下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
很多时候，组织在大规模敏捷方面投入成本，却没有投资于团队的流畅度或组织能力。
很多时候，组织试图扩大敏捷的规模，而实际上却没有能力实现敏捷。他们在规模化敏捷方面投入了大量的时间和金钱，而没有投资于团队的流畅度或组织能力。这种做法永远都不会奏效。
要扩大敏捷的规模，你需要扩大组织的能力，以实现敏捷。这种能力包括三个部分：组织能力、教练能力和团队能力。
组织在尝试引入敏捷时，所犯的最大的错误之一是没有进行第4章所述的投资。但是，即使组织认真对待这些投资，也可能存在一些隐藏的问题。在花大价钱推广敏捷之前，要先解决组织能力方面的问题。如果你与专家顾问合作，他们会有具体的建议，如果你是单独行动，可以从一个试点团队，或者一个不超过五个人的小团队开始。
当试点团队发展他们的流畅度时，会发现阻碍他们实现流畅度的组织障碍和问题，记下这些问题，它们很可能会再次出现。你不需要在整个组织内解决这些问题，但你需要为每个希望实现敏捷的团队解决这些问题。
一旦你的组织有能力支持敏捷流畅度团队，那么你就可以进一步扩大规模。在那之前，尽管积极推动敏捷是很诱人的，但除了试点团队之外，其他人都要坚持使用现有的方法。
你需要一个或多个教练，他们可以帮助你解决扩展敏捷的大问题：跨团队的协调、组织能力、产品管理，以及变革管理。尽管你可以使用书籍和培训来培养这些教练，但最好还是聘请有经验的人。
你还需要熟练的团队级教练，这可能是限制你扩展能力的主要原因。团队级教练是帮助每个团队变得流畅的人，他们是至关重要的。每个团队将至少需要一个，正如我在7.1.3节中讨论的那样。
你可以聘请有经验的团队级教练，或者在内部培养自己的教练。如果你采用了内部培养的方式，那么每个教练都需要资源，比如这本书，来帮助他们学习。
当有经验的团队级教练所在的团队接近流畅的时候，你可以通过鼓励他转到另一个团队来更快地扩大规模（第二部分至第四部分开头的检查表将帮助你衡量流畅度）。到那时，一些团队成员很可能有资格担任团队级教练，并可以开始在经验更丰富的团队中发展他们的教练技能。请注意要确保这种横向流动能够促进而不是损害教练的职业生涯，否则教练的供应将会枯竭。
教练技能与开发技能不同，即使是最好的团队成员也很难学会如何成为一个好的教练，你也许可以通过雇用教练来快速提高团队的教练能力。
有经验的团队级教练可以同时为两个团队工作，尽管这对追求“团队区域流畅度”的团队来说并不是好主意。经验不足的教练则应该专注于单一团队。
教练将帮助团队获得流畅度，教练的经验越丰富，进展就会越快，但仍需要时间。4.1节给出了一些粗略的数字。
你可以通过聘请大型咨询公司为团队配备有经验的敏捷开发人员来解决这个问题，其中开发人员的比例为50%或更多。如果你已经开始培养组织能力，那么拥有合适的人选和足够高的比例可以使团队瞬间变得流畅。
对这种方法要慎重。这个策略即使成本很高也是合理的，但执行起来往往会出现问题。那些能够增强你的团队的成员配置在这种方法中起到非常重要的作用，但雇用错误的公司却是这个过程中实实在在的风险。每个人都说他们的开发人员有敏捷技能，但即使是大名鼎鼎的公司，也有很多没有实际能力只是在浑水摸鱼的人。如果新加入的员工拥有敏捷技能，除了几个明显的例外情况，他们通常会被限制在专注区。
增员方式中的另一个风险是教练技能。即使增加的员工拥有创造即时流畅度所需的技能（这一点不好确定），他们也不可能拥有指导技能，当顾问公司撤出时，敏捷的变革可能无法持续。
如果你雇用了合适的公司，那么人员扩充的方法是可行的。如果你采用这种方式，一定要注意辅以培养自己的教练员。不要指望员工能做到这一点；这是一个非常不同的技能组合。寻找较小的“精品”和独立的咨询公司，这些公司专注于敏捷变革和指导。你雇用什么样的人比雇用什么样的供应商更重要，特别是对于这些专业技能，小型咨询公司能更好地认识到这一点。
我注意到，在采用敏捷的公司中有一个令人惊讶的趋势：试点团队往往非常成功，激励组织进一步推广敏捷，但随后第二波敏捷团队会举步维艰。
我把这称为第二波采用者综合症。我的理论是，试点团队得到了团队需要的所有支持：渴望的参与者，组织的耐心，外部的帮助，以及一个有利于学习的任务。
然后，组织认为它的员工现在都理解了敏捷，所以对第二波敏捷团队的支持很少。经理把敏捷强加给不想要的人，不提供外部帮助，并施加更多的时间压力。
为了避免第二波采用者综合症，请记住，一个团队的成功并不能自动保证另一个团队的成功。每一个团队在第一次尝试成为一个团队时，都需要得到认同和支持。