开启了数字化时代，令过去很多天方夜谭式的创意变成了现实。这个世界离智慧地球、智慧城市、智慧生活越来越近，各种远程诊断、远程操控、远程监控成为现实，稀缺资源得以充分利用和优化。各种穿戴式设备逐渐进入人们的生活，大数据（知识管理）也已不再是少数人的专业术语。
2002 年，我作为“全球华商名人堂”的嘉宾，在北京大学光华管理学院做过一次演讲。当时有人曾友好地挑战我：放弃热门的市场营销工作，去做所谓的知识管理（首席知识官），是不是被贬值了？我当时说：在今天看来，大家觉得市场营销比较风光，但是“知识管理”一定会成为中国社会的热门话题。事实证明，知识管理现在已经引起了很多人的重视。
未来受互联网冲击最大的企业莫过于各类中介机构、代理机构。除非这些企业能演变成平台型企业，形成双边市场，对买卖双方有明显的平台价值，否则就会面临很大的挑战。互联网的威力在于把渠道压扁，厂家与最终客户之间可以直通，企业可以直接与最终客户打交道，听取客户的声音，得到客户的反馈，让客户参与进来，对中间环节形成压力。虽然厂家不可能 100%通过电子商务售卖所有的产品，在销售环节可能还会使用中介机构，但是厂家的市场控制力将明显提升。
互联网在各行各业的广泛运用，迫使很多职能部门改变工作方式，去掉很多不必要的人为干预。现在，人们在与各类机构打交道时，都可以通过互联网进行预约，很多事情都可以在网上办理，包括网上申请、网上交费、网上审核等，这样大大减少权力寻租的机会，使整个社会的廉洁水平不断提高。同时，互联网作为监督约束的一种工具，可以方便地举报一些不法商家的行为，对规范市场秩序有很大的帮助。
互联网时代的到来，使得传统企业的转型迫在眉睫，这种紧迫感在没有找到具体的路径之前自然会转化为焦虑和纠结。在我看来，企业转型最重要的无非是四个层面：企业家转型、战略转型、管理体系转型与企业文化转型。这是一个有先后顺序和逻辑关系的系统，其中企业家转型是企业转型的第一步，属于远见和动力系统。也就是说，传统企业的转型首先要解决企业家自身的思想意识转变问题，因为企业家是企业的领头羊，只有领头羊想清楚、想透彻，转型才不会迷失方向。
企业家转型主要涉及十个方面，具体说来就是：指导思想从后知后觉到先知先觉，经营理念从利己主义到利他主义，经营模式从摸索前进到借力腾飞，经营策略从微利经营到厚利经营，企业追求从股东利益最大化到员工利益最大化，领导风格从军事化管理到人性化管理，决策机制从感性决策到理性决策，管理模式从粗放式管理到精细化管理，关注重点从看得见的成本到看不见的成本，工作模式从做应用题到做选择题。
我们不妨对比一下传统型企业与现代型企业有什么本质区别。为了通俗易懂，下面用一个表格来描述（见表 1-1）。
表 1-1 传统型企业与现代型企业对比表
（续表）
首先我们看看小米的玩法。不管从哪个角度说，雷军都是营销高手，是与史玉柱一样的奇才，他们对人性的理解非常透彻，对消费心理有深刻的洞察（喜欢炒作概念，喜欢出位，喜欢赶时髦），所以能在精神层面满足大家的需求（而不是人们看到的、谈论的产品层面需求），这是其他企业需要学习的地方（很难学会，因为需要天赋）。当然，雷军超越史玉柱的地方就是可以做到不花钱做广告，史玉柱是靠上亿元的广告费把品牌知名度打出去的，而雷军靠炒作互联网思维这个概念，不花一分钱就得到了品牌知名度和部分人的偏爱。雷军借助互联网思维这个概念免费大做广告，把自己和小米手机宣传出去。表面上看小米是靠口碑效应来做宣传和传播的，其实这是另外一种高层次的“公关行为”。按理说，一家企业的经营战略和经营模式是企业的核心机密，是严禁对外透露的，更不要说通过媒体广泛宣传了。因为一旦把自己的真实战略意图透露出去，就会成为竞争对手的靶子，这是商场大忌。可是小米等互联网企业，以及海尔、苏宁等传统知名企业为什么乐此不疲地对外公布自己的战略呢？难道他们不知道透露战略的风险吗？他们肯定不傻！
在我看来，小米玩的是虚荣心营销。小米手机恰到好处地满足了某些社会阶层的心理需求——既物美价廉又很有面子。小米最精明的一个地方，是把“草根”标签换成了“发烧友”，让消费者感觉非常有面子，甚至引以为豪。大多数人尽管并不是真的“发烧友”，却喜欢这顶帽子（就像很多人不是老板，却喜欢别人称自己为老板一样）。我们不妨来探讨一下什么是真正的“发烧产品”。“发烧”二字是从音乐爱好者那里借用的一个概念，所谓的“发烧产品”是指一类产品中的顶级产品，其价格是高高在上的（比小众的优质产品还要贵），技术往往并不成熟，却代表了时尚和未来，只有经济实力雄厚的消费者才有能力消费这类高档产品。
“发烧友”在整个市场上的比例不会超过 1%，属于极小众；一旦超越了 1%市场份额这个临界点，产品就不再是“发烧产品”，而成为小众产品；一旦超过 10%的市场份额，就不再是小众产品，而变成大众化产品。小米公司把一款物美价廉的手机说成是“为发烧而生”的，的确有创意，但是很多人就喜欢这一套，只要感觉舒服就好。从这个意义上讲小米很精明，这种玩法无可厚非，是借力使力。
为了把问题搞清楚，我们不妨进一步剖析一下“草根”阶层的特点：这些人收入不高，工作忙，压力大，没有社会地位（甚至受歧视），活得比较累，所以这个阶层的人特别需要解脱、放松，甚至是发泄，需要有人平等地对待他们，尊重他们，聆听他们的声音，接受他们的意见。而小米在这几个方面满足了他们的需求：产品简单易用、功能齐全，是大家的随身娱乐中心；最重要的是拥有成本低，性价比高，客户有占了便宜的感觉；再加上“发烧友”这个名分和参与的机会，他们自然乐此不疲，就算某些人的社会地位有所提升，摆脱了困境，也不会抛弃小米。这是小米最成功的一个“虚拟定位”。
要知道，没有人愿意当“草根”，更没有人愿意停留在“草根”这个阶层，“草根”阶层希望摆脱窘境，一旦收入有提高，工作有进步，职位有提升，他们就不再消费任何带有特定标签的产品。所谓“得草根者得天下”，只能说是某些人的一厢情愿，因为这是一种暂时过渡状态（当然中国市场太大，有人进来，有人出去，所以这是一个特定历史时期的产物，“草根”阶层还会存在很多年。他们绝对不会以当草根为荣，更不会以消费带有“草根”标签的产品为荣，因为这样的产品会让他们在内心深处有低人一等的感觉）。一旦企业把产品定位在“草根”上，就不要指望消费者有忠诚度。最重要的是，“草根”阶层不具备向上辐射的能力，精英阶层不会看着“草根”阶层玩什么而纷纷效仿，倒是“草根”阶层会看着精英阶层玩什么而努力效仿。
尽管在小米的互联网思维“七字诀”当中有“极致”二字，我们却很难从其产品上感受到这一点。所谓极致，就是挑战极限，包括思维的极限、技术的极限、材料的极限、想象力的极限，比如做出世界上最薄的手机、最轻的手机、最炫的手机、最酷的手机、最快的手机等，唯有世界之最才能称得上极致。
接下来我们看360的商业逻辑，不妨从周鸿祎的一些讲话谈起。周鸿祎说：什么叫用户体验？举个例子，我打开一瓶矿泉水，喝完之后，发现它确实是矿泉水，这叫体验吗？这不叫体验。只有把一个东西做到极致，超出预期才叫体验。比如有人递过一个矿泉水瓶子，我一喝原来是 52 度的茅台，这就超出了我的预期。
这种说法可取吗？靠谱吗？假如我在开车，口渴了打开一瓶矿泉水喝，结果却是白酒，那会怎样？水就是水，不是水变成酒就是好的体验，如果他对体验的理解是这样的，那么必定把企业引入绝境，因为这种想法简直匪夷所思，是对客户体验的歪曲和亵渎。
再来看另外一段周鸿祎的讲话：在过去，厂商把产品销售给消费者，拿到了钱，厂商就希望这个消费者最好不要再来找自己。
然而，在这个重视用户体验的时代，厂商的产品递送到用户手里，用户的体验之旅才刚刚开始。比广告等各种营销更重要的是顾客在使用你的产品时产生的感觉。其实，很多年前，我写的那本《不战而胜》就指出，市场营销的基本理论告诉我们：销售的结束是市场营销的开始，这是前端市场最重要的工作，即明白客户为什么消费，当初看上了什么，用了之后有什么不满，等等，然后前端市场将这些信息整理好反馈给后端市场，成为未来产品开发与改进的依据。只可惜到现在，还有很多人没有搞清楚销售与营销的区别，不愿意静下心来好好学习市场营销的基本理论。
其实 360 的免费模式是一个伪概念，是一个时间差和空间差的概念。任何一样产品都不可能永远免费，免费是为了降低门槛，迎合人们喜欢占便宜的心理，是让人先上瘾，再掏钱。有很多人玩过免费游戏，也有人爱参加免费体检、义诊，但是随之而来的是卖产品——既然诊断出问题了就一定要医治。再比如培训行业的免费试听，免费是为了先把客户吸引来，一旦客户坐到培训会场里面，就不得不接受各种销售讲解，最后还是要掏钱买后续的培训课程，因为羊毛出在羊身上，世界上没有免费的午餐。
我认为 360 的成功到目前为止还属于管理实践范畴，还没有上升到理论体系，因为有行业局限性，还有很多偶然性。360 的这种玩法，软件行业可以做到，但是却很难复制到其他行业。大家试想一下，卖衣服的（衣）、开饭馆的（食）、搞房地产的（住）、卖汽车的（行），能让大家长期免费使用产品吗？通过免费使用把大家吸引来了，企业能换来明天的回报吗？
目前，很多企业都是竞争导向，总想打败对手，所以一些人喜欢探讨互联网老二能否打败老大的问题，这是一种好战的思维，总是想着要么维持自己的老大地位，要么把竞争对手拉下来，自己成为老大。这是“皇权思想”在作怪，以为成为独一无二的供应商，就实现了垄断，就掌握了话语权，就可以让客户臣服。这种“有我没他”的思维模式限制了部分企业的健康发展。企业之间为什么不能和平共处？各做各的目标市场，各有各的特色，从竞争导向转变为客户导向不是更好？为什么非要争老大？看看宝马、奔驰，他们谁是老大？谁都是，谁都不是，因为他们都是自己所选定的目标客户心目中的首选，这就是小众思维，为目标客户创造独特价值，这才是正路。要知道市场经济的终极状态是有限选择，各有特色！
我从 1996 年开始做市场营销战略的培训，到现在已经讲了近30 年了，可是大家对市场营销的理解还是没有到位，大多数人没有真正理解 4P的内涵，更没有做到 4P的均衡发展，大家把关注点放在市场宣传（promotion）和渠道建设（place）上面，而忽视了产品创新（product）和市场定位（pricing），多少有点本末倒置。就是小米和 360，也同样没有摆脱这种倾向。模仿、跟随，有些人甚至走向了山寨化的不归路。很多企业信奉“差不多就行”，认为传统的营销 4P之首——产品就是做一个跟别人一样的同质化产品，这是大错特错的误区。真正的产品应当追求差异化创新，是基于利他理念做出的一款令消费者无法抗拒的极致产品。真正的产品能够创造独特的客户价值。当然这里说的产品是指完整产品，既包括核心产品（功能与性能），也包括外围产品（服务与配套），还包括外延产品（感觉与体验）。企业只有把产品做到极致（即远远超越对手，让对手无法接近），才能赢得粉丝，甚至信徒。
当然，要做到让客户追捧，就要聆听客户的声音，过去我们做产品创新时，有标准化的流程和节点，一共要跟客户有五次正式的互动：从市场调研到产品概念，从概念测试到产品定义，从雏形设计到客户试用，从第一批样品到小批量试产，我们始终让选定的目标客户全程参与，提供反馈意见，以确保产品功能、性能、外观、体验、操作达到或超越客户的期望值。在这方面，传统企业基本上没有体系和流程，而小米却做得非常出色，与传统企业相比，有了质的飞跃。苹果开发一款产品要 5 年，而小米只需要半年，为什么呢？因为小米强调快，用的是巧劲，是微创新。
总之，从营销 4P的角度看，360 通过免费模式把定价做到了极致，小米通过模式炒作把宣传做到了极致，腾讯通过全民微信把渠道做到了极致。但是，企业不要把希望寄托在运气上，有谁能保证买彩票就可以中大奖？有谁可以在赌场一直赢钱？那都是可遇不可求的事！
当前，与国际接轨程度较高的行业之一就是IT行业，所以这个圈子里的人的思维方式与其他行业的人不同，自然走在了各行各业的前面。
IT行业竞争充分，客户选择余地多，高层次人才密集，是一个典型的以白领员工为主导的行业，所以尊重知识、崇尚创新、环境宽松是自然而然的事情。而在这种文化氛围内，年轻人的创新热情得到了释放和发挥。
其实，在大家看来 超级成功的企业都有其偶然性，就算你掌 握了他们 90%的成功秘诀，也不会成为超级成功的企业，因为那 10%的机密才是成功的关键，只不过他们永远不会告诉别人。不管 哪个专家分析成功企业的案例，那都是局部的、片面的。所以不要 总想着成为别人，只有坚持做自己才会成功。成功者的经验可以借 鉴，不可以照搬，可以学习，却不可以迷信。
我坚信，一家没有顶层设计的企业肯定走不远，即使能取得短期的辉煌，也不会持久，那种认为在互联网时代看不清未来，半年之后的市场情况都无法预测的人一定是短视的，他们会为对战略规划的误读和急功近利的思维模式付出代价。在我看来，中国的互联网企业中，腾讯公司是有顶层设计的，也是行事最低调、说话最保守的一家企业，他们是那种多干少说的类型，尽管他们没有告诉大家将来怎么做，但是我相信他们自己一定很清楚。
只要踏踏实实地把基础打好，基于利他的理念去善待客户，把市场营销的各项工作做好，给客户提供具有创新精神的优质产品，企业就有希望。一家企业在学习优秀企业的做法时，首先，要搞明白别人这么做背后的逻辑是什么，即为什么这样做；其次，要知道前提条件和边界条件，明白什么情况下才能做；最后，要根据行业，对企业自身特点进行评估，懂得如何借鉴和学习。