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2002年，一家名为特华投资的公司携其关联企业，从深圳华侨城集团、深圳机场集团、三九企业集团等数家国有股东手中获得华安财险70%的股份。华安财险成为国内第一家民营控股的保险公司。
对于华安财险的原投资者而言，当年费尽心机，而今落得保本收场。数据显示，这70%股权的总体转让价格为2.9亿元，仅比1996年入股时溢价2000万元，相当于每年的资本平均回报率约1.2%，甚至远低于银行存款利息。
特华投资和这些国有股东不同，特华投资的大老板为李光荣，李光荣本人持特华投资80%股份。收购结束之后，原定李光荣出任华安财险董事长，但是李光荣此时因涉及经济诉讼而转任副董事长，成为幕后的运筹帷幄者。
无论文章、思想还是手段，于国内保险圈中，李光荣都是一个有个性的老板。
李光荣，湖南南县人氏。1998年成立特华投资之前，李光荣历任湖南省人民政府财贸办财金处科长、中国银行湖南省分行证券部经理、湖南大学科技开发公司副总经理、广东国际信托投资公司深圳公司总经理助理、光大银行广州分行业务发展部总经理。
广州为李光荣发家之福地，他于资本市场淘得了真金。不过，2000年移师北京之后，李光荣和特华投资获得了更大的发展空间。资料显示，特华投资以投资银行业务为主，下设特华发展研究中心、特华医药技术咨询与信息工程研究所等7家子公司，公司对各子公司实行控股经营。
或许源于对资本市场的自信，在2002年首次与华安财险员工见面的大会上，李光荣就豪言：“特华投资有非常强大的资源，这些资源可以好好地送华安财险一程，至少可以使华安财险的资本金做到20亿、保费做到50亿～80亿，当然，前20亿由我来做，后50亿～80亿由大家做。”
但此时的华安财险疲弱不堪，几近破产的边缘。其简单的会计报表显示，2002年亏损8000多万元。实际上，真实的情况远比会计报表上反映的严重。2005年5月，《中国经济时报》介绍了当年的危机，“（2002年华安财险）有1.35亿的不良资产，亏损总额高达1个多亿；注册资本金只有3个亿，不良资产加亏损基本等于注册资本金了；保费收入负增长已经达到70%；更要命的是现金流已成为负数”。
这成为特华投资进入的一个契机。
不过，2002年7月，江湖传言“特华投资入主华安财险就是要把华安财险转手卖掉”。李光荣针锋相对：“你的眼光真对，特华投资进来就是为了卖，但是我一块八毛钱一股买进来，是想卖一块钱一股呢，还是想五块钱一股卖出去？”
特华投资第一战就是改造烂尾楼。
华安财险现在总部所在的华安财险大厦，原来是一个产权、债权关系错综复杂的烂尾楼。面对困局，李光荣对合作伙伴直言不讳：“我不信任你，我不相信你能干起来，要干，你就全部让我干。如果不同意，我找人查账，今天是咱们最后一次见面。”
谈了5个小时后，对方全部接受了李光荣的方案。
将其接管并盘活之后，现在华安财险拥有这座价值超过百亿大楼的所有权，此外还与外资合作经营着一家准五星级大酒店。
不过，改造华安财险的过程远比建造华安财险大厦艰难。开始阶段，特华投资的改造思路是与人为善，提高待遇。但是，历时两三年之后，始终不见太大起色，公司亏损加剧。
眼见事情不成，身居幕后的李光荣被迫走上台前（2004年底）。
2005年，华安财险以惊人的速度进行扩张。该公司新筹建的12家省级分公司，在一个多月的时间内全部开业完毕，平均不到4天就新开张一家。新开的12家分公司加上原有的11家老机构，华安财险在全国已拥有23家省级分公司。
李光荣笑谈自己为“开业董事长”。但是，外延式的扩张不能完全解决华安财险的问题。2005年之后，华安财险借力公司稽核队伍，强力整治内部的贪腐。李光荣不仅是一个资本强人，而且铁腕治军。
华安财险在内部掀起了一场稽核风暴，保险行业的一些黑恶规则浮出水面。
2005年、2006年，华安财险稽核调查部已将14人移送司法机关，同时要求26家分公司“一把手”将身份证复印件交给总部所在的深圳市罗湖区公安局。一旦违规事件被稽核核实，这些名义上被召至总部开会的地方“诸侯”，“将在酒店门口直接面对守候的警察”。
华安财险内部对于这支特殊的队伍更是赞不绝口。
“2007年，华安财险稽核调查部在稽核调查、非现场稽核、独立复勘、应收追缴、技术情报、连锁营销服务部建设等几大战场，通过大量艰苦卓绝的工作，共为公司挽回经济损失1.74亿元，处理处罚58人次，移送司法机关案件41起。”
2005年初，于华安财险的全国工作会议（华安财险内部称为“深圳明华会议”）上，确立了“风险可控下的规模扩张”的战略。李光荣提出，用3年的时间，使华安财险成为资产规模和盈利水平双双进入全国前五强的全国性保险公司。
具体为，3年之后，华安财险的收入规模为100亿元，其中50亿元来自车险、财产险等传统产品，另外一半来自理财险等创新产品。另外，3年之后，华安财险的综合成本率控制在96%，资本利润率达到15%以上。
但是，讲这话时，包括特华投资的子弟兵在内，其实相信的人并不多。
保监会数据显示，截至2006年7月底，华安财险收入保费仅为15.59亿元，市场占有率1.69%，居财产险公司第9位。
不过，强人李光荣自有撒手锏。于资本市场长袖善舞的李光荣，自然没有忘记资本市场，他认为“保险市场的体系是以资本市场为轴心的”。华安财险获得了一张特别的新产品通行证——“华安金龙理财险”（简称“华安金龙”），这款通过银行渠道发售的与银行利率保持联动的理财型保险产品，保监会只批给了华安财险一家，并为华安财险带来滚滚财源。
李光荣称：“2004年7月，经过多番努力和充分准备，华安金龙获得保监会批准开始正式发售。理财险的销售，增加了公司市场份额，壮大了公司经营实力，为公司的资金运用提供了稳定、低成本的现金流，为公司的规范经营和创新发展赢得了时间，更为重要的是，通过理财险产品的销售和给付，我们积累了一大批优质的客户资源。”
其赚钱的模式并不复杂。
据《经济观察报》调查，华安金龙是一个3年期非寿险的投资保险产品，每份5000元，家庭财产赔付保险金额为10000元，3年定期保本利率为2.55%，比同期存款年利率高出0.03个百分点。
而按照银保产品的惯例，业界估计，此保险产品的总体成本平均在4%（包括赔付、3年定期保本利率2.55%及支付给银行的销售手续费用）。伴随股权分置改革的实施，证券市场于2005年下半年摆脱了长达四年的熊市。深谙资本市场的华安财险抓住了难得的历史机遇，获取了高额的投资收益，彻底甩掉了沉重的历史包袱，2006年华安财险实现了全面盈利。
2006—2007年，华安财险资产规模飞跃式发展，从2006年6月的94.85亿元快速扩张到2007年10月的350亿元。
按照李光荣披露的数据，华安财险的350亿元资产规模在产险业已经排名第三，而华安财险的盈利能力排名可能更靠前。
理财险为华安财险赢得了机会，但是华安财险的主业车险惨不忍睹。2006年3月，董事会“亮剑”，提出要坚决铲除车险业务毒瘤。此举实为迫不得已，李光荣直斥车险是“亏得没底”的业务。
所谓“车险业务毒瘤”，特指在开展车险业务过程中，普遍存在着以牺牲公司利益来攫取个人或小团体利益的现象和机制，如我们耳熟能详的高退费、假赔案、手续费过账等，甚至市场中形成“只要与车险打交道的各个环节都有钱赚，就是保险公司不赚钱”的畸形现象。
对此，华安财险的顾问管理咨询公司——德国罗兰·贝格管理咨询公司认为，导致这种窘境的原因主要有四个方面：同质化产品过多、激烈的价格战、高昂的分销成本，以及高企不下的赔付率。据悉，由于中介渠道（如汽车经销商、房地产商）占据了财险公司销售的主导地位，因此保费的30%被中介商吞噬。销售渠道过于单一，导致不少利润流向中介机构。
但是，铲除毒瘤可能要保险公司的命。
由于车险业务是滋生毒瘤的母体，铲除毒瘤的过程不可避免地会伤及业务本身。毒瘤不断蚕食着华安财险本就不健康的躯体，试想，如果赔付率达到80%，加上高额的手续费、退费和运营成本，综合成本至少在130%，这种业务意义何在？
因此，华安财险提出，“要求分公司将80%以上赔付率的业务全部砍除，力争实现车险盈利”。
不过，调整的结果并不令人满意。2006年底，实践证明铲除车险业务毒瘤在某种程度上是失败的，“野火烧不尽，春风吹又生”，这些毒瘤就像韭菜一样，割了又长。
2007年1月6日开始，华安财险实施彻底的规范经营，华安财险的车险、财产险、人身险等业务必须严格遵守保监会“15%”和“4%”的规定，不允许任何形式的其他外部成本和费用处理方式。
铲除车险业务毒瘤，实施彻底规范经营，都是一种“放弃”。壮士断腕之后，李光荣寻找华安财险的生存空间，“万店计划”成为华安财险新的突破口。2007年，华安财险出台以建设连锁式营销服务部为标志的营销变革战略。不得已发力直销，是李光荣对于现有保险营销体制的惨痛反思。
自20世纪80年代末“保险代理人”制度建立以来，保险市场形成了以中介代理为主体的营销体制。这种销售体制以“手续费”“退费”等赤裸裸的金钱利益作为联系保险人和被保险人的纽带，在“拜金主义”影响下，中介队伍的趋利性使“手续费”和“退费”逐步蜕变成带有浓重洗钱色彩和灰色收入性质、侵占保险人和被保险人权益的非法所得。
这种以“代理制”为主体的营销体制，割裂了管理链条的两端，形成“两个远离”：即保险公司远离客户和保险公司总部远离承保理赔一线。第一个远离导致保险公司丧失了市场把握能力；第二个远离使得保险公司丧失了风险管理能力。
于是，华安财险开始“离市场更近”，于社区中开门店。
按照华安财险的规划，到2008年底，华安财险将在全国开设2000家连锁门店，5年内达到10000家，即所谓的“万店计划”。
按照此计划，保险连锁店将遍布全国主要城市的大小社区。华安财险将成为中国拥有金融网点最多的金融机构，这将成为华安财险“万店计划”最为诱人之处。如果这些网点越过分业的边界，可以销售其他的金融产品，从“华安财险”进化为“华安金融”，其渠道价值无可限量。
但是，挑战也并不小。按照目前每个门店4～5名人员的配置，华安财险还面临巨大的人员缺口。2008年上半年，华安财险在全国范围内大规模招兵买马。李光荣估计，5年内将累计招收6万～8万名高校毕业生，且计划斥资数亿元用于门店员工培训。
同时，由于分业的限制，单个门店的产品尚少，同时居民对于门店还比较陌生，短时间能否实现盈利尚不能明确。由于华安财险的“万店计划”策略坚持以购买产权店面为主，这将极大地耗费资金。据估计，华安财险的“万店计划”总共投入的资金在100亿元以上。
这笔巨资从何而来，也将极大地考验华安股东们的钱袋深度。
2007年，华安财险期望通过“借壳上市”进入资本市场，不过这一鱼跃化龙的计划最终未能实现。同时，2008年，无比喧哗的A股市场，突然变成全球最会“跳水”的市场，如果熊市持续几年，将对华安财险赖以发家的理财险模式提出严峻的挑战。
在这个资本市场的冬天，华安财险和其他公司一样，感受到的是刺骨的寒。但是，这似乎动摇不了李光荣的梦想。李光荣说，“建设连锁式营销服务部是大势所趋，这个平台今后还要做成一个金融综合服务平台”，华安财险向“金融控股集团发展的目标不能等”。
或许不管是何种结局，李光荣及其华安财险，对于中国保险市场都是一个独特的标本。
2009年2月1日，农历春节后的第一个工作日，华安财险副董事长、总裁蔡生主持新春晨会：“2009年，华安财险将继续坚持连营核心发展战略，科学发展保险业务，开源节流，规范经营。”
2009年，品尝了资本市场的苦与涩、起与落之后，华安财险重新回归常规保险业务，以常规业务哺育资产管理业务，“在保证自身盈亏平衡甚至微小亏损的基础上，为公司的资产管理提供稳定、充足的现金流”。
12年一个轮回！