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在寻找保险业经营真谛的过程中，麦肯锡就是中国保险行业的一面镜子。
1996年，平安的高管们已经察觉，公司业务高速增长的背后暗藏着管理滞后的危机。但是，把脉之前，是否需要请“洋大夫”，这在平安内部引发了争论。
平安寿险董事长王利平曾回忆：“当时做出聘请麦肯锡的决策是非常艰难的。许多人怀疑，花数千万元请来的洋大夫，能对平安业务起到多大的促进作用。”
马明哲的账算得更细：“只要我们加强管理，通过麦肯锡咨询，保单持续率提高1个百分点，营销员脱单率降低1个百分点，或者全国700多个机构平均每年每个机构节约成本3万元，或者少1个机构发生重大失误，这些费用1年就赚回来了。”
1996年底，以张子欣、吴岳翰为首的麦肯锡工作组在诊断了平安的投资体系后，开出了第一剂药方：建议改变组织构架，把投资分成战略性资产分配、战术性资产分配、投资风险控制三个部分；建议公司加大资金力度，成立结算中心，实行统一管理；建议公司停止放贷和实业投资，所有资金投向国债，信托全部转向清理资产、回收贷款，简称“清收”。
仅仅第三项建议，平安就获益甚巨。
当时国债利率高达10.98%，免交所得税。实业投资的话要有20%的回报才能与之相当。于是，平安把到期收回的贷款和分公司上划的保费共计100多亿元资金全部购入国债，缓解了巨额利差损的压力。
此一役成为平安津津乐道的妙手之一。“麦大夫”乍一出手，就旗开得胜。
随后，“平安的抱负（战略规划）”“平安寿险的流程改造”“人力资源项目”等相继展开。平安成立了以王利平为负责人的发展改革中心，发展改革中心既是战略研究中心、管理改革中心，也是推广执行中心、人才培训中心。中心成为“平安的改革发动机”，地位之高，作用之大，可见一斑。
马明哲曾经评价“麦大夫”（平安内部有时也称其为“老麦”，而把发展改革中心戏称为“小麦”）的医术：“我们请麦肯锡来做，一般分为三个阶段：设计方案阶段，它拿出一个全球的最佳典范，做出发展趋势的预测，同时分析现状，告诉你怎么走这条路；第二个阶段，做一个行动方案，怎么去实现，需要什么资源；第三个阶段是提出试点，做推广。我们任何产品在全国推广，都是先做一个省，再做三个省，再做五个省，然后在全国推。”
和麦肯锡合作的最大意义是改变了平安的观念，让平安的视野开阔了很多，把平安的思维提高到了一个新的高度。1997年之前，平安是粗放式管理；1998年之后走上了专业化、精细化、规范化的路子。就如请医生来做一次体检，并开出处方来，我们知道了潜在的问题，明白自己是在沙滩上盖楼——那只好推倒，重新打地基。
“与麦肯锡公司的合作不仅是获得诊断、规划和方案，更重要的是培养了一批具有现代管理意识的干部。”
所言非虚。例如任汇川——平安新生代高管中的领军人物。1998年，入职不过6年的他便得以参与麦肯锡为平安提供的咨询项目，参与了整个财险的组织架构设计、流程再造、客户群分类等一系列改革方案的制订和执行，官拜发展改革中心副主任，为日后的崛起奠定了雄厚的基础。
实际上，连“麦大夫”团队中的主要成员张子欣、吴岳翰都最终加盟平安。
但是，麦肯锡也并非上帝。
平安还保留着一份清醒。“并不是任何药方都是符合中国水土的，在很多改革项目上，平安也都进行了自己的消化和解读。”
此后，很多保险公司希望复制平安的用法，最终是画虎不成反类犬。
2003年人保上市前，麦肯锡同样为其开出了药方，其中之一是，对于业务部门，应该按照流程进行部门设置。人保照单全收，大刀阔斧地进行改革，按照业务流程设置了产品开发部、承保管理部、团险营销管理部（面向企业客户）、个险营销管理部（面向个人客户）和理赔管理部，分管承保、展业和理赔的业务环节。
分支机构层面则建立所谓的“三个中心”，即财务中心、业务管理中心、客户服务中心。
“三个中心”模式帮助人保财险在管理上实现了“四个分离，三个集中”：业务拓展与实务管理的分离，展业与理赔的分离，查勘定损与理算赔款的分离，保费收入与支出的分离；以及资金的集中，数据的集中，查勘、定损、理赔的集中。
这样的分权现在看起来“很雷，很国际”。
但是，2004年，《21世纪经济报道》采访的一名杭州老人保的员工，却讲述了“三个中心”的另外一面。
在这样的体制下，业务人员认为，自己仅仅是把业务拉进来，是否承保、怎样理赔都不是自己所能决定的，利润当然不能由其负责；承保人员则认为，自己仅仅是按照规定进行承保而已，也不能对利润负责；而定损和理赔人员则认为，自己也是按章办事，同样不能对利润负责。
“这样，以利润为中心的考核机制实际上被合理地规避了。”
不仅如此，“业务人员针对承保人员进行‘内部公关’；定损员、修理厂和出险车主‘合作’，超额赔偿，甚至故意制造假赔案的暗流却在滋长”“这样的体制使得对车险每一个经营环节进行精细化经营和管理的设想落空”。
这是第一篇对于人保“麦肯锡药方”进行反思的文章，于人保体系内部掀起了巨大的波澜。
“麦肯锡药方”也逃不过“三年之痒”。2005年下半年开始，人保内部新的改革动议宣布停用麦肯锡的方案，变按流程设置部门为按产品线设置部门。
2006年，麦肯锡方案基本被推翻。重组后，人保设置了六大产品线部门，即车险部、财产险部、责任信用险部、意外健康险部、船舶货运险部和能源及航空航天险部。形式上，似乎又回到了事业部制的老路。
对于“麦大夫”的覆辙，业内曾经颇有争议。
一种观点认为，“麦大夫”没错，其实是人保的国企气质、执行不力导致了最终的结局。一位名叫“姚述臻”的网友在中国保险网论坛发表自己的观点称：“试想想，连新入职员工培训都没有或者缺乏，怎么可以梦想原来的工作人员一夜之间便成为符合国际管理要求的人？……这样的改革方案交给这样素质的人去执行，怎么可能不冒巨大的风险？”
另外一种观点认为，“麦大夫”显然有问题，好比为一个体弱多病的老人（平安则是一个青年小伙），于盛夏猛开一剂补药，即使不死人，也会十去七八分。
孰对孰错，这是一个悬念。