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“我来！”这是领导力的第一句话。
发挥领导力，你要说“我来！”。这句话对应的是“领导力十律”的第一律——承担责任。
在一次讲座中，有一个经理人向我提问。她说：“刘老师，在我的团队中，每个人都想发挥领导力，我该怎么办？”
我从来没有碰到过在一个团队中，每个人都想发挥领导力的情况。为什么呢？因为领导力是动员群众解决难题，我在后面会讲得更具体。
发挥领导力不仅是要解决问题，而且是要解决难题。 在一个团队中最常见的情况，不是每个人都想解决问题，而是每个人都不想解决问题。
所以我对她说：“你说的很可能是这样一个情况，在你的团队中，不是每个人都想发挥领导力，而是每个人都想当领导。”他们说的不是“我来发挥领导力”，而是“我来当领导”。
领导力是从英文单词leadership翻译过来的。我有时说，“领导力”翻译成“领袖力”可能会更好一些。
leader这个英文单词在中文里有两种译法。一种是“领导”。在现代汉语中，领导常常指的是担任领导职位的那个人。我们说这个人是我们单位的领导，那个人是我们部门的领导，指的是他担任领导职位。
另一种对应leader的翻译是“领袖”。什么叫领袖呢？ 真正实施领导活动、真正发挥领导力的人，我们称之为领袖。 所以常常会有这样的情况，A是我们团队的领导，但是B才是我们团队的领袖。
领导力实际指的是领袖力。但是为什么我们不把leadership翻译成领袖力呢？
因为在中文语境当中，我们往往把领袖跟那些非常高大的形象、非常伟大的人物联系在一起，我们往往认为只有甘地、马丁·路德·金等这样的人才能被称为领袖。实际上，我们从幼儿园开始就可以观察到领袖的存在，那些真正实施领导活动的人就是领袖。
担任领导职位的领导和真正发挥领导力的领袖的区别，是领导力的第一个关键区别。
被我们称作领导的人，是担任领导职位的人，而领袖是带领大家解决问题的人。换一种方式说， 领导是有下属的人，而领袖是有追随者的人。
领导有地位，领袖有成果。
我们从来不会把一个没有成果的人称为领袖，但是我们会把很多没有成果的人称为领导，只是因为他们有这个职位。
领导维持现状，领袖迎接变革。
领导维持现状有很多原因，比如说他看不到需要变革，或者说他看到了需要变革，但是没有能力变革。还有一个原因，现状对他有利，现状之下他是领导，所以他想要维持现状。
领袖迎接变革，不是为了变革而变革，而是为了有成果。这个道理其实很简单。我们在企业里工作都知道，客户在变，市场在变，竞争对手在变，技术在变，我们必须要变革才能创造出成果。
即使在相对更稳定的政府部门、非政府组织工作，你也会发现环境在变化，你服务的对象在变化，人们的需求在变化，所以你也必须要改变。
领导运用权力，领袖运用影响力。
领导的权力来自他的地位。领袖可能有职位，也可能没有职位，也就是说他可能有权力，也可能没有权力。即使他有权力，他也知道要发动变革的话，光靠权力是不行的，还必须要运用影响力。
领导抓权，领袖授权。
领导抓权，让自己伟大。领导抓权有一个很简单的理由，因为领导没有权力往往就什么都不是了，所以他必须要把权力牢牢抓在手里。
领袖往往是授权，让众人伟大。为什么？我们要回到前面讲到的“领袖有成果”“领袖迎接变革”。领袖知道，要创造成果、迎接变革，只靠自己是不行的，还必须要靠大家。自己改变了没有用，要让大家都改变才能创造出成果，而要靠大家，就要让大家都有权力，就要把权力授予大家，让每个人都伟大起来。
我小时候看电影，对某些打仗的电影镜头印象深刻：国民党反动派的军官挥舞着手枪，站在队伍的最后面，喊：“兄弟们，给我上！”共产党的军官挥舞着手枪，冲在队伍的最前面，喊：“同志们，跟我上！”
这也是领导和领袖的一个区别： 领导往往是说“给我上”，领袖往往是说“跟我上”。
我说的领导和领袖，在英文里都叫leader，区分不开，所以西方人用老板（boss）和领袖（leader）来区分。香港企业家李嘉诚也这么区分。
李嘉诚说：“我常常问我自己，是想当团队的老板，还是想当团队的领袖？做老板简单得多，你的权力主要来自你的地位，而你的地位可能源于上天的缘分或凭借你的努力和专业的知识获得。做领袖较为复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。”
有一次我给一个总裁班讲课，在座的都是企业的一把手或二把手。有一个人就说：“我们能够坐在这里，就是我们领导力的证明。”我说你能够坐在这里，只证明一件事，就是你有领导职位，别的什么都证明不了。
他可能觉得奇怪：我没有领导力怎么可以坐在这里呢？我打了个比方：如果你是李嘉诚的儿子，那就是“上天的缘分”，不管你有没有领导力，99.99%可以保证你当上一个老板。李嘉诚所说的“专业的知识”也可以让你当上老板。比如你做销售做得不错，在10个销售员里你卖得最多，你的上级要提拔一个销售主管的时候，很可能就会提拔你，但这都不能证明你有领导力。
李嘉诚说：“做领袖较为复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。”我一般不提倡把领导力归结为魅力。如果说领导力是源自魅力的话，那绝大多数人都要绝望了。
可以说，绝大多数人都没有太多的魅力。在这个总裁班上，真正有很强个人魅力的人是少数，不会超过两三个吧？那其他人对领导力是不是要绝望了呢？
实际上， 魅力不是你发挥领导力的先决条件，魅力是你发挥领导力的结果。 也就是说，不是你要有魅力才能发挥领导力，而是如果你发挥了领导力，大家才会觉得你很有魅力。如果你持之以恒地说领导力的十句话，大家就会认为你越来越有魅力。
关于领导力，有一个争论：领导力到底是什么？一开始的领导力研究试图把领导力归结为人格品质，去研究这些东西，国内也有人持这样的观点。有人跟我说领导力是形容词，理由是领导力可以归结为一些个性，而个性往往是可以用形容词来描述的。但是，个性往往是天生的。
我说领导力不是形容词，领导力是动词。但是，如果你不停地采取领导力的行动，持之以恒地做这些动词，这些动词就会变成你身上的形容词。
马丁·路德·金、甘地、张瑞敏这些人卓有成效地发挥了领导力，跟那些没有发挥领导力的人的区别是什么呢？是这些人有什么不同的人格品质吗？
我在前面已经说过了，领导力以前的一个研究重点，是研究这些人有什么不同的品质。比如，这些人是不是性格外向？或者，这些人是不是智商很高？研究结果是，没有找到普遍成立的共同点。A学者研究一群人，找出几个共同点；B学者研究另外一群人，又找出来另外几个共同点。现在的普遍结论，是在人格品质上没有普遍的共同点。
这些人的共同点是什么呢？我们不要从形容词上去找，而要从动词上去找。 卓有成效的领导者的共同点，是他们都会说“我来”——“我来解决问题”。
甘地领导了印度的独立，没有人要求甘地这么做，是甘地主动站出来，说“我来解决问题”。
马丁·路德·金也是这样。他领导了美国的民权运动，也没有哪个上级要求马丁·路德·金那么做，是他主动站出来，说“我来解决问题”。
张瑞敏的情况稍微复杂一点。当时的青岛市政府部门任命他去冰箱厂当厂长，你可以说有人要求他这么做。政府的任命是让他去当领导，维持局面，但是张瑞敏没有这样。张瑞敏说我们要把这个冰箱厂变成中国名牌——没有人要求他这么做。
张瑞敏实际上也是说“我来解决问题”——我来解决这个快要破产的小厂的问题，而且我还有一个更伟大的设想，我们要把它建设成中国名牌甚至世界名牌，我来解决这个问题。
我经常打这样一个比方：领导力像爱情。关于领导力像爱情，我可以讲很多。比如说我们每个人好像都知道爱情是什么，但是又很难给爱情一个明确的定义。领导力也是这样，我们好像都知道领导力是什么，但是又很难给领导力一个明确的定义。
但是，我说领导力像爱情，最重要的相似之处在于： 如果说领导力像爱情，那么领导职位就像婚姻。有爱情不一定有婚姻，有婚姻也不一定有爱情。
有的时候，因为有了爱情而有了婚姻，而随着时间的流逝，爱情可能消失了，但是婚姻还在。领导力也是这样，你可能因为发挥了领导力而被提拔到了领导职位上，但是领导力像爱情，是可能会消失的，是可能会改变的。
领导力不等于领导职位，就像爱情不等于婚姻一样。恩格斯曾经说过一段话，大家把它简化成了：没有爱情的婚姻是不道德的。
同样，我们也可以说： 没有领导力的领导职位是不道德的。 婚姻当中有很多责任，比如说抚养孩子、赡养老人，这些都是婚姻当中的责任。但是婚姻当中还有一个重要的责任，就是你要经营你的爱情。同样，在领导职位上你也有很多责任，但是最核心的一个责任是发挥领导力。
发挥领导力的第一步是什么呢？是承担解决问题的责任。为什么要给你领导职位？就是期待你解决问题，才给你这个领导职位。
你也可能会说，我这个领导职位不是别人给我的，是我自己创办了公司，自己给自己的。那我来问你：你为什么要创办这个公司？你为什么要把自己封为总经理、董事长、CEO？同样是因为你赋予了自己解决问题的责任。
领导职位首先意味着责任。发挥领导力首先就是承担责任。 你可以有领导职位，也可以没有领导职位。有领导职位，你要承担责任；没有领导职位，但是如果你主动承担责任，你就已经开始发挥领导力了。我们想一想甘地这些人的例子，他没有什么领导职位，但是他主动承担了责任，他就是在发挥领导力。
怎么承担责任？就是说“我来”——这是领导力的第一句话。
“我来”的第一种说法是：“让我来！”
面对你的上级、面对你的平级，你可以说：让我来！当你的部门、你的公司遇到一个大问题，大家都在那儿发愁的时候，你可以说“让我来！”——大家注意，是说让我来解决问题，不是让我来当领导。
你不能说：“让我先当领导，然后我再来解决问题。”你要说：“让我来解决问题。”
很多时候你还要对下级说：让我来！我们常常面对很多难题，面对难题的时候，下级往往是要指望你的。如果这个时候你跟下级说“兄弟们，给我上！”，你自己却躲在最后面，这个效果就不会好，这肯定不是发挥领导力。这个时候你可以主动说：“让我来！”
即使只是一些技术性问题，你也可以说：“让我来！”
在我的职业生涯早期，我从事的是广告行业。广告行业有一个伟大的人物叫奥格威。那个时候我读了很多奥格威写的东西，当时我对领导力没有什么感觉，只是为了学习广告怎么做。
但是后来我发现，奥格威为我后来形成的领导力思想打了一个底稿。比如说，奥格威后来已经很有名了，他创办的奥美公司也成为世界知名公司之后，他有时候仍然会亲自动手写文案——相当于说：“让我来，这个文案让我来写。”
“我来”的第二种说法是：“跟我来！”
“跟我来”与“让我来”有什么不一样？“让我来”是你主动站出来承担责任，“跟我来”是你要走在队伍的最前面，比“让我来”更进了一步。要让大家跟随你，你就要有方向。
你对下级要说“跟我来”。领导力中的“领”和“导”这两个字，都包含了方向的意思。 领导者是指引方向的人。
你对上级和平级也可以说“跟我来”。
前面讲到，面对难题，大家不知道方向的时候，你要对下级说“跟我来”。还有一种情况，就是大家知道方向，但是这件事情太苦太累，大家不愿意做的时候，你也要说“跟我来”。
世界知名的电子商务公司亚马逊，每年圣诞节的时候，库房里的工人都会很忙。圣诞节大家要送礼，就要从亚马逊订购很多东西，当作圣诞礼物。亚马逊对工人其实蛮苛刻的，工人干得很辛苦。亚马逊就直接把救护车停在仓库外面，一旦有事马上就送医院，因为工作强度太大了，很容易出问题。
至少在亚马逊创立的早期，每到忙碌的季节，公司创始人贝佐斯都会亲自到库房里，跟大家一起配送货物，这就是“跟我来”。
“我来”还有第三种说法：“我来拍板！”
发挥领导力往往要面对一些艰难的决策。这个时候，我们需要领导者勇敢地站出来说：“我来拍板！”总要有人做最后的决定。这些决定不是很轻松的决定——我在后面会讲到， 很轻松的决定往往不是能体现领导力的决定。
在你的权责范围之内，出了事故，或遭遇失败之后，你要说：“我来负责！”
我常常举牛根生的例子。牛根生的职业生涯最大的转折点，不是他被伊利辞退，而是三聚氰胺事件。之前，牛根生是大家很敬仰的企业家，三聚氰胺事件之后，牛根生在很多人心目中的形象已经不那么高大了。牛根生做错了什么事情呢？牛根生做错的很重要的一件事情，就是他没有说这句话：“我来负责！”
三聚氰胺事件之后，在内部高管会议上，他说：这件事情每个人都逃脱不了责任。在我看来，他说这件事情人人有责，就变成了每个人都没有责任。作为蒙牛的董事长、实际控制人、创始人、精神领袖，你应该说这件事情“我来负责”，但他没有这么说。
我再举另外一个人的例子，大家对他创立的企业都很熟悉，他就是星巴克的创始人舒尔茨。星巴克在2007年金融危机开始之后也遇到了一定的困难，舒尔茨重新出山当CEO。他本来已经不当CEO了，当的是董事长。他重新担任CEO后，说尽管之前我当董事长，不直接管理，但是我同样对这些事情负有责任。
作为一个公司的CEO，你首先要为这个公司大大小小的事情承担责任。作为一个部门的经理人，你也要为这个部门大大小小的事情承担责任。出了问题，你应该说“这首先是我的责任，我来负责”。尽管直接的原因在你的下属，但是确实也是你的责任。你对下属的选择不当、教导不力，等等，这些都是你要承担的责任。
在我做讲座的时候，有时候会有人提这样的问题：“刘老师，你讲的这些东西是不是更适用于民营企业？”也有人问：“是不是更适合外资企业？”大家可以猜想一下，问这些问题的人来自什么企业。
他们陷入了一个误区，这个误区就是：我所处的环境限制了我发挥领导力，我所在的这个组织限制了我发挥领导力，我现在不能发挥领导力是因为我的上级怎么样，是因为我的企业怎么样。
我认为，你首先要说“我来”，你要说“我来承担我发挥领导力的责任”。
我讲的这些东西适用于一切企业，适用于一切组织。大家想一想，不管在国企、民企、外企，如果你对你的上级说“我来解决问题”，而不是说“我来当领导”；如果遇到脏活累活，你对你的下级说“跟我来”，大家是不是会对你另眼相看呢？这个另眼相看基本上会是好的另眼相看。
在后面我还会讲到其他说“我来”的情形。承担责任的“我来”，就先说到这里。下面，你们可以说：“我来”提个问题。
我的问题其实是关于“引子”那一部分的。你说：“说”是“做”的一部分，“说”推动“做”。但是我之前看到一种研究说，如果你在做一件事情之前，把你想做的这件事情先说出来，你就提前获得了心理上的成就感，这反而对完成这件事情不利。你怎么看这个观点？
这个问题可以从两个层面来回答。从抽象的层面，也就是理论层面来看，“说”对“做”是不是有推动作用？提问者1说的这种研究认为，如果你先说了，你就提前获得了满足感，可能你就不会去做了。还有一种研究认为，你说完之后会推动自己去做。这两种研究到底哪一种对，现在从学术层面我很难断定。
但是，从具体的层面，即领导力的十句话的层面来看，这十句话是推动你去做的。就拿“我来”这句话来举例。我有意识地在我的生活当中运用“我来”这句话。比如说我工作一天回到家，我太太也工作一天回到家，两个人都很累了，谁来做饭呢？我说：“我来！”
大家注意，不是说你说完了就完了，你说完了就得真的去做饭。在这个场景当中，不会出现你说了就获得了满足感，就不再做了。这是一个口诀，你说完之后还必须去做。当然，你可以不说而是直接去做。但是显然，不管说不说这句口诀，你都需要去做，这才是根本。
我跟刘老师说到的情形很像，我从来没有想当经理，也没有想管人，就是因为后来业绩出色，上级就让我当了经理。我特别想只当销售，因为可以拿到很高的收入。后来管人以后，我最开始也常说“我来”，有难题我就上。后来开例会，我让大家评价我。当时公司的文化就是畅所欲言，大家都能相互评价，但是听到评价后我很难受。他们说，你就认为你行，你觉得我们都不如你。当时我真的很受打击。
如果你什么事情都说“我来”，会带来一系列的问题，这是为什么？我也从两个方面来回答。
第一个方面，说“我来”，并不是“我来包办一切事情”。很多时候你要说“跟我来”，不是只有“我来”，他们待在那儿不动，而是他们得跟上。
第二个方面，发挥领导力不能光说“我来”，后面还有九句话呢。
我正在创业，需要让员工多说“我来”，怎么才能让员工多说“我来”呢？
这个问题太大。可以说，后面的领导力的九句话都是在回答这个问题。但是我想说，领导力的第一句话也是在回答这个问题。当你经常说“我来”“跟我来”“让我来”，并且出了问题你说“我来负责”的时候，你已经做出了表率，其他人就更愿意说“我来”了。
反过来，如果你什么事情都说“你上”，作为CEO，你总是跟部门经理说“你上”，那部门经理就会对员工说“你上”，而不是说“我来”。
另外，你需要想一想你提这个问题的深层次的心理活动：你是不是因为觉得“我来改变”太难，所以想要“他们来改变”呢？这一讲我们讲的是要求自己，而不是要求别人。 修炼领导力首先需要说：“我来改变！” 你不改变，你也改变不了别人。 CEO不改变的话，员工是不会改变的。