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1999年开始，面对降息之痛，以及巨额利差损，中国人寿、平安人寿、太平洋人寿三大公司各自寻找突围方向。
不约而同地，三大公司都推出了“保险保障偏低，投资风险部分或者全部由投保人承担”的投资型产品，成为各家公司“上规模、冲保费”的利器。同是投资型产品，三巨头的偏好不同：国寿最保守，选择分红；平安最激进，借助投连；太保则居于中游，启用万能。
不同的风险选择，亦决定了各自的命运。长远而言，这类产品，尤其是一次性缴费的趸交产品，成为保险行业可持续增长的一剂毒药。
无一例外，投资型产品都以火爆开头。
2000年，太保开发了国内第一款万能寿险——“太平盛世·长发两全保险”，该产品以其缴费方便、保障灵活、投资保底等卖点，切中市场的需求，仅4个多月，保费收入就达5.3亿元。截至2006年，该万能账户累计资金已超过30亿元，2006年平均结算利率达到6.5%。而参与开发首款万能险的陈尉华，后来成为中国共产党第十七次全国代表大会代表（2007年），上海金融系统唯一的北京奥运会火炬手（2008年）。
但是，中庸的万能险并不是最火爆的创新产品。
1999年10月，平安推出国内第一个投资连结保险，其热销情况一度让竞争对手中国人寿各省市场频频告急。
根据上海保险同业公会的统计，从1999年起，平安（市场份额42%）就超过中国人寿（37%）成为上海市场的霸主。到2001年，中国人寿的份额更是惨跌至23%，而平安寿险的市场份额已经升为51%。
面对平安的压力，中国人寿何去何从？
中国人寿内部争论激烈。有亲历者称，时任中国人寿产品开发部总经理李良温坚决反对推出投连险，李良温后来成为中国人寿主管精算和产品开发的副总经理。
中国人寿产品开发部副总经理彰井泉曾吐露选择分红险的缘由：“1999年寿险经营形势严峻，居民储蓄存款利率七次下调，保监会出台了寿险产品预定利率的规定，中国人寿也推出了系列保障型产品，但市场不认可。经过市场调研，中国人寿将产品创新的重点定位于分红保险。”
2000年年中，中国人寿个险渠道开卖第一款分红险——中国人寿“千禧理财”，拉开了中国人寿著名的“分红险风暴”。其风头因远远胜过传统型的保险产品而成为新宠。
分红保险，是指保险公司在每个会计年度结束后，将上一会计年度该类分红保险的可分配盈余，按一定的比例，以现金红利或增值红利的方式，分配给客户的一种保险。
从全国市场看，2001年分红保险实现保费收入163.03亿元，占全年业务保费收入的46.57%。保监会亦专门点道：“寿险分红险产品已成为新的业务增长点。”
再接再厉，2001年7月，中国人寿开发了银行渠道销售的国寿鸿泰两全分红保险（简称“国寿鸿泰”），并于当年9月推向市场。到年底不满3个月的时间里，便成功实现保费收入49.4亿元的好成绩。
中国人寿部分分公司更是迭创神话。例如，山东省仅国寿鸿泰一项就创下10天收入保费10.5亿元的纪录；而经济相对落后的陕西省也在短短的7天时间实现收入保费7.5亿元的奇迹。
事后统计，2002年上半年，国寿鸿泰实现保费收入340.8亿元，而当时中国人寿的全部保费收入不过733亿元，该险种实现的保费收入占公司全部保费收入比例接近50%，成为有据可查的销售最多的单一寿险产品之一。
国寿鸿泰的卖点突出，迎合当时的市场——保本；免税（免交利息税）；红利回报；上不封顶；保险保障（死亡风险保障）；等等。
分红险极大地放大了中国人寿的规模。2002年，中国人寿分红保险业务保费收入共计666.8亿元；截至2007年10月底，七成业务为分红险的中国人寿总资产已突破1.23万亿元，可运用投资资金已超过1万亿元。
继国寿鸿泰之后，中国人寿先后推出国寿鸿祥、国寿鸿鑫、国寿鸿瑞等系列分红保险，业内称之为国寿“鸿系列”。通过“鸿系列”分红保险，中国人寿一举扭转了节节败退的颓势，并小胜平安一筹。
从2001年下半年起，资本市场低迷，保险资金投资收益下降，误导行为终于导致投连险的退保风波，平安备受挫折。到2004年2月，根据上海保险同业公会的统计，在上海寿险市场，中国人寿的份额重新上升为32.3%，平安降为28.75%。
不过，中国人寿并没有获得全胜。一方面这批以5年期为主的分红险，将导致中国人寿在2007年、2008年面对最大的支付洪峰。
另一方面，分红险的分红难言满意。2007年2月27日到期提取时，国寿鸿泰的购买者拿到的利息和分红，比当时的国寿鸿泰5年期宣传表上的利息加分红共2043.48元，少了896.98元，这一数值甚至少于同期的银行存款利息！换句话讲，除了少量的死亡保障之外，这笔钱存银行还比保险合算。
分红险的销售过程中，部分代理人甚至宣称：买分红险就是买中国人寿的原始股，而且每年还可以分红。
投资型保险的崛起，彻底颠覆了保险尤其是寿险行业的产品格局。
根据《2007中国保险市场年报》，截至2007年末，投连险占寿险公司保费收入的比例为8%，万能险占比17%，分红险占44.9%，三者相加，投资型产品的占比已高达70%。
但是，以投资型保险为主的产品结构，容易导致保费规模的巨幅波动，进而影响保险公司现金流的稳定。实际上，投资型产品在火爆两三年之后，与一场寿险负增长不期而遇。2004年上半年，上海等市场先后出现寿险负增长现象，为这种失衡的结构敲响了警钟。
如出一辙，台湾市场也出现了投资型产品投诉大幅增加的问题。第一类是过分强调高报酬，且诱导保户可提前赎回，完全未将资金可能被套牢风险告知保户；第二类是因保单费用结构不合理，保户不明了初年度所缴的保险费被扣除高额的附加费用，等接到保单账户价值的通知后，才发觉投资金额大幅缩水。
除了投连，平安于20世纪末的另外一个创举就是引入银行保险（简称“银保”）。2000年8月，平安率先在银行柜台推出了分红型储蓄保险“千禧红”，由此拉开了银保之巨幕。
1996年，平安在上海成立银行保险部；1998年，在深圳总部成立代理部；2000年10月，银保市场开始真正启动；2001年第一季度，即完成全年指标（5亿～6亿元），全年进账20余亿元，占平安寿险的近1/3，一举成为平安寿险的三大支柱之一。
2002年，平安已经将四大国有商业银行和10余家股份制银行“一网打尽”，全国共有合作签约银行网点10000多个。仅网点数量而言，平安达到了一个高潮。
紧随平安，中国的寿险行业掀起了大干银保的热潮。
2001年11月，刚刚复业的太平人寿，借银保之力快速攻城略地，刮起了一阵“太平旋风”。2002年，复业后第一个完整经营年度，太平人寿即实现银保保费收入11.6亿元，创立了新公司低成本高速度进入市场、取得规模效应的一道典范。
2002年，国内寿险总保费收入同比增长16.56%，而银保同比增长达到400%，实现保费收入388.42亿元，占人身险保费收入的17.07%；2003年，银保实现保费收入764.91亿元，已占人身险保费收入的25.92%。
三分天下之势铸成。
2003年1月1日后，监管层放开银保代理中“1+1”模式的限制，一个银行的网点可以销售多家保险公司产品，保险公司之间的竞争愈演愈烈，导致了手续费的恶性竞争，甚至形成一些手续费支付的“潜规则”。同时，银保产品和销售同质化，例如产品多数属于储蓄替代型产品，期限短、保障低；且销售主要依托银行储蓄柜台和人员，无法深入。
在“银行—保险公司”的零和博弈中，掌握资源的银行往往占主导地位。
回溯银保在中国发展的10余年，银保升级转型总是知易行难——或者转型不成，重拾旧路；或者一收了之，银保硬着陆。前者似乎不胜枚举，后者案例如平安。
数据显示，早在2001年，平安银保的合作者就已经包括中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行、中国邮政储蓄银行、中国光大银行、中国民生银行8家银行，覆盖全国136个城市中的17540个银行网点，而银保专管员队伍也达到近千人。
巅峰之时，平安的银保业务平台资金高达百亿元。
2003年10月17日，马明哲和时任中国银行行长的刘明康交换了一纸昂贵的8年“婚约”——3年之内，平安将得到中国银行70%的优质网点独家销售其保单（第一年40%，第二年50%，第三年达到70%）；由平安出资，与中国银行总行共建银行保险部；中国银行将成为平安的主办行，到2003年底，平安全国机构的资金清算和结算将统一到中国银行账下；中银国际控股有限公司（简称“中银国际”）将得以与平安的三大外资股东——摩根士丹利、高盛以及新加盟的汇丰并肩成为平安境外上市的主承销商；双方交叉销售（保险、证券等）产品；协议为期8年。
原本秘密的协议被媒体曝光之后，震动行业。平安和中国银行之约，颠覆了此前简单销售的银保合作模式，惊动了其他三大行，同时为日后当红之银行保险公司埋下伏笔。
不过，8年太长，只争朝夕。
这张“婚约”太“贵”，后来并没有实现。2004年开始，平安自身也对银保进行了重新定位和转型；2005年，中国银行在香港成立了中银保险股份有限公司（简称“中银保险”），开始向保险业进军。
随着2004年的战略调整，平安银保几乎被腰斩。2004年、2005年，平安银保规模保费收入分别同比下滑55%和28.2%，总规模也从2003年的百亿元之上直落到2005年的52.24亿元历史低点，进而维持于所谓“盈亏平衡点”的60亿元左右。2007年，略有反弹。根据平安的年报数据，2007年，平安银保规模为72亿元，同比增长16.5%。
诚然，利润相对不高的银保被大幅裁减无可厚非。不过，硬着陆亦有负面的影响，其中尤以银保队伍流失、客户关系易分难合最为伤痛。
银保转型十年，筚路蓝缕。究其缘由，乃是没有资本整合下的转型，注定难以汇成燎原之烈火。
转机出现在2008年1月16日。这一天，保监会和银监会签署了《关于加强银保深层次合作和跨业监管合作谅解备忘录》。政策松动之后，资本层面的整合难以避免，银保转型即将超越修补的阶段，而进入一个更为开阔的维度。
传统银保收缩之时，平安却开始尝试新的增长路径。
平安在深圳建行启动了IC（IC, insurance consultant，保险顾问）计划，即保险公司把顾问式销售派驻银行网点，销售保险产品。2004年10月开始，当时平安有6名IC经理进驻建行深圳分行6个网点的贵宾理财中心。
这背后的设计师就是华人寿险业达人之一的梁家驹。2004年，儒雅清癯的梁家驹，从平安创业元老王利平手中接过寿险的教鞭，掀起了平安高管人才国际化的一个高潮。如今，平安前100位高管中有超过60位来自境外，他们带来的是平安内部体制的国际化。
鲜为人知的是，梁家驹是“非典”横行之时，马明哲挺进重灾区香港，亲自进行猎头的结果。
值得马明哲冒险的梁家驹，是华人保险圈最资深的人士之一。
1975年，梁家驹即在保险行业开始其从业生涯，就职于美国友邦保险公司。1989年已经成为美国友邦保险公司副总经理的梁家驹，转任台湾南山人寿，最终职位为南山人寿总经理，南山人寿实际为AIG在台湾市场的寿险公司。1996年到2003年梁转就职英国保诚集团，为保诚大中华区执行总裁。2004年受马明哲力邀加入平安，2006年起分别出任公司常务副总经理和首席保险业务执行官至今。
进入平安之后，梁家驹改良平安的银行保险模式，引入昔日在英国保诚时所创立的“渣打模式”，即平安在深圳与建设银行合作的IC模式，而香港汇丰保险通过这种模式用3～5年的时间超过了友邦，成为当地寿险市场新契约销售的第一。
两年之后，IC计划持续向前，推广至建行深圳分行的20多家支行网点。
2006年初的启动仪式上，仅限于深圳一地的实验，居然吸引了平安董事长马明哲与时任建行行长的常振明联袂出席。几乎与此同时，有关建行和平安可能成立银保公司的传言不胫而走。
颇有趣味的是，马明哲于现场大爆私料，称常振明和梁家驹之间其实早有渊源。因为2000年前后，时任保诚大中华区执行总裁的梁家驹，与当时代表中信集团的常振明经过最后40分钟的谈判，最终敲定保诚与中信之间合资信诚人寿的协议。
梁家驹有言，IC经理的产能很高——普通的业务员达到4000～5000就已经相当不错，而IC经理一般都能够做3万～4万。2008年，平安的IC试验扩大到4个城市，包括青岛等。除了IC，平安还在江苏南通试点FPM（financial planning manager，财务规划经理）模式。
2000年光景，中国内地市场一纸牌照尚属难求。
这一年8月，新华人寿以每股5.2元的高价，出让近25%的股份给以苏黎世保险公司为首的外资公司。如此高价，并非新华人寿价值几何，而是稀缺牌照的溢价。此时，中国正处于加入WTO的艰苦谈判之中，开放与否尚存巨大的变数。
2000年10月，一下子有4家新寿险公司拿到筹建批文，成为保险行业最为特殊的“壳”公司。这4家人寿保险公司分别是总部设在天津的恒安人寿、设在北京的民生人寿、设在上海的东方人寿和生命人寿。
此次获准筹建的4家公司中，民生人寿、生命人寿和恒安人寿其实是“老面孔”，其筹备时间均已超过5年。这3家公司几乎是和新华人寿、泰康人寿、华泰财险同时筹备的。1996年上半年，当时的保险业监督机关中国人民银行批准了新华人寿、泰康人寿和华泰财险的建立，但并未批准民生人寿和生命人寿的筹建。
其背后的原因就是永安财险的接管。曾任生命人寿监事会主席的张洪涛接受《经济参考报》采访时回忆：“中国人民银行原来是打算在1996年下半年批准我们（生命人寿）成立的，但后来发生了永安财险被接管的变故，为了审慎起见，监管机关放缓了中资保险机构扩容的步伐。”
张洪涛曾为中国人民大学财政金融学院保险学系主任、国发资本市场研究中心主任。她是保险行业少数横跨学界与商界的人。颇令人意外的是，当生命人寿真正开业之时，她已经和生命人寿无缘。不过，2004年，张洪涛东山再起，再度获得一张保险牌照，并成功筹办了新公司正德人寿保险股份有限公司。
“壳”公司是和WTO谈判的产物。
当初，在关贸总协定谈判的过程中，在讨论第六项“影响服务贸易的政策”第二款“合资伙伴的选择”时，中国政府提出外资保险公司选择合营的中方公司，必须是非银行金融机构。鉴于国内符合条件的企业相对较少，因此，保监会提出组建“壳”公司的建议，并获得国务院有关部门同意。
但是，这4张牌照有着致命的缺陷。
根据批复，这4家保险公司仅具有与外资公司在境内合资设立保险公司的资格。换句话讲，这4家公司拿到的只是筹建成立的资格，准确地讲是合资的资格，而不是营业资格。所以，这4家寿险公司在成立之后，必须先与外国寿险公司合资成立一家新的合资公司，然后才能以合资公司的名义开业经营。
这4家公司的筹备工作，不约而同地一再延期，最终止于延长期的最后时刻。引入外资之前，中方股东未战先乱。
民生人寿曾经是最让业内看好的“小天鹅”。资料显示，民生人寿是由全国工商联牵头，由中国万向控股有限公司、中国泛海控股有限公司、江西汇仁集团、山西海鑫钢铁有限公司、东方希望集团有限公司和四川新希望农业股份有限公司等民营企业作为发起人而设立的。21家股东中，民营企业所占比例在90%以上；公司8.3亿元注册资本中，民营资本的比例在80%以上。
民生人寿是中国第一家以民营资本为投资主体的全国性专业寿险公司。其独特的治理结构，被外界期许能够打破国企的沉闷，以及克服外资的水土不服。比照其同门兄弟，民生银行已经是当下最为活跃和积极的商业银行之一。不过，这样的股权结构，决定了“（民生人寿）没有一股独大，但是谁说了也不算”。
4张牌照中，恒安人寿先行一步。
恒安人寿由天津经济技术开发区总公司、天津经济技术开发区投资有限公司、天津正信投资有限公司等11家股东发起组建。2001年11月8日，恒安人寿获批成立，资本金6.51亿元。2001年12月13日，恒安人寿更换中方“大老板”。第一大股东，天津经济技术开发区总公司（以及泰达集团有限公司、泰达建设集团有限公司）被改组成为“泰达投资控股有限公司”。
2001年12月28日，东方人寿和生命人寿也同时获准成立。而半年之后，2002年5月27日，保监会才正式批准民生人寿成立。
不仅如此，寻找外资之路更为艰难。
“2001年9月17日，中国完成加入WTO的多边谈判是一个分水岭，之前是外资上门求亲，之后是我们主动攀亲。”一位当年的亲历人士称。
2001年9月17日公布的WTO协定中，对国内合资伙伴的身份限制却被取消，“壳”公司遂陷入了一个尴尬的境地。
除了牌照之外，经营权亦是中外博弈的焦点。
此前的合资寿险公司，多数以中方出让全部的经营权为代价；但是这对于4家壳公司而言，放弃很困难，甚至共享也几无可能。因为但凡共享经营权的合资公司，往往因为内部“杯葛”，干不成任何事情。无奈之下，“壳”公司们只能寻求政策解脱。2002年9月，国务院有关部门调整政策，同意外资公司参股“壳”公司。
紧接着，民生人寿和生命人寿率先突围。
2003年1月3日，民生人寿与新加坡亚洲联合控股有限公司签订入股协议，新加坡亚洲联合参股民生人寿5%的股份。但是该公司仅为新加坡第五大保险公司，在当地保险市场的占有率为10%。
2003年6月，日本Millea控股有限公司（简称“Millea控股”）以合每股3.13元人民币的价格认购生命人寿24.9%的股份。Millea控股旗下的两家公司——东京海上火灾保险株式会社和Millea亚洲有限公司分别获得生命人寿12.45%股份，持股数量分别为169094540股和169094541股，共出资1.28亿美元，折合人民币10.59亿元。
此时的生命人寿，注册资本金达到13.58亿元人民币，所有者权益超过20亿元人民币，成为国内当时新成立的保险公司中资本最高的公司，风头无两（见表5-1）。
但是，由国企、民企和投资管理公司组成的生命人寿，其整合难度非常大。
短暂平衡之后，生命人寿的部分股东一度希望转手股份。其中，武汉武新实业有限公司（简称“武汉武新”）和北京丰利投资有限公司（简称“北京丰利”）无意间成为率先浮出水面的两家公司。市场曾经猜测，这两家公司的幕后老板均为香港知名富豪郑裕彤。
2005年年中，香港“小超人”李泽楷旗下的盈科保险集团有限公司曾经希望斥资5亿港元收购生命人寿22.09%股份，这部分股权全部来自武汉武新和北京丰利（后者持有生命人寿8.84%的股份，两者合计22.09%）。
不过，这项交易最终没有获得监管部门的同意。其中关键的难题在于，生命人寿外资持股的比例已经达到保监会制定的红线。
表5-1 2006年6月生命人寿股权结构
这4家公司中，只有恒安人寿一家按照标准流程做完了动作。
2002年7月，恒安人寿与欧洲最大的互助保险公司——英国标准人寿保险公司在天津签署了一纸“婚约”。双方各出资6.51亿元人民币，各占50%的股份比例，公司的注册资本金为13.02亿元人民币。
4家公司中，东方人寿开业旋即被停业，命运最为悲惨。2004年，来自中国台湾市场的台湾人寿，原本已经铁定携2.6亿元新台币入场，参股东方人寿。但是，控制东方人寿的德隆系突然崩盘。2004年8月，东方人寿受牵连，成为第一个被保监会勒令停业的保险公司。
东方人寿成立之初，德隆系旗下3家上市公司重庆国际实业投资股份有限公司、湘火炬汽车集团股份有限公司和新疆天山水泥股份有限公司“潜入”东方人寿，其中ST重实（即重庆实业）出资4000万元、湘火炬出资6000万元、天山股份出资5000万元，各占5%、7.5%、6.25%的权益。德隆通过旗下这三家公司，实际上间接持有东方人寿18.75%的股份。
案发之后才发现，东方人寿基本被掏空——东方人寿的注册资本金8亿元中，约7亿元委托给德隆系的证券公司理财，几乎血本无归。2007年报显示，东方人寿的两家股东，潍柴动力（湘火炬重组为潍柴动力）和ST重实对于东方人寿的委屈略有表述。潍柴动力称，“由于东方人寿在中富证券、德恒证券、恒信证券进行的理财业务面临重大风险，已停业”；ST重实称，“东方人寿等均为德隆国际控制的关联企业，因德隆国际及其关联企业涉嫌违法违规经营，财务状况严重恶化，已被华融托管”。
诞生于牌照稀缺的年代，4家“壳”公司生而富贵；但是为合资而生的初衷，使得其命运增加了悲剧色彩。
日后的引资过程中，这成为与外资博弈的“软肋”，甚至是被要挟，4家公司在谈判中始终不处于主动地位。特别是加入WTO大局初定之后，牌照的价值更急速贬值，“壳”公司招亲外资之路，一度举步维艰。
即使开业之后，这4家公司多数亦不得“和谐”。其中，东方人寿“失身”德隆，至今有名无实；民生人寿一度“鲁难未已”，不复民生银行之神奇；生命人寿高管纷争，而幕后推手重重；恒安人寿虽完成合资，却表现平庸。