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5.5 获得团队的支持

敏捷以人为本,所以你需要潜在敏捷团队同意尝试敏捷。迫使人们咬牙切齿地点头同意也是可行的,但我要分享的是来之不易的经验,这条道路涉及大量的员工流动。

当我被要求帮助团队实现敏捷时,我总是在没有经理在场的情况下与每个团队单独交谈。你希望团队成员能够自如地表达自己,而不必担心受到惩罚。包括团队教练在内,如果你自己也是经理,在会议开始时要表达你对团队决定的支持,先不管它是什么,然后让团队成员在没有你的情况下与教练交谈。

当你或教练与每个团队交谈,解释该团队已被选为可能的尝试敏捷的候选团队时,我解释为什么经理对敏捷感兴趣,敏捷将给组织带来什么好处,以及对组织成员有什么影响;我还解释了改变工作习惯可能会带来压力,并且团队成员一般会经历一段混乱期,通常是三个月。为了让每个人都要弄清楚敏捷对他们的作用,我经常勾画和描述萨蒂尔变革模型(见图5-1)。

我告诉他们:“如果你们同意,我会要求你们在三个月内按照书本上的敏捷方法去做,在此期间,我们将评估哪些是有效的,哪些是无效的,并进行改进。 6个月后,你将对是否继续使用敏捷或回到你现在的状态有最终决定权”。

然后我让大家提问,团队通常有很多关于这个过程的问题,但其中一个问题是不变的:“如果我们说不,会怎么样?”我的回答也总是一样的:“那么它就不会发生。”这一点很重要!否决权必须是真实的。如果你不让人们说“不”,他们的“同意”就没有任何意义。通过给人们一个真正可以当场拒绝的机会,以及一个具体的机会来改变他们的想法,你就能安全地尝试新事物。

确保你有足够的时间来回答每个人的问题,会议通常会持续一小时左右,但有时会更长。在每个人的问题都得到解决后,提醒大家针对敏捷投反对票不会产生任何后果,而且说到做到,然后再请团队投票。

5.5.1 如果团队成员持怀疑态度……

怀疑是正常的,你应该能预料到这一点。你应该对团队直言不讳:变革是破坏性的,但其结果是有价值的。对于那些你认为团队成员一开始可能会感到沮丧或不寻常的做法,比如结对编程,要清楚地告诉他们,这将有助于消除人们的怀疑,也会使今后更容易引入这些做法。

强调这是个实验,团队对是否坚持敏捷有最终决定权。

5.5.2 如果有几个团队成员拒绝……

如果有几个团队成员不同意,请他们解释原因,并看看他们的反对意见是否可以得到解决。如果他们无法给出原因,问他们是否愿意保留这种判断,并与小组其他成员一起坚持六个月。

如果他们仍然不同意,可以考虑询问他们是否愿意调到另一个团队,但这要得到管理层的批准。如果这不是一个选项,或者如果你不知道是谁不同意(在匿名投票的情况下),那么这个团队就不是一个好的候选。

5.5.3 如果团队中的大多数成员拒绝……

如果团队不同意,那么你就得选择另一个团队。我很少遇到这种情况,但它确实发生过。在一个案例中,这是因为团队成员不相信他们的组织会给他们学习的时间。事后看来,他们是对的,好在我们没有坚持下去。

5.5.4 如果人们对自己的接受程度撒谎……

有时,人们会投票给敏捷,但同时在暗地里反对变革。除了确保人们不感到被胁迫,你也无能为力。对人们的投票进行猜测是没有效果的。

变化的本质是每个人都偶尔会有新的想法。

即使没有人撒谎,变化的本质是每个人都偶尔会有新的想法。你需要在这些反对意见出现时加以解决。当这些意见出现时,提醒人们注意,他们同意坚持六个月的实验是有帮助的,但有一个明确的结束日期,如果到那时仍然没有效果,他们可以改变主意。你要有同情心并尊重他人,改变习惯需要时间,人们可能会觉得他们所遵循的规范已经变化了。

根据我的经验,到了六个月的时候,变化的混乱就会过去,人们会对他们的敏捷系统感到满意,在我工作过的每个团队中都是如此。 Uy90C/8EVXG83YfU7DJIA13yaXSak0evm44F8mI0uJcM89589v4pfkiOWLJPl+42

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