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2002年6月7日，友邦（北京）开业，友邦的布局再下一城。
颇为意外的是，谢仕荣罕见地将上海主要班子（徐正广、刘明亮、谢树锦和刘也）都邀请到北京，商谈上海分公司的事情。此期间，徐正广提前退休一事被悄然议定。
6月30日，原计划2003年12月退休的徐正广，“突然”给友邦（上海）全体同人发了一封邮件，“由于身体健康的原因，我将于7月1日离开友邦上海分公司总经理的职位，提前退休返回台北”。
耕耘10年之后，徐正广已经成为上海寿险业界最资深的人物之一。而市场不知的是，徐并非学保险出身。身为台湾桃园客家人的徐正广，从医药学院毕业后，转投收入高一倍的寿险，进入台湾南山（即友邦在台湾的分公司）当了一名寿险代理人。
“那时真是什么都不懂，就这么傻傻笨笨地改行做保险，傻傻笨笨地接受培训、推销保险。”徐正广自嘲。
十余年之后，已经成为台湾南山人寿保险股份有限公司（简称“台湾南山”）副总的徐正广，“傻傻笨笨”地到了上海，开始其在大陆的事业，寿险代理人制度由此发轫。
2002年7月1日，为友邦（上海）打拼了整整10年的徐正广将“权杖”交到了来自友邦香港总部的陈润权手中。
离开友邦（上海）之后，“身体良好”的徐正广奔走两岸，辗转多家公司担任顾问，例如中意人寿保险有限公司（简称“中意人寿”）特别顾问等，甚至还一度受中保康联董事长何静芝之邀，拟重返上海滩。
友邦进入上海之时，市场尚无真正的寿险管理人才。除了徐正广，当时友邦（上海）先后从台湾南山调来了几位主管级的人物，包括刘明亮（Michael Liu，字贤达，后任友邦中国北区副总裁）、吴信玉[1996年从台湾南山人寿来到友邦（上海），担任培训部和市场部高级经理]等。
刘明亮回忆，“当年在台湾南山，我们共有七个兄弟，徐总是老大，我们曾经是最让台湾南山人羡慕的小团体”。
10年之后，当年的“小兄弟”各奔东西。
先徐正广一个月，刘明亮提前退休。更早之前，1998年1月1日，吴信玉离开友邦出任太平洋安泰副总经理。吴信玉离开友邦（上海）的理由，“其中之一是他当时在友邦的待遇居然比部属香港人还要低，这是他不能谅解的”。
吴信玉的离开曾经让刘明亮不能释怀，“当年为了吴信玉跳槽去太平洋安泰，我跟他4年没有见面”。但是，等到刘明亮退休之时，吴信玉却打电话给刘：“胖子，我是信玉，4年不见面了，你不要挂我电话。”
兄弟之情不言而喻。
离开友邦之后，徐正广和刘明亮曾商量做一个代理公司，最终无疾而终。2006年，61岁的徐正广二度出山，出任“老东家”友邦（江苏）总经理，而其友邦（上海）的部分老部下，又投奔他而去。
恩怨情仇，如逝水乎。
徐正广的离开揭开了友邦人事变动的盖子，2002年、2003年友邦相继经历人事震荡（见表7-1）。
此前，碍于徐正广等老班子的栽培不方便离开的人，此时再也没有心理上的歉疚感。徐正广被迫提前退休之前，一种乐观的判断认为，“经过十年发展，内部工作流程、组织结构都已成熟，不会因为一两个人的离开而出现混乱”，这显然是误判。
表7-1 友邦中国2002—2003年中高层人员变动（不完全名单）
资料来源：《英才》2003年第12期。
在2004年市场对外资全面放开之后，友邦的经理人亦有不少转投其他公司门下。例如黄金财，后曾担任意大利忠利保险公司东南亚区首席运营官；司存伟，后曾就职安联大众上海分公司总经理等。
徐正广离开之后，接任者先后两任都坐在“火山口”上。
2003年8月，担任友邦保险上海分公司总经理刚刚一年的陈润权被宣布调任台湾南山人寿。主管南山人寿财务、行政及运营等工作，并担任COO（Chief Operating Officer，首席运营官）一职。
陈润权经历了徐离职引发的后遗症，其治下近一年的时间内，上海友邦内外勤员工大量流失。
陈之后的接任者为鲍可维。
鲍可维，1984年进入香港友邦保险控股有限公司。1999年8月，友邦深圳分公司获准开业，鲍可维受命出任第一任总经理，经历了创业的全部过程。这期间表现卓著。2000年友邦深圳分公司保费收入2400万元，2001年收入6600万元；在2002业务年度，友邦深圳分公司再一次实现了100%的业绩增长。人力由创业之初的20名员工已经扩张成3000人的员工和代理人队伍；2000年的3位MDRT（Million Dollar Round Table，美国百万圆桌协会）成员，到2002年已经被改写成43位。
不仅如此，有明星相的鲍可维，不仅有香港演艺圈的诸多朋友，而且其本人更酷爱F1运动。
鲍可维主政之后，业绩一度大为好转。
对于鲍可维的逆势成长，市场多认为其得益于顺应市场的产品策略。2003年11月下旬，鲍可维上任后不久，一直对投资型产品持有负面评价传统的友邦，改弦更张，推出了万能寿险产品——友邦智尊宝终身寿险。高峰之时，“万能寿险每月保费收入占友邦（上海）50%左右”
。
但是，到2006年初，友邦（上海）又现疲态。
2006年9月初，鲍可维突然离职，由中宏人寿保险有限公司原助理总经理兼宁波分公司总经理张剑锋接任其位。
不过，11月1日，鲍可维重回友邦深圳分公司担任总经理一职。
友邦的人事震荡，制造了一个新的名词——“玻璃天花板”，并揭开了外资或者合资公司中鲜为人知的一面。
“玻璃天花板”意思是指，虽然公司高层的职位对某个群体来说并非遥不可及，却无法真正接近。
内地寿险行业开放初期，本地人才几乎为零，因此，熟悉中华文化，能听得懂普通话的香港、澳门、台湾地区，以及马来西亚和新加坡等市场的专才，便成为外资和合资公司之首选。
这形成了内地寿险业独特的“人力金字塔”：塔尖为外资老板，中间管理层为境外华人专才，下端为数量众多的本地管理干部和营销团队。各家公司虽略有不同，但是结构雷同。
这种“玻璃天花板”的问题其实可以粉饰。例如，外资通常会称，自己的公司98%乃至99%的员工都是本地人士。但数量上的绝对优势，并不能掩盖决策权的旁落。
本地干部不断成长，被压抑的才干迟早会像火山一样喷发，先行的友邦不过率先遭遇这样的困境而已。实际上，徐正广提前退休之时，友邦（上海）内部的变革压力积蓄已久。
1999—2001年，上海寿险年均增长维持在30%以上，2001年，受平安投连的刺激，甚至高达50%。这期间，友邦（上海）的保费收入增长始终徘徊于20%～25%。同时，代理人规模踯躅不前，甚至有业内人士直指称5000人是友邦（上海）的外勤瓶颈。与此同时，同城的合资公司太平洋安泰势头生猛，几乎要力压友邦而上。
2002年和2003年，太平洋安泰新单连续2年超过友邦，可惜后来策略调整，导致骨干流失，很多业务虎头蛇尾。
一位曾亲历这段历史的友邦前高管说，当时友邦连续业务下滑，完不成预定的计划。不仅友邦高层，甚至连友邦（上海）内部也认为，可以换一换团队。
就连友邦引以为傲的代理人团队，其时也面临一个很大的瓶颈。首先，团队的士气正在下降。友邦强调稳健，过于冷静，一旦士气下来之后，想上也上不去；但是作为销售团队来讲，士气是非常需要的。变得过于冷静是友邦最大的损失，这和平安攻击性的、不太讲规则的文化存在很大的差别。前面的亲历人士回忆。其次，公司没有办法帮助代理人成长。传统的以销售技巧为导向的培训已经无法满足代理人的需求。
还有一种市场观点认为，友邦2002—2003年的人事动荡，牵扯到上海分公司干部与中国区之间的权力分割和争斗。
成立所谓中国区之前，友邦的分支公司其实是扁平的。1992年，友邦上海分公司成立；1996年，第二家分公司在广州成立；1999年，深圳分公司、佛山支公司也相继开业；2002年，北京分公司、苏州分公司，以及东莞、江门支公司落成。这8家分支公司各自为政，自成“诸侯”，直接向友邦在香港的总部汇报。各个分支公司全部独立经营、独立核算，相互之间并没有任何隶属关系。
从2001年起，友邦香港总部开始规划中国区，其职能是制定总体策略、统一内部产品开发与行政流程，并支持中国内地各分支机构的运营等，分支机构的权限被部分上收。成立中国区之后，上海分公司、深圳分公司等对中国区汇报，中国区对友邦香港总部汇报。和格林伯格一样，友邦非执行主席谢仕荣也是一个强势之人。
2002年8月，徐正广离开一个多月之后，来自友邦韩国公司的朱凯宁（Kenneth Juneau）成为第一任中国区执行副总裁，实为中国区“一把手”。
不过，最初几年，中国区却是一个火山口，频繁换将。第一任总裁朱凯宁只待了一年，第二任罗伯特·托马斯（Robert Thomas）也不过两年。友邦的一个公开解释称，“跨国公司高层职业经理人经常轮值，这在友邦是正常的人事调动”。
2005年12月，友邦第三任中国区总裁华毅安（Ian Watts）踏上上海滩。华毅安曾担任印度Tata AIG人寿的董事总经理，该公司是AIG与印度首屈一指的大公司Tata Sons建立的合资公司。华毅安在任期间，该公司新单保费年增长率连续3年超过100%。
上任之初，华毅安希望“第三任”会是个“幸运数字”。这点迷信似乎起了作用，华毅安在位至2008年6月左右。
2008年初，华毅安极为精辟地总结，过去15年来，友邦，这家目前为止最为成功的外资寿险公司，最大的挑战以及最大的成功都来自“本土化”。
2008年6月，华毅安离开上海，交棒至友邦中国区新总裁陈荣声。陈荣声在友邦任职近20年，曾任美国友邦资深副总裁暨亚太区（日本和韩国除外）寿险管理部负责人。2007年担任台湾南山执行副总经理，负责销售与市场业务。
上任之后，陈荣声对媒体表示，“未来我们将继续回归保险本质，以保障型产品为主导”“保险公司的竞争非常拥挤，服务和创新将是我上任后的两项主要工作内容”。此番表态，实际上是对于前几任着力投资型产品策略的否决。