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多年来，我一直认为解决企业经营管理问题的起点是管理哲学，中间是管理科学，终点再回到管理哲学。就拿企业转型升级来说，我认为首先应从企业老板自身入手，侧重于理念和意识的转变，属于管理哲学的层面，然后是战略转型和经营管理体系转型，属于管理科学的层面，最后沉淀为企业文化升级，再一次回到管理哲学的层面。
可以说，管理哲学涉及的是理念、文化、信仰和自律，而管理科学涉及的则是制度、流程、方法和工具。有了科学的方法论，理念和文化才可以复制，才可以重复，才可以延续，而科学的东西是没有国界的，不存在中国式管理科学，也不存在美国式管理科学。
我坚信，中国的企业老板和经理人目前最缺的不是管理哲学，而是管理科学，不补上管理科学这一课，再好的管理哲学也不会变成现实，只会成为永远正确的、高高在上的口号。
那么，管理科学与管理哲学到底是什么关系呢？ 我认为管理科 学上升到管理哲学才有生命力，管理哲学落实到管理科学才有执行 力！因为管理科学探讨的是“是什么”（ what ），而管理哲学探讨的 是“为什么”（ why）。
顶层设计，可以说是从管理哲学到管理科学，再到管理哲学的过程。企业无论是制定发展目标、战略规划，还是设计管理制度，都要描述背后是基于哪些特定的管理哲学，即我们到底是基于什么假定、什么理念、什么信念，想达到什么目的，等等。企业家在没有弄明白管理哲学，没有想清楚到底希望得到什么样的结果之前，就匆匆忙忙制定管理制度的做法一定是徒劳的。因为没有管理哲学做基础，任何制度都是没有生命力的，甚至有可能违背人性。
就拿我曾经工作过多年的惠普公司和苹果公司为例，他们都是把管理哲学与管理科学有机地结合起来的。
“惠普之道”是惠普人普遍认同的管理哲学，假定人性本善，相信每个人都有做好本职工作的愿望，而各项严谨的规章制度则是管理科学。要知道，尊重人、相信人并不意味着纵容，千万不能把人性化管理误解为人情化管理，制度一定是无情的、严格的，但处理人的方法却是有情的、合理的。确切地说，要让每一位员工明白，自由是有边界的，没有出界充满了自由，出了边界就失去了自由。
苹果公司的理念则是：做跟别人一样的产品是一种耻辱。乔布斯信奉的是：活着就要改变世界。这些都属于管理哲学，接下来就是把这些管理哲学变成产品概念、新产品定义等可以操作的方法论，让每个员工都知道如何去寻找产品创新的源泉，如何才能改变世界、征服世界。有了具体的、可操作的方法论，产品创新就成了员工日常工作的一部分。
可以说，惠普、苹果等著名跨国公司是将管理哲学与管理科学有机结合的企业，更是顶层设计优秀的企业。他们通过系统性思考的方法论，有效地解决了错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题，为企业实现基业长青奠定了坚实的基础。
那么，顶层设计到底是什么？我将从以下五个维度给大家介绍顶层设计的内涵。
第一，从后往前看的思维逻辑。这是一种以终为始的逆向思维逻辑，即把整个计划想好了才做，通过预演等手段进行试验，降低风险，少走弯路，少缴学费，与“从前往后看”的理念正好相反。我帮雷士照明做战略咨询时，就不断地反复问大家：什么情况下能达成目标？比如说，几年以后我们希望把年营业额提高到现在的 10倍，那么需要多少产品门类？需要多少销售网点？需要多少业务人员？需要什么样的生产基地？一旦理解了这个逻辑，就很容易从后往前看，运用资源倒推的方式设计组织架构，整合社会资源，缺什么补什么。
第二，系统化思考的经营理念。这种经营理念以打造有利于“企业健康发展的生态链”为目标，营造有利于建立竞争壁垒的生态环境，走厚利经营的新路，避免头疼医头，顾此失彼，与“鱼与熊掌不可兼得”的思维模式正相反。2010 年，在给一家冷饮公司做战略咨询时，我与各个职能部门的人谈如何提高质量和效率，当时负责仓储物流的经理带着我到仓库去考察。她告诉我，由于装一辆车耗时两个小时，同时可以装六辆车，所以一天也就装 30 多车，一到夏季就会形成瓶颈，供不应求。我问他们，如何才能提高装车的速度，他们说已经尽力了，没有办法再提高了。我到他们的装车现场一看，发现了一个严重的问题，由于不同冷饮的包装箱大小不一，最后需要不断地尝试不同尺寸的包装箱，以便把整个货车装满，提高保温效果。我就问她，为什么不用一样的包装箱，她说，为了满足市场需求，研发部设计的产品本来就大小不一、形状不一，结果内外包装都不一样，浪费严重，库存加大，装车麻烦。于是我要求研发部门从源头入手，设计产品包装时要考虑装车的问题，只有系统性思考才能治本。
第三，利他化驱动的共赢策略。就是基于“利他主义”的核心理念去做企业，挖掘目标用户未被满足的需求，帮助用户解决实际问题，从而达到引导消费的境界，摆脱一味求着用户的被动局面，这种理念与“用户是上帝”的误导正相反。我给浙江舜宇光学有限公司做咨询的时候，与负责显微镜业务的老总和研发人员一起拜访了北京一家医院的病理科医生，他们关注的是产品方面和竞争方面的问题，而我关心的是医生目前最头疼什么，我如何能帮助他们解决难题。经过几个小时的沟通，医院病理科的老领导（专家）告诉我们，医院病理科存在三个问题：一是收入低（就那么点工资）；二是工作强度大（整天趴着看显微镜）；三是风险高（一旦判断失误就会引发医患纠纷）。找到了医院的困惑，问题就解决了一半，于是站在“利他”的立场上，我给该公司提出了建议：改变目前的商业模式，从卖产品到卖解决方案，把移动互联、平台化运作、Wi-Fi、4K显示、图像处理等技术整合起来，形成完整的解决方案。
第四，剧本化分工的操作模式。战略设计能否落地取决于执行力是否到位，而提高执行力的关键是战略任务的分解，即把实现目标的各项任务分解到具体责任人，让每个员工都清楚自己在总体战略中扮演什么角色、担当什么责任，知道在什么时间做什么事情，应当做成什么样子，这与“喊口号、做样子”的做法正相反。我曾帮助河南一家地产公司做战略规划和管理咨询，教他们学会了如何分解任务，即把一项任务分解成 20 多个步骤，通过动词开头的表达方式，很清楚地描述出每一步该做什么。有了详细的动作，就很容易监督检查是否做到位了，同时在做的过程中不断与平级、上级、下级进行沟通确认，征求意见，达成共识，唯有这样才能从根本上提高执行力，形成团队配合的企业文化。
第五，图形化描述的沟通方法。提高沟通效率是“让全体员工达成共识”的关键，通过图形化的描述和生动的图片，形成通俗易懂的视觉语言，激发员工的主人翁精神，让全体员工知道为何而战。但是图形化描述一定要接地气，让员工的脑子里有画面感。我给云南沃森生物技术股份有限公司做完战略规划后，针对企业文化与高管团队一起进行了梳理，通过角色扮演让大家理解企业文化的内涵。然后把企业文化做成剧本，通过Flash的方式，形成场景教学片，让大家在有趣的故事情节中理解哪些行为是公司提倡的，哪些行为是公司反对的。为了让大家对未来有一个清晰的认知，我们做出了第一版企业愿景图，不用过多解释，不用培训员工，员工一看就懂，一目了然。
很多人听到“顶层设计”这个概念，马上就理解为设定目标，分解任务，认为自己的企业早就有顶层设计了。我想从以下几个方面来澄清一下顶层设计的概念。第一，设定目标仅仅是顶层设计的一个环节，在整个顶层设计中，最多占 1%的分量。就像苹果是水果的一种，是其中之一，但是水果不仅包括苹果，还包括橘子、梨、香蕉等。第二，顶层设计的大量工作是设定目标之前的事，即凭什么设定这样的目标？凭什么能达成这样的目标？背后的道理、逻辑和依据是什么？第三，目标的设定是根据过去的经验走老路，模仿、跟随，还是走新路，实现商业模式的创新？还是以是否有利于企业建立竞争优势，从而居于主导地位为标准？第四，很多企业老板根据自己目前的资源设定目标，看自己有多少钱、有多少人、有什么样的技术、有什么样的客户等。还有一些企业老板根据自己的理想设定目标，拍脑袋做决策，缺乏科学依据。所以关键是目标设定的过程，而不是结果。第五，目标设定之后，要进行预演和推理，把具体的路径想清楚，即如何做才能达成目标，而不是自由发挥，简单地把目标分解下去就完事。第六，目标的设定会牵扯到很多职能部门的配合，所以必须进行系统思考，考虑周全，把利益关系协调好，而不是各行其是，顾此失彼，否则目标设定时想得很好，可一旦执行起来就会走样。
一家企业的老板对顶层设计的认知决定了这家企业的未来，没有顶层设计必定会被动挨打。当然，做不做顶层设计是由企业老板决定的，如果老板意识到了顶层设计的重要性，他就会愿意花时间、花钱去做这样一件前瞻性工作，否则他会不断地试错，交了几百万元、几千万元，甚至几亿元的学费之后才弄明白这些道理。俗话说“磨刀不误砍柴工”，选择比努力更重要。如果没有正确的方法论，仅仅靠一帮人的努力拼搏很可能会事倍功半，到最后，老板筋疲力尽，高管垂头丧气。不过，做顶层设计对企业老板来说也是一种约束，老板是否愿意用科学的决策机制来约束自己？是否愿意改变那种拍脑袋做决策的方式？这会让老板减少甚至失去发号施令的机会，失去很多“自由”。老板是否愿意把一件事情想清楚了再做？那是让人非常伤脑筋的一件事，需要反复考量，把可能发生的各种问题想清楚，有些老板会担心错失良机。老板是否有成为优秀企业家的强烈愿望？是否愿意自我加压，成为同行中的佼佼者？是否在乎企业的健康发展和竞争优势的建立？是否有长远的打算和更大的目标？是否愿意从后知后觉转变到先知先觉？这些都是一家企业做顶层设计面临的挑战。
顶层设计作为一种战略管理手段，具有以下特点：
首先是严密的逻辑性。系统性思维讲究严密的逻辑性，所以，顶层设计不仅要清晰描述企业的“终极目标”是什么（管理科学），更要明确回答“获得成功”是因为什么（管理哲学）；不仅要有合理的经营理念与愿景，更要有具体可操作的方法论。要按照发展愿景和战略目标，有针对性地提出系统、步骤清晰、分工明确的实施计划，并按需要组织人力、物力、财力等资源配套安置，实施、管理、监督、检验，环环相扣，纹丝不乱。
其次是明确的可操作性。顶层设计必须从实际出发，最终还要回到实际中，所有的设计方案及每一方案的所有措施，都要能归结到可执行的要素“5W2H”上，即明确要执行的是什么任务（what）、为什么做（why）、何时开始（when）、从哪里入手（where）、由什么人负责（who）、如何去做（how）及要花费多少时间和资源（how much），以此确保执行者能够充分把握战略落地的要领，保证执行不出偏差。同时，还要充分估计各种执行风险，做好相应的预案准备。
最后，因为顶层设计针对的是系统工程，所以从设计构想到评议决策，再到管理、执行、监督、检验，这是一个群策群力的合作过程，需要从高层管理者到基层员工的全员式参与。同时，顶层设计具有突出的重要性和风险性，对企业决策层、管理层和执行层都提出了相当高的要求。
可以说，企业要实现转型、升级，成长为智慧型企业，如果只有理念，没有措施，就一定会沦为空谈。即使企业的每个人都认同转型的价值，领导大会小会都在谈转型升级，总在说“进一步完善……”“进一步提高……”“进一步加大……”等，人们却从来不谈如何才能做到，更别说转型的具体方法和途径了。这种空谈的文化把关注点放在了不可量化的目标上面，而从来不谈实现目标的途径，这些就是正确的废话，最后导致企业在转型道路上停滞不前，不可能真正地实现转型、升级。
企业要想在未来获得发展，必须实行顶层设计。这主要基于以下原因和考虑。
企业想要转型、升级，却没有顶层设计，就如同找不到航标灯的轮船，只能随波逐流，无法确定位置和方向。
随着竞争环境越来越复杂，“从前向后看”的方式让企业付出了沉重代价，交了很多学费，走了很多弯路。
过去那种靠一个好点子、一个好想法就能战胜竞争对手的时代已经一去不复返了，企业没有核心竞争力就一定没有未来。
没有话语权、主动权、主导权的经营模式使很多企业陷入窘境，只能委曲求全，被动挨打，靠微利经营勉强活着。
多数企业执行力低下，部门之间扯皮推诿，各唱各的调，各走各的路，无法形成合力，令老板筋疲力尽。
让企业从偶然成功转向必然成功，即找到企业初期成功的逻辑，提炼出成功的核心要素，让成功可以复制，让成功可以延续。
从机会型成功转向实力型成功，不能永远停留在抓机会层面，必须完成从游击队到正规军的蜕变，靠实力赢得竞争。
从单打独斗转向生态系统建设。企业要做大做强，必须借助社会的力量，通过整合社会资源，打造一个有利于企业发展的生态链。
从个人英雄主义到规范化操作。企业大到一定程度后，就不能只靠几个销售明星、几个设计精英打天下了，必须形成标准化运作流程和创新体系，批量制造优秀人才。
让员工从本位主义到大局意识。企业内部的管理一般都是按照职能部门划分的，很容易导致条块分割，各个职能部门利用自己的“立法权”保护本部门的利益。
顶层设计首先要做的就是把未来 5 年，甚至 10 年企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚，把市场的演变规律和技术发展趋势总结出来，形成一套标准化的文本，并告诉企业的每一位员工，让其明白企业面临什么样的机会与挑战，如何做才能把握住机遇，掌握主动权和主导权，唯有这样才能始终领先竞争对手。我认为这是企业高层领导者最核心的工作，即面对未知世界，面对不确定的未来，能够高瞻远瞩，从后知后觉到先知先觉。俗话说：人无远虑，必有近忧。一家企业如果看不清未来，就无法形成有凝聚力的团队，员工也仅仅是为了养家糊口而不得不工作。
如果企业能对未来做出科学的前瞻性预判，就可以打消很多员工的顾虑，让他们看清未来，激发他们的主人翁精神，为了共同的理想和目标而奋斗，为了自己的事业和前途而努力工作。
我认为，过去几十年，中国最缺的就是未来学家，所以市面上很少出现研究未来的本土原创书。从上大学开始，我就对未来学感兴趣，有着强烈的好奇心，直到今天我依然记得 30 年前令我痴迷的一本书是《第三次浪潮》。遗憾的是，多数人喜欢研究过去，很多畅销书都是研究过去多少年来的成败得失，人们希望从前人那里学到驾驭市场经济的本领，学会管理现代企业的技能。可是大家忽略了一个事实，那就是前人的经验是基于当时的经济基础之上的，与当今世界的市场经济并不匹配。想用过去那一套经验来管理现代企业，管理“90 后”“00 后”员工，基本上是徒劳。
有了前瞻性的预判，接下来要做的就是从后往前看，把终极目标描述清楚，形成一幅令人向往的蓝图，给企业设计一个令人向往的愿景。一个好的领导者必定是一个好导演，可以给部下“说戏”，可以把自己心目中的那幅蓝图传递给员工，让员工明明白白地去做事，引导员工发挥出自己的最高水平。
学会从后往前看，对于一个管理者来说至关重要，说穿了就是要定目标，找差距，选路径。当然，目标必须激动人心，让大家喜欢，让大家向往，让大家清楚实现目标对自己意味着什么。有了清晰的目标，接下来要弄明白自己现在离目标有多远，还缺什么资源，没有人就去找人，没有钱就去找钱，没有技术就去找技术，总之，缺什么补什么。这与很多人传统的思维模式正好相反，很多人都是根据现有资源去设定目标，有多少资源做多大事，而从后往前看是一种逆向思考，是根据目标配置资源，所以这是一种思维的革命。
从后往前看侧重于做选择题，而不是做应用题。换句话说，当企业面对一个不确定的未来、不可知的市场时，有哪些选项？要把所有的选项都列出来，然后针对每一个选项进行推演。首先，是在自己的脑子里“放电影”，看看按照这个选项能否行得通；然后，沙盘推演，管理团队坐在一起，从头到尾地对每一个选项进行演练，看看结局是什么。很多人往往是决策前不做认真细致的调研，初步选定方案后又不做预演和排练，结果很多政策或制度推出后遇到强烈的反弹，然后朝令夕改，逐渐失去政策或制度的权威性和可信度。
有了清晰的终极目标，接下来就是系统地思考：什么情况下能达成？必须满足哪些前提条件和边界条件？要实现终极目标，哪些要素是充分条件，哪些要素是必要条件？
前文举过一个例子，我在给一家冰激凌企业做培训时遇到了这样的情况：企业一到夏天产品就供不应求，而装车速度慢成为制约发货量的主要问题。我到装车点一看，就发现了装车慢的原因。一是建造厂房时没有考虑到装车的顺畅性，车的高度与厂房的平台之间有落差；二是买车时没有系统思考，不同的车长短不一，高矮不一；三是产品包装五花八门，大小不一，为了把车严丝合缝地装满（保温效果好），需要反复调整，搬上搬下，影响了装车速度。
搞懂了原因，我们就针对三个问题来解决，这时候物流部的领导发现三个问题都不是他们可以解决的，解决前两个问题需要改造厂房装车平台，需要调整车辆，而第三个问题则涉及研发设计部门。于是我们把老板和研发设计部门的人召集在一起，探讨解决之道。其实只要有系统性思考，第三个问题很容易化解。只要设计人员在设计产品时考虑到包装和装车，问题就迎刃而解了。虽然说为了迎合市场的需求，产品的外观设计需要五花八门，但是小包装、中包装和大包装的尺寸，却可以统一设计，形成标准结构，就像砖头一样，长是宽的两倍，宽是高的两倍，不管是横着放，还是竖起来，或者放平了，它们是互相兼容的，可以任意组合。
所以说，系统性思考就是努力寻找“根本解”，从源头上做文章，绝不能头疼医头，脚疼医脚。大家在日常工作中看到的问题往往是表面现象，如果根据表面现象去采取对策，往往事倍功半，治标不治本，容易反复，必须找到背后原因，即为什么出现这种现象。找到了背后的原因，还需要继续深挖，才能找到深层次的核心问题，所以遇到问题时要多问自己几次为什么，千万不要被表面现象迷惑。比如说从表面上看，团队的执行力不强，其背后的原因可能是激励机制的问题，也可能是沟通机制的问题，而深层次的核心问题则可能是企业的用人机制问题，导致能干的员工不愿干（缺乏动力），不能干的员工不愿意学（缺乏能力），想干的员工不会干（缺乏方法论）。
唯有把系统性思考上升到理论高度，企业才可以重复成功的模式和做法，才能够基业长青。所以优秀的企业一定要有方法论做支撑。就企业而言，方法论包括企业战略规划、产品创新体系、产品研发体系、商业模式设计等。注重方法论，注重过程控制，是不少成功企业的特点，他们相信只要过程正确，结果一定正确，如果结果不正确，一定是过程中某个环节出了问题。很多成熟的方法论已经在世界知名企业中广泛应用了很多年，并在实践中验证了其有效性和适应性。我坚信，学会了方法论就掌握了做好某一件事的本领，虽然不能说一劳永逸，却可以在相当长的一段时间内运用自如，从而提高组织效率，减少重复劳动。
方法论的价值无处不在，就拿大家普遍关心的经营业绩来说，很多企业都靠人海战术，靠关系，靠能人。其实这些都靠不住，唯一靠得住的是系统。企业要想提高与客户沟通的效率和质量，就需要提炼品牌的价值诉求，用FAB（即属性、作用、效益的法则）这一方法论形成“统一说辞”。可以说优秀企业与普通企业的区别很多时候体现在市场营销方面，而市场营销的终极目标就是让销售成为多余动作。一旦市场营销做到位了，销售工作就变得非常简单。过去这些年，很多企业误入歧途，纷纷扛起“打造狼性团队”的大旗，以为产品没有竞争力，可以靠狼性团队弥补，把本该用在产品创新上的资源和资金用在了销售上，把本该用在市场调研上的功夫也用在了销售上，这种做法无异于本末倒置。我相信，大多数企业早晚有一天会认识到唯有“打造人性化团队”才是正路，因为人性化团队可以用专业、敬业、职业的行为打动客户，可以在心情愉快的环境中创造出有独到价值的好产品，这一切都需要方法论做支撑。
其实，只要市场营销工作做到位了，客户就会主动找上门，甚至把客户变成粉丝，把粉丝变成信徒，这就是苹果公司的玩法。记得当年我在苹果中国公司担任市场总监时，市场部门人员是销售部门人员的 3～4 倍，苹果公司从上到下都把关注点放在市场营销上，并把产品创新当作市场营销的重中之重，把给客户提供独到的价值和体验当作企业不懈的追求。反观很多企业，往往是销售人员多，市场营销人员少，就算有一些市场营销人员，也主要是做市场宣传和活动策划的，真正做产品市场和市场开发的非常少，这从根本上制约了企业健康发展。
仅有方法论是不够的，企业要想成为行业中的佼佼者，必须形成一套科学的决策机制和运营管控体系，学会用量化的语言去沟通、分析、决策，不再使用永远正确的废话。
比如“有了较大的提高或改善”“市场非常看好”“市场成长率很快”“客户需求非常旺盛”“产品前景非常看好”这类定性的分析对于企业来说，没有任何意义，无法让大家看懂、看透。久而久之还会形成一种“差不多”的企业文化，你用定性的语言问我，我用定性的语言回答，到头来谁也没说错话，谁也不负责任，很多事情都是不了了之。
可以说，一个追求卓越的企业，要从小事做起，把一件一件小事做到极致。要知道，精细化管理是建立在信息化基础之上的，没有信息化系统，是不可能实现精细化管理的。而信息化系统包括很多分支，比如决策支持系统、运营管控系统、人力资源系统、知识管理系统等。
决策支持系统主要是掌握市场信息（包括宏观和微观信息）、客户信息（包括CRM、销售漏斗）、竞争信息（竞争情报）。过去大家都信奉这样一个理念：没有调查研究，就没有发言权。企业要形成一种用数据说话的文化，做决策不能基于感觉，必须基于数据，而数据的获取一定是来自认真细致的市场调研，这是做顶层设计的前提条件。没有客观数据做支撑，任何决策都是苍白无力的，无异于赌博。我在给企业做战略规划之前，都要求企业方所有的与会人员（包括非业务人员）在会前进行市场调研，回答 30 多道题，以对市场环境、用户需求、竞争格局有一个大致了解。不过，有一点需要强调，有了数据支撑之后，还必须遵循一个基本原则，那就是 “在决策前一定要民主，在决策后一定要独裁”。
运营管控系统侧重于实时监控，从“人治”走向“法治”，这是顶层设计的终极目标。不能过度依赖个人的能力和责任心，必须用严密的体系、标准化的流程、统一的工具进行管控。要知道，企业规模越大，越需要用制度管人，靠体系做事，避免随心所欲。而 运营管控的奥妙就是把管控融于服务当中，用服务来实现管控，把 生硬的、令人反感的管控隐藏于优质的服务当中。我认为这是很多 大型企业管理升级的核心内容 。一旦大家明白了这个道理，集团公司各个职能的管理人员就会调整心态，逐步树立服务意识，为下属企业提供优质的服务，甚至成为内部咨询师，把挂在嘴上的“转变职能”真正落地。大家所熟悉的预算管理、产品创新体系（IPD）、生产管理、供应链管理等都属于运营管控体系。有了这些系统，企业就可以在“人、机、料、法、环”等方面实现全面管理，从而提高运营质量，强化运营管控。
再好的想法只有落地了才有意义，顶层设计也需要“临门一脚”，就是执行力。那么执行力从哪儿来？凭什么员工愿意尽心尽力地去做，员工努力工作的动力在哪里？这是很多企业常常忽视的问题，以为任务布置下去就完事了，其实不然。要想把工作任务完成好，首先要懂得分解任务，如果分解得不科学、不清楚，接受任务的人就不知道该怎么做。老板在布置工作后都会问部下有没有听懂，大家的回答往往是“听懂了”，这是给老板面子，其实很多人没有听懂。所以布置任务时一定不能偷懒，必须掰开了，揉碎了，说清楚，如果没有人提出问题，往往是没有听懂的表现。必须把任务变成“动作”，再把“动作”用标准化的流程和工具变成“规定动作”，借助动力式管理激发员工的主动性。
我在中国惠普有限公司的最后一项工作，就是负责惠普公司与康柏公司中国内地和香港地区的兼并整合事宜。大家可以想象，要将一家十几万人的公司整合在一起，那是一个海量的任务，而要在一年内圆满完成，更是一个大挑战。为了把每一项工作落实到位，我带着兼并与整合团队到亚太区领任务，首先把整个兼并整合分成 16 大类，由每一大类的负责人介绍工作任务和要求，包括产品整合、办公室整合、团队整合等各个方面，然后把每一大类分成若干项重要任务（一般是 10 条左右），最后再把每一条任务分成若干项具体的“动作”（一般是 8 条左右）。这样一来，看起来无从下手的海量任务就变成了一个个可以布置下去、可以考评、可以监控的“动作”，共 1200 多项，形成了一份完整的项目分解报告CIPOR（Country Integration Plan of Record）。
有了CIPOR，我的主要工作就是每周检查各项“动作”是否完成，并向亚太总部的兼并与整合办公室汇报，谁没有按时、按质、按量完成“动作”，都会被拿出来“晒晒”，让全公司的人知道，是谁拖了后腿。记得当时我们采用“红绿灯”制度，凡是圆满完成的“动作”就用绿色表示，凡是差了一点点但是可以补救的“动作”就用黄色表示，凡是项目停滞不前的“动作”就用红色表示。这些用“红绿灯”表示的报告让各级领导一目了然，一旦出现红色的“动作”，不用我们兼并与整合办公室过问，当事人的上司也会马上询问部下，为什么出现红色。因为谁也不想成为影响兼并与整合进程的人。
顶层设计涉及企业管理的方方面面，我认为最重要、最紧迫的是六大方面：企业战略规划、商业模式设计、产品创新体系、内部管控体系、沟通激励机制、企业文化建设。这些系统性体系搭建起来之后，企业在未来 5 年往哪里走、通过什么样的模式赚钱、如何开发出有独到价值的拳头产品、如何建设完善的内部管控体系、如何激发全体员工的主人翁精神、如何形成经营人心的土壤等问题就有了清晰的答案，就会形成一套科学的经营管理体系，把企业家从纷繁庞杂的日常工作中解放出来，把精力用在把握未来商机和宏观节点的控制上。我常说，一家经营好的企业赚钱，一家管理好的企业健康，一家文化好的企业快乐。
战略不是很多人所误认为的目标，也不是把目标分解的过程，而是实现目标的路径和具体的方法，就像企业的导航系统，负责引导企业沿着正确的航向前进。制定企业的 5 年战略规划，可以让大家看到未来和希望，减少决策的变量和不确定性。
商业模式设计是企业进入一个新行业、开发一类新产品，或者进行转型升级时才会用到的一个方法论，旨在用严密的逻辑说服自己、投资者和用户。通过商业模式设计，明确企业把产品或服务推向市场的模型，即通过什么样的渠道或者中间环节，以高质量、高效率、低成本的运营模式实现赢利目标，让客户得到更多的利益和便利，从而找到一家企业建立竞争优势的着力点。
产品创新体系是一个企业的硬件系统，也是很多企业最不重视的一个方面。因为过去 30 多年，大家对营销的理解出现了偏差，以为广告、宣传、促销就是营销，而把营销最重要的工作“提高产品力”甩在了脑后，所以必须尽快纠偏，让企业回归市场营销的本质，回到原点，即根据客户未被满足的需求，开发有独到价值的好产品，给目标客户一个无法抗拒的理由。
内部管控体系是一个企业的保障系统。人性化管理离不开规范而科学的制度、流程和方法。企业需要建立一整套“规定动作”，让大家有章可循，避免出现越位或缺位。通过建立内部客户机制，明确不同职能部门之间的相互关系，通过握手协议解决“掉链子”问题。
沟通激励机制是一个企业的动力系统，通过系统化、规范化的沟通和激励机制调动大家的主观能动性，让大家为了实现个人的利益最大化而努力工作，让大家都看到未来，知道自己的职业生涯规划，知道只要自己努力就会取得成功，即激发大家的主人翁精神，焕发正能量。
企业文化建设是一个企业的平衡系统。根据企业老板的价值观念和企业的发展战略，企业要形成可以落地执行的、非常具体的行为规范，千万不要把企业文化建设变成“群众运动”，更不要把企业文化变成挂在墙上的口号。要知道，企业文化是根植于员工内心深处的一种信仰，是一种自律行为，需要自上而下地传承，因为员工不关注领导怎么说，只关注领导怎么做。所以，企业文化不是说出来的，而是做出来的。
顶层设计要从转变企业老板的思维方式开始，因为在过去，大家已经习惯了走一步看一步。在浮躁的环境驱使下，大家一味地追求快，什么“快鱼吃慢鱼”“先开枪后瞄准”都是奇谈怪论。于是，企业老板过分地追求速度而忽视了质量，过分地追求结果而忽视了过程。很多老板可能会找借口进行自我安慰，对没有顶层设计导致的问题进行辩解，美其名曰不断地改进与优化。成功企业注重过程控制，相信过程正确，结果必然正确；而且成功企业注重顶层设计，不管什么事情一定是想周到了再做，磨刀不误砍柴工。他们提倡的理念是：第一次做就要做对。从短期看花时间进行顶层设计耽误了一些时间，但是从长期看可以少走弯路，少缴学费，到头来速度更快，甚至可能后来居上。
有的企业老板还没有真正意识到顶层设计的重要性和紧迫性。大家忙于解决企业面临的困难和问题，一直低头拉车，而忘了抬头看路，没有意识到企业今天面临的这些困难或问题，根源大多与企业没有顶层设计有关。在《活法》一书中, 稻盛和夫有一个重要的观点： 一个人要想成功，需要天赋、知识、技能，这三个要素的得 分从0分到100分，分越高越好，但是还有一个要素比这三个要素 更重要，那就是思维方式，因为其得分是从-100分到100分，一 旦思维方式错了，结果就是负的。 不过。他没有详谈改变思维方式从哪里入手。
理解了顶层设计的定义和内涵之后，就要对企业进行诊断，即找出制约企业健康发展的短板，明确下一步的着力点；然后，聘请做过顶层设计的实战专家（高级职业经理人）深入企业进行一对一咨询，通过“传帮带”的方式让管理层掌握做顶层设计的技能，或者参加高品质的顶层设计特训营，通过实战演练学习顶层设计的方法论；最后，把任务进行分解，通过常态化的检查制度，确保各项任务达到预期目标，进行动态调整，实时纠偏。
企业在进行顶层设计的过程中，一定要避免出现三个问题——赶时髦、跟错人、想当然，否则很容易进入雷区或掉进陷阱，最后走向反面。
首先是“赶时髦”。这是企业无法摆脱的一个问题，一旦某个概念成为社会热门话题，很多企业会沉不住气，生怕自己落伍，还没有搞清楚原因就盲目跟风。比如，大家热衷于谈论互联网思维，很多企业老板就把互联网思维挂在嘴边，要求大家用互联网思维做事，唯恐别人说他落后了，可是大家不清楚什么是互联网思维，结果必然是无从下手。在我看来，根本就不存在“互联网思维”这个概念，而是到了互联网时代，人们的思维方式要随之改变，所以正确的说法是“互联网时代的商业思维”。
其次是“跟错人”。随着顶层设计的概念开始流行，社会上很多培训公司、大学商学院、培训师纷纷开办顶层设计的课程，很多“伪专家”看了别人写的书，听了别人讲的一些观点，然后采用“新瓶装旧酒”的方式进行拼凑，甚至直接把别人书上的内容借过来，变成自己的观点。这些“伪专家”有一些共同特征，很容易识别，那就是他们从未在企业做过顶层设计，甚至没有在规范化的大公司里担任高管的工作经历，是一些“只看过猪跑，没吃过猪肉”的人。虽然没有吃过猪肉，他们却敢在大家面前大谈猪肉如何好吃、猪肉如何烹制，让大家听得垂涎欲滴。如今，中国的培训业也陷入了抄袭、模仿、跟随的怪圈，“假冒伪劣”产品横行。一些企业老板由于辨别能力有限，很容易被敢说大话的销售人员误导。老板一旦在认知上出现了偏差，很容易误入歧途，贻误战机。
最后是“想当然”。很多企业老板做决策前根本不做市场调研，也没有数据做支撑，只是拍脑袋做决策。面对不同观点，很难静下心来倾听，而是主观臆断，到头来很多决策都是顾此失彼。很多人虽然对顶层设计感兴趣，但是在搞清楚概念之前就按照自己的理解去做，容易跑偏，就像近年来企业文化红火过，国学红火过，执行力红火过，企业大学红火过，最后都不了了之了。