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你如果评价一家企业没有战略，企业老板一定不高兴，好像是对他过去多年经营成果的一种否定，是对企业经营状况的一种蔑视。但事实的确如此，因为绝大多数老板都对“战略”二字有误解，并不了解其内涵。
多年前，我被一家企业邀请去做战略规划培训，开场前跟那家企业的老板打了一个招呼，然后我就开始讲。到了中午吃饭的时候，老板和人力资源总监单独跟我在一起吃饭，老板说：“高老师，你安排一下时间，尽快来帮我们做一个战略规划，我不跟你讨价还价，你说多少钱就多少钱。”我听了并没有当真，因为早上刚刚见了第一面，三个小时后就决定要做战略规划咨询，有点太突然了。但一星期之后果然签了合同，我就开始帮这家企业做战略规划。
等跟他们的管理人员混熟了，我才得知事情的来龙去脉。原来在我去讲课前，这家企业请了一家咨询公司做其他方面的咨询，整体感觉很不错，因为企业很健康，各项指标基本正常，可是最后总结时得出一个结论——企业没有清晰的战略。老板很不爽。因为这家企业在业内是龙头老大，一直做得非常成功，得到了市场和客户的认同，怎么叫“没有清晰的战略”？于是老板要求人力资源总监找一个能把战略讲清楚的人来给他们的高管团队做培训，他要听一下，到底真正意义上的战略是什么。他听我讲了半天以后，才发现我所讲的战略与他所理解的战略真的不一样，于是二话不说就让我开始帮他们做战略规划，设计企业未来 5 年的发展战略。
国内这种经营很成功却未必有清晰战略的企业不在少数。过去这些年，中国经济高速增长，大家都赶上了好时候，即使没有战略也能混口饭吃。但是随着中国经济从高速增长转向中速增长，中国企业也一定会面临优胜劣汰、大浪淘沙的局面。在中国，一个非常典型的问题是很多企业处于“重战术、轻战略”的状态。大家都把精力用在了“招”和“术”上，而忽视了对真正意义上的战略的掌控。
人们常说，“有梦想就有希望”。此话不错，但是“有希望”并不意味着希望就能够成真，甚至说大多数希望不会成为现实。因为要成功，需要有梦想，更需要有逻辑。没有逻辑的企业和个人，是不会梦想成真的，除非运气好得不得了，瞎猫碰上了死耗子。每个人都想获得成功，但是为什么社会上成功者总是少数，甚至是极少数？因为大多数人尽管有梦想，却没有找到成功的逻辑，即不具备成功的前提条件，或者没有清楚地找到成功的必要条件。
我们不妨从日常生活中的一些简单例子谈起。比如说大学生想找一份好工作，比如说经理人希望自己的薪水每两年翻一番，比如说创业者希望把握好市场机会，能找到风险投资，或者能成为千万富翁。这都是很多人的正常梦想，那么如何才能实现呢？天天做梦是解决不了问题的。我们只有知道了实现目标的前提条件和必要条件，能做到逆向思维，根据目标来配置资源、制订计划，才能明确成功的逻辑，才有希望从偶然成功走向必然成功。成功的逻辑对于一家企业来说就叫作战略，而寻找成功的逻辑的过程就叫作顶层设计。
由于企业缺失顶层设计，很多企业老板都误把梦想当战略，这是影响企业腾飞的主要障碍。我们走访一些企业的时候，经常问老板两个问题：您的企业有战略吗？您的战略是什么？调查结果令人震惊，因为大多数老板都认为自己的企业有战略，可是他们心目中的战略却只是一些想法，或者说是目标和追求，即“想干什么”，比如希望公司5 年内营业额达到多少、希望用几年的时间进入行业前 3 名、希望开拓国际市场……这些是战略吗？当然不是，这些都是想法，或者是我们所说的梦想。
大多数企业老板对“战略”这个词一点都不陌生，却经常混淆它的确切含义。很多企业老板把经营目标当成战略，把梦想追求当成战略，把点子策划当成战略，把想法思路当成战略，出现了这样那样的误解和误读。另外，很多老板误以为战略就意味着放弃，说服自己放弃很多赚快钱的机会很困难，不舍得。
那么战略到底是什么？
第一，战略是基于对未来 5 年行业发展趋势的前瞻性预判。你要对未来市场进行分析，把握好市场的发展趋势，知道消费者的需求会往哪个方向转移，防止跑偏，更不要与大趋势相背离。这就要求我们认真回答几个问题：未来 5 年市场会朝着哪个方向转化？未来 5 年市场上将会发生哪些事情？消费者的关注点会转向哪些要素？很多人认为“计划赶不上变化”，这是不会做计划的人给自己找的借口，因为好的计划一定是预见到可能的各种变化，并根据这些变化来制订的，一个不考虑变化的计划是毫无意义的。
第二，战略意味着聚焦。为了聚焦，你要暂时放弃一些会分散精力、与聚焦领域不相关的业务，从而集中精力做大事，避免“捡了芝麻丢了西瓜”，让自己懂得如何放弃，从此不再纠结。要知道每家企业的资源都是有限的，不可能什么都做，更不可能同时做很多项目，必须有一个先后顺序和优先级，必须把好钢用在刀刃上，集中优势兵力打歼灭战，在局部市场形成相对优势，抓住一个点进行攻关，形成突破口，建立根据地。
第三，战略是一个带有阶段性里程碑的实施计划。它探讨的是路径问题，是一个作战地图的概念，即为了实现目标，应该分几步走，想清楚先做什么后做什么，做好规划，然后一步一步地落实。战略不是一个虚无缥缈的概念，不是一个激动人心的目标，而是非常务实、非常现实的做法。所以每一项战略任务都必须有明确的责任人、评估标准、评估时间、评估人等。
第四，战略是针对竞争对手设计的，是为了壮大自己，削弱敌人。如果连自己的竞争对手到底是谁都弄不清楚，怎么可能设计战略？要知道，并不是生产同类产品的企业都是竞争对手，明确竞争对手的前提是有目标市场的概念，即企业首先要明确自己为哪部分人服务，自己选定的小众群体，然后看看谁跟自己争夺这个目标客户群体，找出真正的竞争对手。可以说，没有小众的概念，企业很难界定谁是竞争对手。
因此这里所说的战略，可能与很多人理解的战略完全不同。我所说的真正的战略，应具有以下特征：
首先，战略的目标是壮大自己，削弱敌人，必须有清晰的竞争对手描述；
其次，战略就是进行若干项选择，明确企业的目标客户群和产品的差异化定位等；
最后，战略是实现目标的计划，强调的是如何才能做到，必须有具体的路径和可操作的方法论，有明确的里程碑和检查站。
头痛医头、脚痛医脚，从表面上看是对的，但是很多时候不能解决根本问题。举例来说，一个人如果胳膊麻、手指麻，人们首先想到的是什么？对于没有任何经验也不曾看过医生的普通人来说，有几个人会想到可能是颈椎出了毛病？几年前我被检查出颈椎病时，才明白了这个道理，原来手指麻仅是表面现象，而导致这个现象的原因是我的颈椎出了问题。
同样的道理，现在很多企业执行力不够，业绩下滑，产品开发周期长，团队配合不好，表面上看这些问题互不相干，其实背后都有一个共同的原因，就是战略缺失。
这是民营企业的老板和高管与我沟通时最常谈论的一个话题，因为很多企业的老板和高管都有很多非常好的想法，却无法落地，很多事情强调了很多次，也尝试了几次，结果不了了之。这令企业的老板和高管非常失望，以为是企业的执行力出了问题，于是找讲执行力的老师来做培训，让员工看执行力的书，大会小会都强调执行力，结果却不尽如人意。
数年前，“执行力”风靡神州，一夜之间大家似乎找到了制约企业发展的核心问题，各种书籍、光盘、培训应运而生，但是热闹了一阵之后，结果如何呢？企业的执行力真的提高了吗？显然没有！很多人只是在管理字典里增加了一个“执行力”的概念而已。我认为，大多数企业现在还没有到谈论执行力的阶段，因为谈论执行力的前提条件是企业有清晰的战略，即执行的人要明白执行什么，为什么执行，执行了有什么好处。可以说，没有清晰的战略和计划，仅有一些好想法是没有意义的，所以执行力并不会单独存在。
其实，执行力的提高涉及以下几个方面的问题：
首先，企业的发展是阶梯式成长，而不是爬坡，所以随着业务量的提升，管理体系必须跟着提升，要从量变到质变，这时候就不得不否定很多过去给企业带来成功的做法。
其次，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多员工对此都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想法去做。所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略设计。
最后，执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
所以说，没有真正意义上的战略，必然没有执行力。遗憾的是，很多员工把执行力简单地理解为“听话”，理解为按照老板或者高管的思路去做就行了，那真是大错特错了。
由于大多数企业到目前为止依然停留在生产同质化产品的层面，所以市场竞争越来越激烈，广告战、价格战、关系战成为必然。表面上看是销售力不够，于是一些企业为了扭转局面，试图通过打造“狼性团队”来提高战斗力，一时间，“狼性团队”成了带有褒义的词，人人追捧。其实，销售力不够是战略缺失的一种表象，当一家企业没有清晰战略的时候，产品就没有清晰的定位和差异化特征，不管什么样的团队都不可能把一个没有价值的产品说成是有价值的产品，除非是“忽悠加催眠”，把客户给迷惑了，但是客户早晚有清醒的那一天，到那时，企业必然要面临客户流失的局面。
所以一家企业要想从根本上解决业绩下滑的问题，就要有明确的、科学的战略规划，回归到营销的本质和基础，在产品定位和竞争力上下功夫。忽视产品力而只在销售力上做文章是本末倒置，只会事倍功半。
从1996 年开始，这样的话我一直在讲： 企业要想提高竞争力， 必须有一支独立于销售部门之外的市场营销队伍，唯有这样才能 把企业的经营模式从推销上升到营销，才能从根本上提高企业的 竞争力，掌握主动权和主导权。 所以，战略规划是推动市场部建设的起点。
研发团队与销售团队隶属于不同的分管领导，各有各的目标和想法，各有各的计划和流程，二者缺少交集。结果会导致各种问题，比如：研发团队主导并强力推动的产品，销售人员不愿意卖，或者卖不动；销售人员提出的新产品创意，研发团队却做不出来，或者研发团队按照销售人员的要求做出来了，产品却达不到要求，销量达不到预期；新产品的研发周期过长，错过了市场的机会窗口；企业的产品品种数量越来越多，但是真正畅销的品种却很少。
这一切都是因为缺乏顶层设计。顶层设计的作用之一就是把不同部门之间的关系理顺，让各个部门共同为企业的目标而战，用有效的计划来推动工作，用协作的方式来开展工作，因为大家的利益是一致的，避免各行其是。企业有了顶层设计，也就有了真正意义上的战略，企业就可以打造一个（或几个）产品研发平台，从而明确品牌的基因，减少元素，增加共性，缩减产品开发周期，降低采购与开发成本，提高新产品的稳定性和品质，明确未来 3～5 年的产品开发路线图。
团队配合意识差，很多问题绕了一圈，似乎大家都有理，又都有错，却不知道从哪里下手去解决。因为传统的组织架构设计就是这样运作的，不同的职能隶属于不同的分管领导，大家很容易互相不买账，各自为政，令老板头疼。
有些人认为，这是因为企业越大员工越自私，所以有必要通过严格的规章制度来约束员工，或者通过各种监控手段给员工施加压力，逼员工就范；有些企业则寄希望于通过团队合作训练来改善部门之间的合作关系，通过洗脑让员工改变思想。其实，部门之间不配合是因为利益不一致，无法形成合力。
要想解决这个问题，就要通过清晰的战略规划，把员工的利益绑在一起，唯有这样，员工才会明白：帮别人就是帮自己。要知道，自私是人的本性，这就要求 企业正视人性，尊重人性，不要跟 人性较劲，把员工的个人利益与企业的整体利益有机地结合起来， 让员工为了个人目标而努力奋斗，这样才能实现共赢。 通过规范化的流程帮助每个人实现个人目标，让每个人都能够看到，一旦公司战略实现了，个人有什么好处。
所以说员工也好，经理人也好，在看不到未来的情况下只能是当一天和尚撞一天钟。相反，有顶层设计、清晰战略的企业则能凝聚人心，让大家为了共同的目标通力合作。
很多人已经习惯了“摸着石头过河”，对于情况不了解的事情，只能以身试水，摸索着走一步看一步，等逐步摸清情况后再想办法安全涉水，好像这样做最稳妥。
其实，这是传统教育方式影响下形成的“从前往后看”的思维方式，即根据自己现在有什么资源决定做多大的事情，而且是走一步看一步，不断摸索着进行改进与优化。这种思维方式造就了一大批机会型的成功企业。与之相反的思维方式则是“从后往前看”，即把目标设定清楚之后不断问自己：什么情况下能够达到目标？如果想达到目标，就目前情况来看，缺什么资源？资源在哪里？如何去配置资源？这是一种“逆向思维”模式，以达到目标为关注点。
思维方式没有对错之分，但是就目前的市场经济环境来说，“从后往前看”的思维方式显然占据了上风，因为其拥有更多的主动权和主导权。
这里有一个案例。
很多年以前，我帮一家知名的微波炉企业做培训时，与这家公司的老板谈到了如何提高微波炉的市场占有率，如何提高微波炉在家庭里的利用率。当时的客观事实是微波炉的使用量赶不上电磁炉的使用量，因为大家把微波炉当作热饭的工具，而把电磁炉当作烹调的工具，二者的定位不同。我当时曾用“从后往前看”的方式反问这家公司的老板：在什么情况下微波炉的销量可以与电磁炉持平，甚至超过电磁炉？如何才能做到？
表面上看，企业无力改变用户的消费习惯，无法劝说用户把微波炉当作烹调的工具，但其实这里存在一个思维误区。如果大家能够“从后往前看”，就会走出困境。不妨这样假设：当超市里到处都是微波炉专用食品，尤其是各种各样的半成品，大家买回家按照规定的温度和时间去加热，美味的红烧肉、狮子头等菜肴就做好了，会是什么感觉？对于那些自己不会做饭，又不想整天在外面吃饭的人来说，购买微波炉就是一个非常好的选择。
遗憾的是，这么多年过去了，市场环境依然没有发生大的变化。因为生产微波炉的企业给自己的定位就是家用电器制造商，并没有站在用户的立场考虑问题，去整合生态链，自然就不会涉足微波炉食品行业。大家不妨问自己，苹果公司属于什么行业？很多人的第一反应是IT行业，可是它却提供音乐、视频、游戏、通讯、娱乐、教育等多项服务。“站在用户立场看问题”这句话说起来很容易，做起来却很难。千万不要把自己的手脚捆住，更不要把自己的定位搞错。
当然， 企业顶层设计最大的价值是让大家学会“从后往前看”， 即把终点想清楚了才开始去做，把问题想透彻了才开始去做。 记得1990 年，我在中国惠普有限公司刚刚担任市场部经理不久，参加公司的新经理培训，当时的公司总裁一再给我们强调这样一个理念：看书、看电影是从前往后看，而经营企业是从后往前看。这与“从前往后看”是截然相反的理念。成功企业与失败企业最本质的区别，就是思维方式的不同。
可以说，思维方式的不同导致了经营模式及工作方法的不同。举例来说，同样是遇到困难和挑战，很多人的第一反应是找一个理由和借口去说服上司，告诉上司这个问题解决不了，没有办法，除非上司能给出好办法。而受过专业训练的经理人会反复问自己：什么情况下能？然后按照从后往前看的思维方式，提供若干套方案供上司选择。这样一来经理人的积极性和主动性就被调动起来了，而上司的工作变成了做选择题，自然就简单了很多，轻松了很多。
这种思维方式和工作方式不是天生就会的，是训练出来的，而企业进行顶层设计就是推动思维方式转变的最佳途径，即用潜移默化的方式让大家心服口服，自己说服自己，从而形成一支有战斗力的团队。