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2000年是一个转折。
和中国保险行业“先产险，后寿险”的进化类似，最赚钱的寿险业务，起始并不是太保的重点。受惠于母体的恩泽，太保最初的业务主要来自和交通银行信贷相关的财产保险业务，因此产险业务理所当然地成为太保的重心，后者以此为起点，发展成为国内第二大的财产保险公司。
但是，随着平安和中国人寿先后引入个人寿险营销，太保被动地跟随发展寿险业务。唯一区别在于，由于产险业务赚钱，太保的“一把手”们把更多的精力放在赚钱的业务上，寿险业务的发展相对迟缓。
类似的瓶颈，中国人寿和人保分家之前一样遭遇过。
但塞翁失马，焉知非福。正是由于当年“重财险，轻寿险”的业务策略，发育落后的太保寿险其利差损亏损规模显著少于平安和中国人寿。例如，从准备金余额占比上来看，2006年平安的占比是37%，太保是24%。从有效业务价值来看，2007年中期，平安利差损保单的有效业务价值为-164亿元，而太保这一数据为-28.73亿元。
1999年，由于分业的要求，交通银行将其全部股份转让给上海市政府，并渐次过户给相关的上海企业。除了太保，这一时期，“听话”的交通银行还将另外一个“儿子”海通证券一同转交。痛失证券和保险业务，交通银行数年后追悔莫及。
太保独立之后，寿险业务的“利差损”已经被发觉，而同期财险业务盈利颇丰，太保内部甚至引发了究竟要不要发展寿险业务的争论。与此同时，更贴近市场的平安发力投连险，太保的市场份额被动下滑。
太保寿险的春天还要等待。
2000年，太保自身的分业方案获得批复。2000年9月10日至12日，太保召开了一次分业经营机构体制改革暨思想政治工作会议，分业改革进入实质性的深水区。
分业背后实质是人、财、物的分割，将之和政治思想工作会议一起捆绑，协调的难度可见一斑。而关键时刻还得依靠觉悟和党性。
和中国人寿类似，由于产险的利润好、待遇高，多数管理干部和员工都不愿去前途未卜的寿险，至少不会主动要求去。最后的结果并不令人意外，当时多数的“一把手”不知道怎么干寿险，均留在了产险公司。不过，也有少数例外者，例如日后主政太保寿险福建分公司的朱健。
分业之后，太保寿险发展很快，远远超过保守者们的乐观预期。太保个人代理人数量由2001年底的14万人，迅速上升至2002年底的21万人。
创业之时，总是激情澎湃。
分业之时，从新疆分公司履新福建分公司“一把手”仅仅两年的朱健，面临着一个艰难的局面。彼时于太保寿险系统内，福建分公司排名倒数，只有400多名营销员。
出路只有一条：扩大队伍。干劲冲天的朱健成建制地拉平安的人。但是，太保的工资不高，朱健只有曲线救国：画愿景，给帽子。
即便如此，干部还是不够用，分支机构干部尤其匮乏。非常之时，行非常之法。一日，下乡选才的朱健行至福建漳州诏安县的一家四川饭馆吃饭，谈及扩张分支机构的“宏图”，邻座“偷听”的一“客官”深被感染，大胆地问：“我行不行？”
经过简单交流，朱健确认，骑公安的摩托车“转悠”的这个人比较特别，可能有一定的社会关系和基础。于是，朱健给了他一个小山头，负责当地招兵买马，同时公司加派一个主训作为支持。果不出所料，这位“客官”半年之内就拉起了200人的队伍。
另一日，朱健到福建漳州云霄县发展机构。司机买烟之时，朱健问老板有无人推荐。老板说：“巧了，正好有一个亲戚，退伍军人，已经在中国人寿干了3年保险。”不多时，进来一个仪表堂堂的年轻人，二十七八岁。凭直觉，朱健认为这个“亲戚”可以塑造。
但是，一辆破旧的桑塔纳，60块的街边旅店，以及过于简化的面试场景，却让面试的对象起疑：谁见过如此的分公司总经理？会不会是骗子？
后来，这位仁兄的叔叔果真至太保漳州分公司核实朱健的身份。确认无误之后，这位仁兄才欣然接受职位，成为云霄县县级营销服务部的负责人。
在那个创业的年代，这样的非常规做法，让朱健、福建分公司，以及太保寿险打开了一片天空。两年间，福建分公司从400人增长到9000人。
太保寿险快速的发展，亦留下偿付能力不足的后遗症。因此，2003年“新疆会议”成为一个小的拐点。时任太保寿险董事长的洪涛，开始雷厉风行地推行利润考核，要求做内含价值
高的业务，种下了太保寿险业务调整的种子。
数年之功，后任继之，此时的做法使得太保上市之时，寿险部门能够拿出行业内最优质之业务结构——传统险，其利润最好，占比最高。
但是，就在当时，究竟什么叫内含价值，几乎所有的分公司总经理都一脸茫然。不过，总公司高管中有一个明白人，这就是太保寿险的总经理金文洪。由于金文洪一直负责太保寿险的引资事宜，和外资持续数年的谈判中，对于外资认为什么最有价值，专业于财务的金文洪心领神会。
于太保内部，金文洪的工号为0006号。如此靠前的号显然暗示，金文洪是一开始就参与太保筹建的员工。金文洪的人生轨迹代表了一类上海人——下乡，上大学，到政府工作（或者事业单位）。这一类人，恰恰为过去十余年上海之领导力量。不过，金文洪的特殊性在于，他曾经在远离上海数千公里的黑龙江的最北端黑河，有过十年的知青生活。十年平凡生活而不改读书的梦想，斯人之个性可见一斑。
金文洪曾经用苹果树来比喻寿险的业务，用农民和果农来形容寿险公司，极为精到。
他说，趸交业务好比农民种麦子，每年种一次收一次，年年都得辛苦；期缴业务好像果农种苹果树，树种好了，年年都可以丰收。但是，种苹果树也得小心。寿险的利差损就好比烂苹果树，尽管它每年也结果，但结的都是烂苹果，不仅不能吃，而且还有毒。
考核的指挥棒改变之后，分公司们纷纷行动。其中，以吉林分公司最“有主意”。这家分公司在小个子“一把手”王恩怀的带领下，以企业文化建设为纽带，经七八年时间的洗礼，经历前后两任领导的勠力同心，打造了一个以传统期缴业务为核心、适当兼顾规模、健康而和谐的分公司。
尤其值得一提的是，王恩怀于任上树立的业务员典型——九台支公司总经理刘玉辉，以“夸不倒”“长行善”成为保险行业著名的常青树式的典型。曾经历下岗失业的刘玉辉，不仅用保险改变了自己以及更多学历不高的人（下岗职工和种地农民）的命运，而且用保险之互助共济的功能实践自己的善行，成为当地的有名人物，还曾受到保监会主席吴定富的热情款待。
不过，调整之过程远非一帆风顺。
实际上，2004年、2005年乃是太保寿险压力最大的年头。受历史的利差损、快速增长的规模双重煎熬，太保寿险偿付能力跌破底线。2004年8月，太保寿险收到警告。翌年，保监会再出黄牌。仅2004年，太保寿险的偿付能力就存在90.16亿元的缺口。
偿付能力不足，给太保寿险的品牌和业务拓展带来极大的负面影响。同时，太保寿险还不得向股东分红，也不得增设包括营销服务部在内的分支机构。
太保面临着双重困境。
而救赎之路并不太顺利。早在2001年，市场即传言太保与澳大利亚安保集团（AMP）缔结“秦晋之好”。不过，由于AMP自身投资出现问题，最终未能开花结果。直到2005年底，太保集团与凯雷共同出资66亿元人民币（其中凯雷出资4.1亿美元）对太保寿险进行注资，这才减轻了太保寿险的偿付压力。