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在市场经济的环境中，深圳市政府与企业的角色定位应该清晰而且坚定。政府尊重企业作为市场主体、创新主体的地位和权利，为企业在市场上“冲锋陷阵”创造环境。深圳市创新投资集团有限公司（简称“深创投”）的建立和发展之路，非常精彩地体现了这些。
1999年8月，深圳市政府投资5亿元、几家国企投资2亿元成立深创投。“投资公司”这种类型的企业当年在国内刚刚兴起，没有多少运营经验。在这种情况下，对这样一家100%国有股份的国企来说，政府在管理和投资方面做些严格限制很正常，比如投资区域限定在本地，要投一些政府重点关注的项目，从而最大限度地支持当地经济发展。
但深圳市政府没有这样做，他们在筹备时就请来了多位外籍专家做顾问，以便借鉴国际经验来办好这件新鲜事。深创投成立之后，政府确定了三条经营原则：第一条是政府引导、市场化运作，按经济规律办事，向国际惯例靠拢；第二条是立足深圳、面向全国；第三条是政府“不塞项目不塞人”。第三条是一位分管副市长提出来的，而且这位领导自己带头做到了这点。
三条原则的核心理念是市场化，按照市场化原则界定政府与企业之间的关系，让深创投拥有自主的经营管理权。这在当时的环境下是非常不容易的事，体现了施政者对市场经济的笃信。市政府还从上海请来了证券界奇人阚治东担任公司首任总经理，放手让他进行大胆改革，使得深创投从起步就建立了一套与市场经济基本适应的运行制度，其中很多做法都被业内仿效。
对深创投的市场化改革，深圳市政府一直没有停步，其中最核心的是产权“混改”，多次引民企入股，增加注册资本。如今，深圳国资委虽然依然是第一大股东，但其所持股份已经变成28%，民企星河地产变成了第二大股东，股份占比20%。作为纯国企的深创投在引入民企之后，实现了国企“实力”与民企“活力”的有机结合，激发出巨大的行业竞争力。最近十几年来，深创投发展尤其迅速，已经成为中国本土创投的领跑者，有力地支持了包括深圳在内的全国各地的创新创业。
2009年11月，为了补齐缺少高端液晶显示屏的产业链短板，深圳市政府出资注册资金45亿元、TCL出资55亿元联合成立华星光电。该项目的总投资245亿元中，市政府签约提供50亿元的建设融资。政府虽然出了这么多钱，还在用地和设备进口等方面提供了大量支持，但在经营管理上高度信任企业家李东生，企业运营完全由他和他组织的团队负责。李东生不负众望，首条技术先进的8.5代生产线投入生产第一年就实现盈利。随后不久，深圳市政府又主动转让了企业中的国有股权。有人把这誉为政府与企业完美合作的典范，李东生借助政府之力创办了一家非常优秀的企业，政府借TCL企业之力完备了区域产业链，使得深圳在电子信息产业上有更强大的竞争力，产业因此更加繁荣。
从深创投和华星光电两个案例我们能够看出，深圳市政府尊重企业在市场中的主体地位，对自身定位非常清楚，对于100%国有股份的国企和国有股份占比很高的股份公司尚能如此，更不用说民企了。在如此良好的市场环境中，各种所有制企业的创新积极性就会被调动起来，它们享受创新成功的成果，也甘于承受失败的后果。
前文提到深圳创新有著名的“6个90%”，其中4个“90%”有力地证明了企业在创新中的主体作用：90%以上的研发机构设立在企业，90%以上的研发人员集中在企业，90%以上的研发资金来源于企业，90%以上的职务发明专利出自企业。
“企业不创新是等死，但盲目创新会找死。”这是深圳企业家们的共识。这样的认知既来自其他公司大量的前车之鉴，也来自他们长期在市场中拼搏的经验教训。
2011年诺基亚手机销售市场占有率27%，这已是它连续十余次占据全球第一的位置。但仅仅过了两年，它的手机业务就因为销售量和效益急剧下滑而被微软收购，现在在智能手机市场，诺基亚的地位早已不值一提。这个手机行业的霸主遭遇滑铁卢，是因为它在智能手机时代的操作系统创新方面没有跟上，被苹果等公司迅速击败。
20世纪90年代，城市很多商场的货架上都会摆着柯达胶卷，那是摄影人最喜欢的一种器材，但现在你找遍大街小巷的商店，胶卷几乎都销声匿迹了。这是因为数码相机代替了传统相机，胶卷这种器材根本不需要了。随着胶卷市场的迅速萎缩，曾经位列世界500强的柯达公司在2012年宣布破产倒闭。
在市场经济的环境下，你只要不创新，甚至创新慢一拍或者创新失败了，就会被其他竞争对手淘汰。即使是市场巨人，也无可避免，轰然倒下时，你摸一摸它的体温还是热的。这就是市场竞争的残酷，但正是这种残酷，有力地推动着企业不断为市场提供更好的产品和服务，提高人们的生活质量。
马化腾曾在多种场合介绍过微信诞生的过程，可谓生死时速、惊心动魄。2010年，腾讯的即时通信工具QQ的用户已经多达六七亿人，在国内绝对处于老大地位。但这年移动互联网呼啸而来，他们敏锐地感受到了危机，虽然处于PC（个人电脑）时代的QQ也及时开发了手机版，但与移动互联网真正需要的工具相比还是有差距。于是，公司组织了三个团队同时做移动时代的产品，都叫微信，内部相互竞争，谁跑赢了就上线谁的产品。最后，张小龙带领广州做Email的团队跑赢了，成都的团队说亏呀，就差一个月就做出来了，但也不得不服输。马化腾说，在最后打磨的一个月，包括他在内的腾讯所有高层都在工作群里参加讨论，看什么地方用得不爽，马上就改，有时凌晨两三点群里还讨论得热火朝天。终于在2011年1月，腾讯向社会正式推出了微信。就在腾讯快马加鞭开发微信的时候，另外一家公司同时也在做类似的产品，只是进度上比腾讯晚了一点。如果那家公司提前做出来了，那今天的腾讯可能就不是现在这个样子了，微信是个颠覆性产品。马化腾每每谈起这些，就说做公司要战战兢兢、如履薄冰，不创新是最大的风险，就是等死。
有人说，一枚鸡蛋从内向外打破时，会出来一个鲜活的生命，如果从外部打破，那就意味着死亡。腾讯主动创新推出微信，就是从内打破鸡蛋。
腾讯也经历了一些不太成功的创新，比如在2009年8月新浪网推出微博这种社交工具之后，社会上一下子掀起了微博热，微博成为人们发布信息、交流意见的火爆平台。腾讯意识到这是个巨大的市场，于2010年5月推出了腾讯微博。但无论是定位还是形式，腾讯微博都与新浪微博差别不大，虽然花费了很多资源宣传推广，但市场反馈始终没有什么大的起色。2014年7月，腾讯意识到这一产品无法做大，开始减少资源投入，2020年9月将其彻底关闭，标志着这项模仿式创新走到了终点。
深圳赛格日立是20世纪90年代中国彩管企业的龙头公司，多次入围中国电子信息企业500强。20世纪末，当使用液晶显示技术的电视产品开始出现，并逐渐淘汰CRT（阴极射线管）技术的电视产品时，该企业反应过于迟钝，不仅没有加大液晶显示技术研发，反而在2003年从日本引进一条价值15亿日元的彩色CRT生产线，设备装满了近400个货柜箱。新生产线安装好之后，基本没怎么开机，更不用说满负荷生产了，因为急剧下降的订单连老的生产线都吃不饱了。2007年7月，在连续几年大幅亏损之后，企业关闭了全部四条生产线，彻底退出CRT领域，从此处于半死不活的状态。因为没有敏锐地发现技术发展方向并及时创新，赛格日立被市场无情淘汰。
我们说不创新是等死，但盲目创新也是找死。对企业来说，创新要有质量、有效益，最终要落到赚钱，能赚钱的创新就是好创新，只烧钱、不赚钱迟早会把企业搞垮。德鲁克在《创新与企业家精神》一书中指出：到20世纪初，“发明”已经从少数人的“灵光乍现”变成了有方法可循的“研究”。创新作为一项有目的、有组织的系统活动，有规律可依，是可以学习的。
观察深圳创新做得好的企业，会发现它们在创新时基本上都做到了以下几点：一是有目的地创新。有的放矢，谋定而动，不做冲动派。解决什么问题、做出什么样的产品、满足市场的什么需求、实现什么样的效益，都要提前思考清楚并做好谋划。腾讯研发微信就是要在移动互联网时代为大众提供一个即时通信系统，占领移动通信市场，目的非常明确。德鲁克认为，有目的地创新甚至能减少90%的风险。
二是有组织地创新。创新是在一个系统组织中进行，单打独斗不行。尤其是重大创新项目，需要大量人力、物力，不仅要组织好企业内部资源，还要用好外部资源进行协同创新。在创新过程中，怎么把各种资源组织好、使用好，对企业和企业家来说都是一种考验。
三是在熟悉的领域创新。虽然不能对跨领域创新持完全否定态度，但从成功率来说，还是在熟悉的领域创新更容易成功。如果放着熟悉的业务不做，反而进入一个完全陌生的领域，一切从零开始，那犯下颠覆性错误的风险就会很高。俗话“做熟不做生”是有道理的。
四是选择合适的方法进行创新。创新有很多方法，自主创新、模仿式创新、集成创新、协同创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新等都是有效的创新模式。在深圳发展早期，多数企业是做模仿创新，腾讯的QQ最初就是模仿创新的一款产品。现在深圳的企业实力强了，自主创新、颠覆性创新就逐渐多了起来。究竟采用哪种创新模式，企业应根据自身实际合理选择。
五是开展有效的管理。有效的创新有赖于有效的管理。“发明大王”爱迪生当年就曾创建很多公司，但由于管理不到位，最终几乎都以失败告终。因发明晶体管而获诺贝尔奖的肖克利1955年在硅谷创办公司做研发和技术产业化，因为其个性怪异、管理不善，核心骨干不断辞职，几年后公司被迫解散，他自己去斯坦福大学做了教授。任正非就很懂得管理的重要，20世纪末就制定了《华为基本法》，还花巨资请IBM来全面改造华为管理体系，这对华为后来的创新发展起到了关键性作用。
如何做好创新是一门系统性科学，内容丰富，需要向书本、向做得好的企业学习，需要在实践中锻炼，这样才能不断提高创新本领，提高创新效益。
深圳特区建立之后，高校和科研院所建设速度远远跟不上经济发展，尤其是在特区建立的早期和中期，这方面的资源跟内地一些省会城市都无法相比。那为何深圳企业的创新还能做得这么好？从下面诺安智能的做法中，可以看出很多深圳企业，尤其是大量中小企业所走的创新路径。
诺安智能的前身是南海石油电子企业有限公司，因为这家企业的经营一直没有起色，所以南油集团把股份逐步转让了出去。2007年，卿笃安做了这家公司的控股股东和董事长。面对无产品、无技术、无市场的烂摊子，怎么让公司起死回生？卿笃安在反复思考之后，认为做企业不是做小商小贩，必须有自己过硬的技术和产品，这是立身之本。
在南油集团工作期间，卿笃安接触了大量石化企业。以前石化行业存在一种职业病风险，就是苯中毒。当时只有一家国外公司生产检测这种气体的仪器，但价格很贵，一般企业很难大量购买配置。这让他看到了一个国产替代的大市场，觉得这是一片可以畅游其中的蓝色大海。
可是生产产品的技术从哪儿来？卿笃安是江西财经大学会计学专业毕业，没有相关专业背景，小公司也根本没有懂这方面技术的研发人员。于是，他通过朋友四处打听，找了很长时间，发现国内的大学和科研院所只有一些理论研究，这些研究距离产品化、市场化还很遥远，跟它们合作能不能研发出可用的技术是个未知数，即使研究出来也要到猴年马月。这时候，他把寻找的目光放到了国外。天无绝人之路，一位朋友告诉他，之前某个国家的一家研究院有这种技术，还帮忙介绍了曾在里面工作的两位教授，一位是柏林的彼得，一位是在另一座欧洲城市的博德维奇。
卿笃安至今仍然记得：那是2008年12月20日，他迫不及待地先飞到柏林，见到了彼得，然后又马不停蹄地飞到博德维奇所在城市。这两位教授是大学同学，毕业后成了同事。那家研究院解散之后，彼得回到柏林大学当了教授，而博德维奇则赋闲在家。两位教授明确表示他们掌握这方面的技术，但当时研究的目的是其他用途，检测的有毒气体种类跟工业用途的不一样，精度要求也没那么高。如果要用在工业化场景，还要做更多的研究和实验。
要把一项其他领域的技术改变成工业用途，其过程十分不易。经过艰辛努力，2012年他们终于完成产品设计和样机生产，实现了技术产业化；此后又不断完善，在第二年正式投放市场，并不断赢得石化行业大客户的信赖。如今，公司在气体传感器、气体探测器等方面的技术，很多已处于国内外领先水平，拥有专利100多项、系列产品200多种。他们生产的探测器能够探测包括苯、甲醛等有害气体在内的200多种气体，除了石化行业，还运用在制药、冶金、环境监测等多个行业，他们生产的传感器已经运用在仪器仪表、汽车、智能家居、医疗等多个领域。很多产品在探测精度和使用寿命上已经远远超过国外同类产品，而且价格要低得多，实现了国产替代的梦想。
委托国外两位教授研发出来的实用技术，比如光离子传感技术等，至今仍然是诺安智能的核心技术，据此可以衍生开发出很多方面的应用产品。双方的合作范围越来越广，越来越牢固。卿笃安认为合作就要共赢，只有给双方都带来利益的合作才是长远的。公司在产品生产上可以实现100%国产化时，还是留了一点零部件由两位教授来提供，这样他们就能从中获得不错的收入，诺安产品销售量越大，他们的收入就越高。有了这样的利益共享机制，两位教授合作的积极性一直很高，还利用在欧洲的人脉关系，在研发工作之外又做起了诺安产品的推广销售。
有了先进的核心技术和产品，加上良好的经营，诺安智能的实力不断增强。在这个过程中，公司自己的研发团队逐渐建立起来，目前有研发人员40余人，其中多位是外国专家。公司在继续与国外技术团队合作的同时，还与深圳大学、上海交大、重庆大学等多所国内高校建立了合作关系。大学有设备先进的研发平台和技术实力，可以帮助公司解决技术难题。
诺安智能的创新路径，是发现市场需求之后再主动到国内外寻找相关技术，有了一定实力后再建立自己的研发队伍搞自主研发，从创新链的下游往上游力行。曾在深圳科技系统长期工作，并于2004年至2008年担任市科技创新局副局长的周路明，对深圳企业的创新有深入的了解和研究。他曾在一篇文章中说，2005年深圳市科技创新局做过一项调研，深圳科技公司97%都是以需求导向模式开展创新，极少有成果转化的方式。在深圳特区建立的早期和中期，大量中小企业的创新都是发现了市场需求再去找技术，这是一个客观事实。但最近这些年有一些新变化，就是大量高科技人才自己创业，他们是先有技术再走向市场，自己转化自己的科研成果。另外，随着深圳高校院所的增多，成果转化的分量也有所增加。但这些都不改深圳企业创新的本质，它始终是围绕市场需求这个主题来进行的。