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5张新牌照中，硕果仅存的就是泰康人寿。二度创业、“卖相”英俊的陈东升创造了一个奇迹。
1992年5月，国家体改委下发《股份有限公司规范意见》和《有限责任公司规范意见》，自此，定向募集从而建立股份有限公司真正可以成为现实，拉开了中国企业界著名的“92派”创业的序幕。
是年，陈东升怀揣筹建人寿保险公司的计划找到了当时在中国人民银行总行任职的任道德，两人一拍即合，成为泰康人寿最早的创业者。这位生性耿直的四川人，面对着舍与得的抉择。
任道德回忆道：“从某种程度上说，面临正式加盟泰康的选择时还是有一些患得患失。毕竟在交通银行，我是副局级干部，干得还不错。‘下海’来泰康，马上就成了‘三无干部’——无主管、无级别、无挂靠单位，思想上确实有过复杂的斗争，但我最后还是被陈董的真诚打动。”
于泰康人寿之前，任道德已经有多年的金融行业从业经验，曾任交通银行天津分行副行长。更早之前，任道德先后在中国人民银行综合计划司、调查统计司、办公厅工作。加入泰康人寿之后，任道德长期分管泰康人寿的财务和投资。
任道德之后，王玉泉、马云（后任泰康人寿副总裁、泰康养老金公司董事长），以及创建平安北京分公司的刘经纶亦加盟。
不过，“泰康”并不是这家新公司最初的名字。“四方人寿”是陈东升最初的一个设想，这份创意稿至今仍然保留在泰康总公司的展览室。后来，陈东升希望把“四方”改为“南山”，取“寿比南山”之意。谁料，台湾市场已经有一家名叫“南山人寿”
的公司。
重新翻字典，不到一个小时，陈东升就把新公司的名字定为“泰康”，谐音太康——太康为我国夏商时代一个皇帝的年号，暗含“国泰民康”之意。
名字尚可以翻字典，但是牌照才是真正横亘于前的一道鸿沟。1993年到1996年，市场共提出100多家保险公司、30多家寿险公司的牌照申请。僧多粥少，竞争可以想象。
幸运的是，1996年，泰康人寿获得了一纸宝贵的牌照。
泰康人寿认为其获得监管垂青的原因有三：其一，泰康是第一家申请专业寿险的公司；其二，发起股东实力雄厚，包括中国国际旅行总社等大型的国有企业；其三，陈东升本人有创建嘉德拍卖的管理经验。
1996年9月16日，泰康人寿举办开业庆典仪式。签发了两张保单，陈东升是0001号，任道德是0002号，买的是“永相伴”保险。
陈东升当时说：“这两张保单是要进入泰康博物馆的。”
20世纪90年代中期的中国寿险行业，仍然没有改变粗放式经营的路子。铺摊子、上规模，先跑马圈地，谁管赚不赚钱。面对如此市场格局，泰康人寿做出了如下的判断：有规模最大的公司，有最富创新的公司，唯独没有以专业化为导向的寿险，这成为泰康人寿创业的一个逻辑原点。
不过，这句话远不如“创新就是率先模仿”有名。陈东升曾说，泰康是左眼看友邦，右眼看平安，两只眼睛看世界。
除了战略前瞻，泰康人寿最为可贵的在于财务稳健——十余年来，泰康人寿没有一笔呆账、坏账，堪称一个不大不小的奇迹。首先泰康人寿建立了稳健的财务制度，实行财务收支两条线和全面预算管理。不仅如此，分管财务和投资的任道德“上上下下都是坦坦荡荡的，不挟个人的任何私利”。
“我们的股东中，有战略投资者，有财务投资者，也有短期投资者，也曾有人想把泰康作为提款机。如果顾及情面，买他的基金，以托管方式委托理财……但是陈董坚持两个原则：第一，合规；第二，资产一定要在我们的控制之中。”任道德回忆。
在外界的印象中，泰康人寿特别偏好来自荆楚大地的湖北籍干部。而陈东升本人亦是湖北人，难免让人有遐想。
这既对，也不对。陈东升希望“找最好的葫芦画最好的瓢”，这是其用人的思路之一。
1997年第四季度，泰康人寿当时有3家分公司争取筹备开业，人们普遍看好上海、广州这样的经济发达地区。未承想，第一家开业的居然是位于中部地区、经济相对逊色的武汉分公司。
泰康人寿武汉的领军人，恰为辞官“下海”的厅级干部胡昌荣。时至今日，很多武汉的老保险人还记得1998年泰康人寿的千人大招聘。这个有“挖角”嫌疑的做法，吸引了2700多人前来应聘，一下子引起轰动。
这还不是胡昌荣最大的贡献。
4年之中，胡昌荣为泰康人寿培养了大批本土的中高层管理者，这些来自湖北的“子弟兵”迅速成为各个分支机构的领军人物，例如泰康人寿福州分公司、重庆分公司的总经理都曾来自武汉分公司。甚至在胡昌荣上调北京之后，武汉分公司仍然运转畅通，业绩于泰康人寿体系内部名列前茅。
2000年，胡昌荣出任泰康人寿总公司副总裁兼人力资源总监。
胡昌荣任内，泰康人寿先后从境内外成功地引进了首席精算师（尹奇敏）、首席信息官（王道南）、首席训练官（曾恩明），以及几十名总公司部门和分公司总经理。湖北人胡昌荣不折不扣地成为泰康人寿最大的“组织部长”。
2000年之前，因为严格的控制政策，泰康人寿只有北京（营业总部）、武汉、广州、沈阳、成都和上海等6家分公司，同时，老实的泰康人寿也没有异地偷偷作业的“小动作”，因此整体发展并不快，也落后于同期、同城诞生的新华人寿。
这场“‘泰康—新华’德比”
，新华人寿一度领先，规模上，其曾经牢牢占据保费第四的座椅。但是公司间的“德比”不是短跑，而是长跑，新华人寿恰恰输在内功。
中国的寿险公司，规模和偿付能力总是一对矛盾。
虽然发展相对慢一拍，偿付能力压力同样存在。1999年，泰康保费6.31亿元，公司总资产18.9亿元，资本饥渴成为第一次私募的初衷之一。2000年11月21日，泰康引入瑞士丰泰人寿、苏黎世洛易银行、新加坡新政泰达投资和日本软库银行集团4家外资股东，注册资本从6亿元扩充至8亿元。泰康的偿付能力达到惊人的736%。
其实，瑞士丰泰人寿并不是第一家“提亲者”。彼时之寿险市场，牌照尚属稀缺，因此有超过100家的外资公司到泰康人寿做审慎调查，包括欧洲、北美、日本等地很多著名的寿险公司。
不过，与泰康人寿接触的顶级美国公司都希望未来能在泰康人寿有更强的“话语权”，这和陈东升心中“保持经营权的完整性和独立性”差别较大。因此，与美国公司的接触几乎都止于原则层面。而来自欧洲的瑞士丰泰人寿则更为善意，最终如愿以偿。
2001年，受惠于监管部门的政策，泰康人寿一下子获批18家分公司、138家中心支公司，分支机构迅速燎原全国。2003年，泰康人寿全国机构战略布局完成。快速扩张难以避免地留下后遗症。尽管泰康着力控制成本，开办一家分公司的费用从初期的2000万元降为400万元；但是由于铺设机构多，运营投入加大，加之开办费用和运营成本一次性摊销计入成本，泰康人寿在2001年、2002年出现亏损。
而年均30%的增长，也极大地消耗着泰康人寿的偿付能力。
2003年，泰康人寿的偿付能力巨幅下降至114%。陈东升不得不再度考虑如何应对快速增长之后公司偿付能力不足的问题。2004年，泰康人寿抓住政策的变化，首发了国内第一支次级债，规模13亿元，极大地舒缓了公司的偿付能力压力。
此后，次级债亦成为中国保险公司账面改善偿付能力的法宝之一。不过，中国的寿险行业还需要寻找一条可持续发展的健康的偿付能力路径。
2004年，陈东升登上了《财富》杂志中文版的封面，其评选词为：“2004年度中国商人，富有激情但不失稳健，立志要将泰康人寿带进世界500强。”
这是一个意外。
1988年开始做杂志，并且模仿《财富》500强排序方法的陈东升，或许没有预料到自己的照片会在16年之后出现在《财富》的封面之上。
其实，泰康人寿并不是陈东升的第一次创业。市场有谚巧妙地总结了陈东升的三大事业：陈东升史无前例地赚了三种人的钱，古人、今人和未来人。
赚古人的钱是指陈东升创办的嘉德拍卖，拍卖当然是和古人、古物相连的；赚今人的钱是指陈东升出任董事长的宅急送，宅急送是现货买卖，赚现在的钱；赚未来人的钱就是指泰康人寿，寿险公司当然是赚未来人的钱。