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许多企业老板和高级经理人已经意识到：应对宏观经济的转型和微观环境的变化，主动转型是企业的必由之路。但是到底什么是转型？转型的终极目标是什么？怎么转型？转到哪里去？如何才能降低转型的痛苦？如何摆脱现有的困境？这些问题从来没有标准答案，所以大家按照自己想当然的理解去转型，自然是八仙过海，各显神通。
对很多企业老板和高级经理人来说，转型是一个充满了诱惑和悬念的概念。大家一方面幻想着转型成功带来的好处，另一方面又担心转型不可控，不知道会发生什么问题，所以大家再一次陷入“从前往后看”的误区。由于顶层设计不佳，许多企业转型与升级的思路不清晰、途径不正确，往往陷入了“不转型是等死，转型是找死”的困境。
根据这些年做管理咨询的观察和实践，我总结出转型失败的企业普遍存在八大共性。
曾经很多企业做得很成功，造就了一个个有社会影响力的品牌。但是随着市场的演变、竞争对手的增加，过去行之有效的很多经营管理方法开始失灵，他们开始感到困惑，找不到感觉。很多老板已经感到跟不上时代的步伐，觉得越做越累。这类老板面临的问题是要想清楚从哪里突围，从哪里下手去解决制约企业发展的瓶颈问题，实现二次创业。
大多数企业老板是社会精英，他们对行业的发展和未来、对市场的演变趋势有着深刻认识，他们是一批有远见、有思想的企业家。但是他们往往与高管团队在思想意识及前瞻性预判方面存在着巨大的差距。很多老板感到很孤独，觉得自己的想法没有人理解，最后在企业里成为孤家寡人，这是因为他们不知道如何才能有效地说服高管团队接受自己的想法，如何才能让大家明白自己的心，如何让大家跟着自己往前冲。
企业的转型战略思路是清晰的，方向是明确的，很多想法都是正确的，却难以执行到位，只能眼睁睁地看着机会流失、问题出现，令最高决策层很纠结。很多人把这种现象归结为员工素质不高，执行力不强。其实真正的原因多是员工对企业新战略的认知有限，员工激励措施和沟通措施跟不上，导致无法将最高决策层的想法和决策传递到基层，上下衔接不起来，结果就出现了断层、脱节的问题。
企业的市场促销与策划水平很高，有很多好点子，各种活动搞得有声有色，让客户心动，但是产品创新能力跟不上。虽然品牌知名度很高，但是美誉度和忠诚度有限，因为品牌的内涵不足。这种情况持续下去就会在消费者心目中留下一个印象——企业想得好、说得好，却做不好，因此企业很难黏住客户，不得不靠持续的市场促销活动来激发消费。一方面不断开发新客户，一方面不断失去老客户，影响了企业的利润率。
企业的经营业绩与研发设计人员没有关系，与生产、采购、质量控制等部门的管理人员也没有关系，所以大家都习惯了站在某一个职能的立场上看问题，只要确保自己部门不出事，能按时完成上级交给的任务就可以了。由于缺乏有效的机制促成团队合作，所以大局意识缺失。部门间各自为政，谁的日子都不好过，你若找我麻烦，我就找你闹别扭，你不给我添乱，我也睁一只眼闭一只眼，直到形成“恐怖平衡”为止。
很多企业的组织架构都是按照传统的职能来划分的，各个职能部门因隶属不同的分管领导，便逐渐形成了一个一个的山头或帮派。由于没有基于客户价值链来进行组织架构设计，更没有建立内部客户制度，所以不同的职能部门之间并不清楚谁是自己的内部客户，应当对谁负责，相互之间的关系没有理顺，导致内耗严重，办事难，办事烦，管理者的精力不是花在满足市场需求上，而是花在平息内斗上。
很多企业经营业绩很漂亮，在外界看来是光鲜亮丽的成长型好企业，但是内部管理严重滞后，内部管控跟不上自身发展节奏。正所谓“萝卜快了不洗泥”，由于企业的高速发展、迅速扩张，外表漂亮的经营业绩掩盖了深层次的问题，所以经常出现“掉链子”的状况。这种经营超前、管理滞后的问题在环境好的时候不突出，顶多侵蚀企业的一些利润，但是一旦环境恶化、竞争加剧，麻烦就来了。
企业文化建设误入歧途。很多企业都把企业文化建设当作轰轰烈烈、热热闹闹的运动，把响亮的口号、标语挂在墙上，写在公司的宣传手册里，目的是让客户和供应商看，让别人觉得自己的企业有文化。这种喜欢做表面文章的风气促成的企业文化，到头来就是说一套做一套，墙上贴的都是冠冕堂皇的口号——永远正确的废话，而员工做事的时候却是另一套，言行不一，大家没有共同的价值观和行为准则，企业文化形同虚设。
当然，转型期的企业普遍存在的共性问题还有很多，只要大家静下心来，带着谦卑的心态去学习，就不难发现问题、解决问题。
在我看来，企业转型过程中普遍存在两个思维误区：一个是盲目悲观，另一个是盲目乐观。
所谓盲目悲观，是说很多人误以为转型没有前车之鉴，更没有可以学习与参照的对象，只能自己去摸索，认为“交学费”是肯定的，出现问题是必然的，由于担心转型失败，因此不敢大胆地去调整。我与很多老板、高管打过交道，大家在最初与我沟通的时候，往往非常固执地认为自己的行业存在的问题是特殊的，是其他行业所没有的，自己企业的问题也是特殊的，是其他企业所没有的，所以不认为有现成的方案可以参照，更不相信有“鱼与熊掌可以兼得”的两全其美的方案。
我在这里想借用通用电气前CEO杰克·韦尔奇的一个说法：当你遇到经营管理难题的时候，不要关起门来思考，而要走出门去交流。我坚信你现在遇到的各种难题都发生过，作为一名管理者，你的任务就是找到别人解决问题的方案，你的问题自然就解决了。
我认为，这种开放的思维模式是企业转型的基础，没有开放的心态，就很难从困境中走出来。以我多年从事管理咨询的经验来看，不同行业的企业所面临的挑战其实是相通的，深入挖掘之后就会发现这些问题存在共性。其实这里同样存在一个“二八法则”，即80%的问题都是普遍存在的、类似的，而解决这些问题的办法也是相通的，只要你用科学的方法论去寻找问题的本质，找到导致表面问题的根源所在，就不难发现解决办法，从而实现标本兼治。
所谓盲目乐观，是说很多人对转型过程中可能遇到的问题缺乏认知，过于自负。这一点不难理解，不管是多大规模的企业，从小做到大都不是一件容易的事，每个老板和高管都是身经百战，都有骄傲的理由和资本。但是随着企业规模的扩大，经营管理的难度呈几何级数上升，问题变得越来越复杂，驾驭起来越来越难，这是很多人没有意识到的，也是导致问题的根源。
面对错综复杂的问题，有些人过于乐观，容易想当然地用过去的经验和别人的说法去做判断，这些人大多信奉这样的理念：没吃过猪肉，还没有见过猪跑吗？他们往往把复杂的问题看简单了。要知道，看过猪跑和吃过猪肉是两个层次的概念，没有吃过猪肉的人尽管看到过猪跑，但是猪肉到底是什么滋味他们并不清楚，而只能停留在对猪肉的幻想阶段，不可能找到感觉。
我坚信这样一个逻辑，对老板来说，真正的危险既不是那些整天令你头疼和困惑的难题，也不是那些让你纠结的现实麻烦，而是你意想不到的很多潜在问题，即你视线之外的危险。所以转型前一定要明白这个道理：真正的危险均在视线之外。为了避免陷入误区，就要请明白人（过来人和有经验的人）帮忙挖出企业里存在的死角，找到盲区，发现陷阱。换句话说，就是把所有可能发生的潜在问题都列举出来，把可能导致问题的环节都想到，这样才能在脑海里成像，防患于未然，并将解决方案在自己脑子里进行预演，像放电影一样从头到尾多走几遍，直到看清最终的结果为止。
过去这些年，很多企业推出的政策之所以朝令夕改，很多制度之所以得不到基层员工的拥护，就是因为事先没有进行足够的调研，没有进行预演，更没有按照设想的流程排练，所以推出后不久就被迫终止，令当事人非常尴尬，被员工耻笑，政策和制度也渐渐失去了权威性和严肃性。这一切都是过于自负导致的，所以建议大家，今后不管制定什么制度，一定不要盲目乐观，更不能高高在上，以为自己拥有制定规矩的权力，想怎么办就怎么办，必须把问题的复杂程度想清楚，把各种可能发生的问题想清楚，要认真听取所有利益相关者的意见，而不是仅仅围着老板转。
转型需要有一颗谦卑的心，需要摆脱过去的惯性思维，要学会用巧劲，要进行微创新，用最省力的方式来完成。
不同规模的企业，由于所处的发展阶段不同，工作重点也不一样。企业在转型时期，尽管有很多事情都该做，但是企业经营与管理方面的事情都有先后顺序。
很多企业老板和经理人在参加了各种管理培训以后，不但没有变清醒，反而更糊涂了。因为不同的专家从不同的角度看转型问题，他们所说的理论都是有边界条件和前提条件的。这个专家告诉你往东是对的，另外一个专家则告诉你往南是对的。结果呢？你不知道该听谁的，觉得他们说得好像都有道理，又好像都有问题。其实这个问题并不难解，因为企业的经营与管理是一个动态过程，在不同的阶段要做不同的事情。换句话说，这两年往东走是对的，过两年再往南走也是对的。
我们不妨把中小企业的成长分成三个阶段来分析，这样可以让大家对号入座，根据实际情况选择不同的转型道路。
企业年营业额在千万元的阶段，最主要的任务就是抓机会，把握好商机。因为这个阶段企业的实力与大企业没法比，只能先在局部市场站稳脚跟。企业在这个阶段，一定要用科学的方法论去分析市场机会，而不是拍脑袋做决策。唯有这样，才能把工作流程、工具模板、行为准则、操作方法等事宜固化下来，变成员工的规定动作，再通过强化培训提高执行力。可以说，一个企业要想实现业绩倍增，先决条件是有商业模式。有了商业模式，就可以把点的成功上升到面的成功。比如开一家店成功后，先要总结出成功背后的逻辑，然后才可以开连锁店，随着连锁店的不断增加，企业的业绩也会持续增加。
因此，千万元级企业最重要的工作是设计好商业模式。与其同时开几十家店去试错，不如把一家店成功的逻辑总结、归纳出来，把成功的道理说清楚，然后再去批量复制。这样做可以加快企业的发展速度，减少企业犯错误的概率，降低企业的运营成本，其价值是不言而喻的。千万元级企业一旦有了清晰的商业模式，就很容易跨入亿元级企业的行列，从生存期过渡到成长期。
企业处在年营业额上亿元的阶段时，就不能仅靠抓机会去发展了。因为在这个阶段，企业的心态要从小型企业往中型企业转化，思维方式也要从个人英雄往团队作战转变，靠老板一个人的智慧已经不行了。因此必须有清晰的品牌定位，有明确的目标客户群，这样才能让用户对号入座，有归属感，有忠诚度。一个品牌要想出类拔萃，必须与众不同，要用目标客户听得懂的语言，站在客户的立场上给他们充足的理由去选择你，因为客户关心的永远是自己的利益。不管从事什么行业的企业，作为一个品牌，要想得到目标客户的认同，要么能给客户带来快乐，要么能减少客户在工作中、生活上的痛苦。
企业进入年营业额 10 亿元的阶段时，工作重点将再次转移，企业老板的头等大事就是设计好未来 5 年的发展战略。
通过战略规划，一是要明确企业在不同的细分市场上如何操作，即如何用不同的产品系列（甚至不同的品牌）满足不同小众市场的需要，为成为百亿元级企业奠定基础；二是在品牌定位的基础上，强化、完善产品的客户体验，从卖产品上升到卖思想；三是建立以市场为导向的研发设计体系，打造产品创新的流水线，把新产品源源不断地推向市场；四是形成一支训练有素的管理团队，分工合作，提高组织智商和执行力。
战略规划与设计可以培养企业的造血机制，即帮助企业打造一支有战斗力的团队，让每一个团队成员参与规划与设计，深刻理解战略规划与设计背后的思维逻辑，从而达到“授之以渔”的目的。由于高管团队参与了战略规划与设计的全过程，相当于是一个更有针对性、更有实战性的小型EMBA训练课程，所以这样的战略规划执行力就特别强，不会变成束之高阁的摆设。