下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
我发现，在等到有完整明晰的想法后，再去将它们付诸实践，是种错误且危险的做法……只有在想法模糊不明时，我才更容易摸索着找到自己所需的资源……这个过程就如同孩子在母亲的子宫里慢慢长大，始终是处于一片黑暗中的。
——费德里科·费里尼
费德里科·费里尼（Federico Fellini）是位有着传奇色彩的意大利电影导演，《甜蜜的生活》（ La Dolce Vita ）、《八部半》（ 8½ ）和《罗马，不设防的城市》（ Roma ）等经典影片都是他导演的作品。他描绘的电影创作过程与演讲创作过程截然相反。
商业人士常常要承担庞大的工作量，同时背负着最终期限带来的巨大压力。他们默认一种传统做法，即让公司营销部门去模仿和参考其他公司的PPT，或将PPT交由第三方设计。他们在使用时只需将这些PPT的顺序稍加调整。
而结果就是，他们每次做演讲本质上都只是在重复展示相同的PPT。观众听不到与PPT内容相关的故事，难以跟上演讲者的思路，就必定会打断演讲者，甚至干脆不再听下去。这是一种沟通失败，根源就在于演讲者使用的演示流程有悖于人类思考的自然过程。
在本书的前几版中，我称这些人类思考的自然过程为左右脑思维过程。但在撰写本书之前，我拜读了一本颇具深度的新书。这本书采用了不同的术语来深入分析这一自然过程。我将这些新术语也糅合到自己的故事创作技巧中，以帮助读者更高效地创作自己的故事。
2011年，诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）
出版了畅销书《思考，快与慢》（
Thinking, Fast and Slow
）。他在书中生动地阐述了人类大脑是如何分为两个阶段开展工作的，而且这两个阶段存在本质的不同。让我简要地总结一下卡尼曼教授的观点，他的观点也与我的方法论息息相关。
快思考是指人类大脑在面对新任务时自然而然做出的反应。 这个反应会让人思绪纷飞、想法如潮。 而慢思考则是仔细分析和推敲的过程。 人在进行慢思考时会想：“我首先要做这件事，然后再做那件事。”这是在对每项工作进行排序。
快思考与大脑右半球的功能密切相关。右脑控制着直觉反应，进行的是非线性思考，会根据先入为主的概念、偏见和天马行空的联想等随机生成各种想法。慢思考则与大脑左半球控制的线性思维有关，是一种分析型的思考。左脑负责控制大脑的逻辑思维，例如结构、形式、顺序、等级和次序等。
即兴喜剧就是一种典型的快思考形式。已故喜剧家、演员罗宾·威廉姆斯（Robin Williams）在这个方面堪称大师。某评论家这样评论他的表演：
这是一种随性而为的联想过程，这个过程非常有趣，可以让思维无拘无束地随意跳跃……自由进行联想。这种直觉上的思维跳跃可以让观众目瞪口呆。作家将威廉姆斯的喜剧比作一场全方位的感官风暴、一场即兴演奏的爵士乐或一组跃动的计算机程序。不过，相比于他思维的跳跃程度，计算机程序会显得太过笨拙。
威廉姆斯天赋异禀，浑身散发出让人折服的幽默感。其实，所有人的大脑都可以进行同样直觉性的、抽象的思维跳跃。
为了能证实快思考的随机性，让我们来做一个小练习。先在身边选择一个无生命的物体，比如一个咖啡杯、一支笔、一个水瓶或一盒纸巾（手机不是无生命的物体，不能作为备选）。然后不要说话，眼睛紧紧盯着你选择的物体，持续大概15到20秒。
你的脑海里浮现了些什么？很可能是一系列相互之间毫无关联的想法。多数参与者告诉我们，他们在脑海中浮想联翩，天马行空：从该物体的设计到功能，从购买地点到使用方法。他们的想法各种各样，甚至有时会与该物体毫不相关。
这就是随机思维。当我们收到任务要准备一次演讲时，我们就会在大脑中进行这种思考：
我有多长时间可以用来做准备？我要从哪些地方抽出时间来完成这项任务？我这一天正好要同一位新客户碰面，这一周还要交战略计划，可以从哪里获得最新数据支撑我的演讲？市场部是否能来帮我制作新PPT？
于是，大多数演讲者为了赶工作，干脆把PPT直接“洗牌”，依据上述想法将PPT换一个新顺序后直接使用。但他们会忽视一点，即自己脑中随机冒出来的那些想法并没有特定的逻辑顺序，这样会导致他们最终做成的PPT没有明晰的故事思路。
口语和书面语之间的差别充分体现了快思考和慢思考的不同。人们在交谈中的遣词造句都是随性而为的，经常会出现逻辑跳跃的情况，也不会遵循语法或句法规则。在查阅采访或证词的转录文本记录时，我们会发现里面充斥着省略号和“嗯”“呃”“那个”等填充词。请注意，填充词的使用频率与说话人的教育、经验、智力或者表达能力等完全无关，使用填充词是大脑的自然反应，是快思考的表现。
投行分析师个个能力超群。他们的工作要求他们必须成为特定行业的专家，能客观冷静地进行决策，毕竟他们的决策可能会导致一个公司数百万美元市值的波动。他们会投入许多时间来了解和熟悉某个行业和从业者的情况，连细枝末节也不放过。在参加上市公司的季度财报电话会议时，他们必须在这紧张时刻里抓住机会，随时把自己在会前收集的行业信息搬出来，向公司高管们提问。让我们来看看德国电信的子公司T-Mobile的一次季度财报电话会议。有位分析师在这次会议上提出疑问：
根据年中的息税折旧摊销前利润（EBITDA）推算，本年度利润的增长率预计可达到4%，但2019年的增长率为8%。这是因为公司在预测时比较保守，还是因为T-Mobile公司的总裁兼首席执行官迈克·西弗特（Mike Sievert）在电话会议上所提到的超级周期导致成本增加？如果真的是因为超级周期，请问它的具体影响是什么？在资本支出方面，网络资本支出似乎同比略有下滑。我们认为，如果不考虑其他方面的影响，你们需要逐步增加在小基站上的投入，并投资扩大容量。所以请问，您制定这些财务数字时是否没有考虑未来其他方面的影响？这些数字是否符合您的预期？谢谢！
在微软的季度财报电话会议上，一位分析师向首席执行官萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）提出了下面这个问题：
纳德拉，我有个问题想请教你。你刚才精彩地介绍了公司如何成功扩大自身的产品组合。微软向市场推出了如此丰富的产品组合，帮助顾客安然度过危机，也帮助他们成功应对组织运营方式所面临的众多变革。能否请您详细介绍一下微软在其中发挥了多大的作用，以及这种作用对公司的创收有多大帮助？对客户的这种帮助现在有多少能真正地转变为营收，又有多少是为了长远的顾客关系建设而做的？你们继续这么做，是为了从长远上扩大产品的用户群，巩固公司与顾客的关系，期待这一做法在未来能带来回报吗？
人们在说话时大多都会信口漫谈，想到什么说什么。但有了转录软件和转录服务，终端用户就能通过评论功能对自己之前说的话进行补充解释，对语焉不详的词语加以标注，并将“嗯”“呃”等填充词语删除。
相比之下，书面语则是由慢思考来管理的。人们在动手起草信函、备忘录或报告时，会预先充分考虑逻辑、语法和标点符号。在写作时，人们不会让自己的思维随意跳跃，而是按照观点顺序有条有理地进行写作，并且在整个过程中不断仔细修改和调整相关的语法和逻辑。
大家在写作时可能有过这种体验：身体僵硬地坐在电脑前，匆匆忙忙地用键盘敲出一封邮件、备忘录或信函，然后“修改”内容。但再回看自己刚才敲下来的文本时，你可能会发现自己漏掉了某个重要的词语、事实或想法，又或是把毫不相关的细节也写在了其中。
在采用慢思考的方式设计演讲时，我们会考虑演讲的逻辑、顺序和遣词造句或PPT的颜色、风格、字体和设计等。如果快思考的思维方式这时来“捣乱”，你的大脑里会不时冒出各种想法，整个思考过程就会变得杂乱无章。这时，我们就必须让快思考先完成它的工作，然后再运用慢思考整理思绪。
为了在思考过程中能有效分隔快思考和慢思考，我们首先要进行的是快思考。 你可以使用下文的指南、练习和示例辅助进行快思考。只有当你已经“才思枯竭”时，再开始进行慢思考，才能运用好逻辑思维。因此，在创作的过程中，我们必须严格分离慢思考和快思考。
在设计演讲时，你是否同时还想着演讲当天的其他工作安排或者那一周要提交的战略计划呢？这些想法不时就会在大脑中冒出来，但它们与演讲并没有太大关系。
准备演讲的第一步就是要让自己精神集中，把所有心思都放在演讲上，心无旁骛。 在明确自己的任务后，我们需要给自己的思想“画个框”。就像每种体育运动都会设定其竞技场的边界线一样，我们在起草自己的故事时，第一步也是要给思想设定边界。如果没有边界线，我们可能会把所有东西都塞到故事里，最后，故事就会变成乱糟糟的四不像。
所以，我们首先要像画家在空白的画布上画画时一样，给自己的故事设置一个“画框”。这样，我们就能拥有一块干干净净的空白画布。此后，我们可以先对演讲内容之外的因素进行定义，以便填充演讲稿的内容。框架的左边是我们希望通过演讲达到的目标，也就是B点（见图3-1）。右边则是我们对目标观众的分析：他们是谁，他们已经了解了哪些信息，他们还需要了解哪些信息，最后一点是重中之重，他们能从演讲中获得哪些维惠。我们需要在Suasive建构框架中填写这些基本信息。
图3-1 Suasive建构框架
这些基本要素的定义必须清晰且具体。 每场演讲都必然是由特定类型的演讲者在特定的场合，针对特定的观众讲述特定的故事，来实现特定的目的。
我的客户大多是一些希望能对初创公司进行融资推销的首席执行官。他们大都希望能向尽可能多的风投公司推介自己。这些风投公司的办公室光鲜亮丽，多数都集中在门洛帕克市沙丘路沿线。初创公司的首席执行官为了能达到自己的目的，要么在沙丘路的各家风投公司之间穿梭演讲，要么通过线上会议推销自己。
每次在进行演讲指导时，我都会先请参与者明确回答，他们具体想要针对哪家风投公司推销自己。而他们的答案无一例外，都是“所有风投公司”。对此，我会继续问道：“你们打算向红杉资本进行演讲吗？”如果得到肯定的回答，我会追问：“你们会把红杉资本作为第一轮的投资人吗？”如果他们回答“是”，我会接着问：“你们还打算向格雷洛克公司（Greylock）进行演讲吗？”在得到肯定回答后，我将进一步问：“你们会把格雷洛克公司作为第一轮的投资人吗？”如果他们回答“不是”，我就会下结论：“你们不能针对格雷洛克公司和红杉资本进行同样的演讲。”
上述结论是否意味着我们必须从头开始设计全新的演讲呢？答案是否定的。我们仍然可以使用原演讲中的大部分内容，但必须面对不同的观众有针对性地修改演讲内容。在根据我制作的流程精心设计了演讲之后，后续调整演讲稿所需的时间将会大大缩短。在商界的这30余年里，我根据这一流程设计演讲的第一稿时一般只需大约两小时。这套流程适用于解释最复杂的生物科技概念，也同样可用于讲述最简单的零售故事。等到设计第二稿时，该流程可以帮助大家将修改时间缩短到15分钟左右，此后修改演讲稿所需的时间会更短。
久而久之，大家就能够直接借鉴过去演讲中的部分内容，快速设计出其他演讲。 设计演讲的关键在于使用建构框架（Frame Form）来明确基本信息。 商界普遍认为，同一份演讲稿可以用于公司的各种推销活动，而建构框架打破了这个谬论。每份演讲必须针对特定观众，是独一无二的。
在了解了演讲的背景、明确了演讲的重点后，我们就可以开始设计具体内容了。这时候，就需要调用快思考来捕捉“泉涌般的才思”。头脑风暴由此开始。
头脑风暴是众多大学课程中的重要部分。北卡罗来纳大学教堂山分校（University of North Carolina at Chapel Hill）的写作中心称，头脑风暴是“自由写作”，他们建议学生在进行头脑风暴时要保持开放的心态：
允许自己一开始时思路混乱。
这种思路混乱的状态正是费里尼在介绍其创作过程时提到的“想法模糊不明”的状态。这种状态往往出现在创作开始时。北卡罗来纳大学的项目组建议，大家就是要在这种思路混乱的状态下开始进行头脑风暴：
就让你的思维随意地流动和发散，顺着自己的思路，想到什么就写什么，把想法都记录下来。不要去想自己写的内容质量如何，也不用担心风格或其他细节，例如语法或标点符号等。
下面让我们来看看如何在设计故事时使用头脑风暴的方法。在头脑风暴时，我们可以遵从北卡罗来纳大学的建议，从“想到什么就记录什么”开始。我们可以将各种想法记录在告示贴、便笺簿、白板或电子白板上，也可以记录在计算机上。市面上现在有多种多样的头脑风暴软件可供使用，建议大家选择其中一款来记录自己的想法。请大家不要使用文字处理器，因为文字处理器会将你输入的内容进行堆叠排列，这种处理方式与我们的目的相反。在哥伦比亚广播公司工作期间，我们没有电子白板，也没有告示贴。那个时候，我们会把想法写在12.5cm×7.6cm大小的索引卡上，然后用图钉把这些索引卡钉在软木板上。
如果从前人们在不使用图片的情况下只用文字记录想法，那么他们当时肯定也不能使用PPT。人们开始考虑如何使用PPT时，就会提前分心去思考PPT的风格，比如颜色、大小和位置等，而不再考虑更加实质性的事项。这一步的目的是让大家充分进行快思考，让思绪随意流动。你只需把你的想法记录下来，这些想法必须全部客观地展现在大家前面。
演讲者进行头脑风暴就像艺术家在画布上画画。画家在下笔之前，会在调色板上涂抹各种颜料，以便选择。进行头脑风暴要遵循5大原则。
很多人在进行头脑风暴时，喜欢将词语竖向堆叠排列在白板上，并使用一长串破折号作为项目符号。这个步骤看上去无伤大雅，可实际上大家在做这一步时会忍不住思考这些想法的先后顺序：“应该按重要性进行升序排列，还是进行降序排列？”对想法进行堆叠排列属于慢思考阶段的工作，而慢思考会阻碍人在快思考时思绪的随意流动。
为了避免堆叠排列各种想法，请将一个想法记录在建构框架的左边或右边后，将下一个想法记录在建构框架另一边的空白区域。在培训课程上，当我看到有参与者将词语堆叠排列在一起时，我会请他们将想法分散记录在建构框架中。在参与者照做之后，大家的思绪就会开始自由流动，新想法通常也会变得层出不穷。
大家应该注意到了，建构框架是横向的，这也是我有意为之的。人们通常更喜欢大视野，原因很简单：我们的眼睛位于头部正面的两侧。好莱坞的电影制作人们早在20世纪50年代就发现了这个简单的道理，推出了宽银幕电影、全景电影和其他大画面的电影，替代了早期的盒状屏幕电影。
在头脑风暴时，使用竖向的建构框架会让人感觉自己像是在对想法进行堆叠排列，而采用横向的建构框架则有助于推动思绪的随意流动。
演讲者在分级排列想法时会赋予想法一定的等级秩序。“首先是这一点，其次……”，“这一点应该放到前面”或者“这一点应该放在最后”，这些做法是在对想法进行线性排序，而线性排序属于慢思考。在人进行快思考时，各种想法是随机出现的，是非线性的。这些想法的出现方式会与慢思考发生冲突，人思绪的流动会因此受到阻碍。同时处理多个任务通常只会导致每项任务的完成质量都不尽如人意。
如果使用较长的句子记录想法，我们的大脑就会开始思考标点符号和语法等具体问题，而这些思考都属于慢思考。因此，我们可以只使用简单的词语来表示想法，用小圆圈把这些词圈起来，并将所有随机出现的想法记录在建构框架的中心位置（见图3-2）。
图3-2 记录了在头脑风暴中产生的想法的Suasive建构框架
如果在记录想法的过程中停下来思考措辞，思绪的自由流动就会被打断。因此，我们可以后续再对措辞稍加调整。当我们开始纠结是否要使用某个词语表示某一想法时，可以先列出两到三个近义词，然后继续提出新想法。我们的思绪必须始终保持流动。
演讲者在头脑风暴中提出的想法没有好坏之分。就算某个想法听起来与主题毫不相干或微不足道，也请记录下来。我们会在后面再评估这些想法与主题的相关性。谁也不想在抛弃糟粕时把精华一起丢掉。但是，和堆叠排列或分级排列一样，当我们停下来对想法进行审视时，就需要进行逻辑分析，思绪的自由流动会被打断。在进行头脑风暴时，我们必须将所有想法都视为备选对象，而非入围对象。
不管是小说家、记者、编剧、职业撰稿人还是历史学家，大多数专业作家都会在写作前让自己的思绪随意流动。他们会先针对主题进行调研，并在思考后攒下大量记录灵感的笔记。在此之前，他们绝对不会写一个字。
约翰·麦克菲（John McPhee）曾斩获普利策大奖，著有30多本书，他目前在普林斯顿大学担任新闻学教授。他对写作的过程了如指掌。在《写作这门手艺》（ Draft No.4 ）一书中，麦克菲提到，自己曾花8个多月的时间为《纽约客》杂志撰写一篇文章：
我按照计划读完了所有书和科学论文，还读了一篇博士学位论文。我已经为这篇文章积攒了足够的素材，但我依然不知道要如何开始写作。
颇具讽刺意味的是，在进行战略规划、产品开发或问题解决方案的讨论时，商业人士都乐于进行自由的创造性思考。但在设计演讲以及撰写报告、演讲稿或备忘录时，他们却不愿意再使用同样的思考流程。商业人士的日常行为都是结果导向型的，他们需要以最快的速度实现目标。两点之间线段最短，为了追求这条最短的线段，他们会忽视大脑在快思考时爆发的各种想法。所以，请大家一定要通过头脑风暴来捕捉这些想法。
头脑风暴最大的优点在于它为演讲者打算讲述的故事提供了一个全景式的视角。 想想看，我们在组装从宜家购买的新家具前，是否会把所有的零部件先在地上铺开？厨师在烹饪之前，是否会把所有的佐料和炊具都摆好？厨师不会希望自己在炒菜炒到一半时发现没有盐。在编写自己的故事前，我们要把所有的素材都摆出来，这样才能确保自己不会缺少必要的“佐料”。
我在硅谷工作时，罗森曾引荐我和知名的软件公司Adobe合作。该公司当时打算推出新产品Acrobat，我有幸和公司的高管团队合作，共同筹划产品的发布演讲。高管团队中有公司创始人、董事长兼首席执行官约翰·沃诺克（John Warnock），也有联合创始人、合伙人兼总裁查克·格施克（Chuck Geschke）。
一如既往，我们从一块白板开始构思演讲。Adobe公司当时的新总部位于山景城。我走到会议室里的一块大白板前，开始收集会议参与者给出的信息。大家在回答我的问题时，我会在白板上记录下他们的答案。
我们首先讨论确定了在B点需要达到的目标，接着分析定义了观众和维惠，随后就到了头脑风暴环节。团队成员不断大声表述他们的想法，我则在白板上快速记录：推广日程安排、分销计划、合作伙伴、市场、Acrobat的产品优点以及其他种种想法。不久，整个白板上布满了各种想法。
大家发言的速度开始减慢。这时，我在环顾了会议室的四周后说：“请停一下，我们来看看白板上的所有想法。我们是否还需要补充一些内容？是否需要进行修改？或者是否要调整一些内容？”
大家沉默不语，思考了一阵。突然，会议室里响起了“啪”的一声。格施克用手拍了一下额头，不好意思地咧嘴笑着说：“我们忘记说Acrobat的功能了。”
在属于快思考的头脑风暴完成后，我们就可以进入慢思考，对各种想法加以整理和组织了。多数结果导向型的商业人士会希望跳过快思考，直接从这一步开始。
在快思考过程中被记录下来的想法都未经任何处理。 整理信息的第一步就是要分析这些想法，并寻找它们彼此之间的关联。 北卡罗来纳大学的写作项目也向大家展示了如何开展这一步工作：
在头脑风暴过后，我们可以开始对信息进行整理，创造秩序……我们可以将各个独立的词语按照关联性进行分组，绘制“地图”或“网络”。
面对大量看上去迥异的想法，我们需要寻找这些想法之间的关联。在建立关联之后，这些想法便会形成一个“蜘蛛网”。随着想法不断得到整合，它们会组成多个群组。对故事进行提炼要遵循4大原则。
在进行头脑风暴后，我们需要检查所有想法，选择其中质量较高的，判断观众是否必须了解这些内容。最终，和多数故事一样，我们的故事也只会采纳2到6个高质量想法。我们采纳的想法最多不能超过6个，如果超过6个，不管是对演讲者还是对观众来说，这个故事的难度都会超出大家的承受能力。让我们先选定一个高质量的想法，开始使用这套故事提炼流程。
在选定一个高质量的想法后，再继续寻找和它相关的其他想法。例如，如果我们最初选择的想法是“战略”，那么“我们想要实现什么样的目标？”“我们打算如何实施这一目标？”“目标将由谁来负责实施？”以及“我们打算从什么时候开始实施？”等内容都与“战略”存在一定关联（见图3-3）。
图3-3 战略和相关想法
关于相关想法，大家可以从已记录在建构框架的想法中挑选，也可以重新提出。
在选择相关想法时，请从观众的角度加以考量。观众是否必须了解这一想法？我们是否只从演讲者角度进行了选择？
高质量想法要有助于演讲到达B点，为观众提供维惠。 在围绕高质量想法寻找相关想法时，可以在这些想法之间画上关联线（见图3-4）。
图3-4 添加了关联线后的Suasive建构框架
这些关联线最初看上去像一张蜘蛛网，也像一碗意面。但在不断添加关联线之后，我们会发现这些想法围绕各主题分成了多个群组（见图3-5）。分组归类后的图也被称为子母图、柱形图、主题图或罗马石柱图。
图3-5 分组归类后的Suasive建构框架
如果你现在去罗马参观古罗马广场的遗址，导游很可能会介绍罗马帝国在公元前100年左右的辉煌历史，也很可能会提到古罗马著名政治家、雄辩家马尔库斯·图利乌斯·西塞罗（Marcus Tullius Cicero）和他的同僚们。
这些雄辩家曾经在古罗马广场上滔滔不绝地演讲几个小时，并且不用借助任何稿子来提示自己，因为那时纸张还没有被发明出来。为了记住演讲内容，这些雄辩家就把古罗马广场的大理石柱子当作“提词器”。在发表精彩演说的过程中，他们会围着古罗马广场边走边讲，然后在某个大理石柱子旁停下来，就自己的演讲主题展开详细探讨。每个柱子都代表一组想法的要点，想法和要点之间可以是从属关系，也可以是存在关联的平行关系（见图3-6）。
图3-6 罗马石柱
现在，使用罗马石柱当提词器的方法已经演变成了流传甚广的“罗马房间法”（Roman Room Method）。当今有书籍、课程和视频会指导大家通过关联法将需要记忆的内容与物品挂钩，借此帮助记忆。
我不是让大家对自己的故事死记硬背。恰恰相反，我绝不提倡死记硬背。如果在演讲时采取死记硬背的方法，演讲者一旦漏掉某个词语，就会不由自主地紧张，导致卡壳。 演讲者可以用罗马石柱法提炼演讲要点，借助这些要点对自己的故事进行简化，厘清故事的结构和脉络。
Fullpower-AI的创始人、首席执行官菲利普·卡恩（Philippe Kahn）是博览软件公司（Borland Software）的联合创始人，并在公司上市期间担任这一公司的首席执行官。在公司的第一次IPO路演筹备会议上，我们起草了一份演讲稿。散会后，菲利普审核了演讲稿并对内容进行了修改。当我们为了排练演讲再次碰面时，他在胳膊下夹着一个本子进来了。本子上完整记录了演讲的全部内容。他大声地把本子上的所有内容读了一遍，语调毫无变化。
我打断了他，请他用4个词语总结每段话，并将这4个词当作小标题，然后再试讲一遍。现在他手中只有简短的提示性标题，菲利普要时不时地重新组织自己要表述的概念，但他的思维相当敏捷，毕竟他是公司的创建人，他对自己的这段故事了然于心。
在这次试讲之后，我请他将这4个标题浓缩成一个词语，然后再试讲一遍。这一次，因为所有的概念都已经被提炼出来，所以他的演说变得更加流畅。
在第三次试讲时，我请卡恩将记有小标题的纸放到一边，再试一次。这一次虽然没有用任何物品来做提示，但他还是非常顺畅地讲述了整段故事。他的整个演讲激情洋溢，充满信念感。 对要点进行提炼能使演讲者的思路更清晰。
有时，我们可能会忍不住跳过整个头脑风暴的过程，直接进入分组归类的阶段。我们可能会想：“为什么不直接从分组归类开始呢？我马上就可以列举出4到5个重要观点，这样就可以节约大量的时间了。”这是结果驱动的习惯在作祟，这种习惯促使我们在做事时直入主题。但人类大脑并不是按照这种方式开展工作的。我们不能跳过自由联想这个完全不受逻辑掌控的过程。
首先大家要无拘无束地表达自己的想法，不要在乎顺序和形式。我想借鉴美国陆军士兵在进行基础训练时常用的一句话：先提出想法，再整理想法。
在准备演讲时，需要先考虑内容的重点，再考虑语言的连贯性。 在准备演讲的过程中可以照搬资料，但这一步不能留待演讲中再进行。在演讲前，我们可以先照搬资料，然后对资料加以提炼，组织自己的罗马石柱。之后，我们就可以把这些提炼过的资料按照一定顺序加以组织，让其具有严谨的结构和完整的意义。这是慢思考的最后一步，也是下一章的讨论要点。
头脑风暴的5大原则
1.不要把各种想法堆叠排列。
2.不要把想法分级排列。
3.每个想法只需使用两到三个词语来描述。
4.不要纠结于措辞。
5.不要进行审视和判断。
提炼想法的4大原则
1.选择质量较高的想法。
2.寻找与高质量想法相关的想法。
3.从观众的角度出发提炼想法。
4.选择有助于演讲到达B点或体现维惠的想法。