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团队的利益相关者是指每一个受其工作影响，或者对其工作产生影响的人。对于你的敏捷改进工作，利益相关者还包括其他对你想做的改变有影响的人。
我们已经讨论了团队成员和经理的支持，你不需要让其余利益相关者都接受你的敏捷计划，但你确实需要让那些有很大政治影响力的人接受你的计划，如果他们不这样做，就会悄悄地破坏你的努力，在六个月到一年的时间内把你的成果抽走，特别是在敏捷成功实现的情况下。
最有可能进行抵制的利益相关者是团队的业务伙伴：产品管理、市场和销售。敏捷代表了团队与这些群体互动方式的重大转变。他们习惯于预测性的方法，专注于承诺和最后期限。他们与开发团队的互动通常集中在文档、进度报告和签收上。
敏捷团队专注于反馈，频繁地交付价值，并调整计划。团队不断地询问利益相关者的反馈，然后根据所了解的情况改变计划。因为团队的计划总是在变化，所以不做详细的发布承诺。有些团队确实提供了发布预测，但即使如此，这些预测也不是承诺，而且经常变化。
一些利益相关者愿意知道到底发生了什么，而且他们有能力去影响结果。另一些人，特别是那些在过去因未履行承诺而焦头烂额的人，则认为敏捷是一种政治手段，是团队避免做出承诺的复杂方式，他们因此与敏捷斗争。
与团队的关键利益相关者讨论敏捷问题，一对一通常是最佳做法，这个话题可能是政治问题，所以要确保你和管理层的盟友一起制定策略。你可能不是进行对话的最佳人选，你的经理或利益相关者信任的人可能是一个更好的选择。
把利益相关者当作可信赖的伙伴，你希望他们能够成功。
在每次谈话中，把利益相关者当作可信赖的伙伴，你希望他们能够成功。你必须平衡多种利益，提供的是可见性和控制力，而不是可预测性，但你是为了帮助他们，你做的一切都是为了让他们的工作更容易、更成功。
敏捷使用适应性计划，这需要你在实现目标的过程中改变计划，以达到最佳效果。你可以承诺一个特定的日期，并引导你的计划来满足这个日期限定，如10.3.2节中所描述的那样，但你不能准确地预测哪些功能会在那个日期完成。
如果这还不够好，你可以使用4.8节中描述的方法来制定固定日期、固定范围的计划。这些计划不能保证是正确的，但它们至少会和你今天的计划一样好。如果这还不够，那么敏捷并不适合你的组织。
一些软件团队与其利益相关者，尤其是产品管理和销售部门的利益相关者之间存在争议性的关系，这可能会变得非常激烈。在某些情况下，坏脾气和缺乏信任可能会导致利益相关者直接拒绝支持敏捷过程，这些利益相关者可能还会反对团队在刚刚开始学习敏捷的阶段放慢交付速度（请参见4.1节）。
如果只有少数利益相关者反对，你可以选择他们不参与的团队，如果有很多利益相关者反对，或者他们的高层领导反对，你也许可以说服他们在一个单一的团队中进行试点。在这种情况下，最好选择一个利益相关者既具有影响力又渴望尝试新想法的团队。这可能需要一段时间，甚至一两年，但团队会喜欢敏捷带来的可见性和控制力，并且团队成员会说服其他同事给敏捷一次机会。
有时，软件组织试图将敏捷强加给利益相关者，如果有足够的政治力量，这很可能成功，但会导致长期的反作用。如果你面临强烈的反对，以至于连试点团队都不接受，那么敏捷就不适合你的组织了。